Актуальные подходык управлению риском поставщика Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УДК 658.5

Актуальные подходы к управлению риском поставщика

А. Н. Феофанов, М. В. Турапин

Минимизация потерь на всех этапах жизненного цикла продукции в условиях неценовой конкуренции и переменчивого рынка стала обязательным условием получения стабильно прирастающей прибыли и сохранения позиций на рынке для производителей продукции и услуг. Одним из способов минимизации потерь является применение принципов риск-менеджмента при выборе поставщика. В статье приведен краткий обзор работы с поставщиком, основанный на современных тенденциях управления риском. Рассмотрены метод многокритериальной оценки поставщика и метод развития поставщика.

Ключевые слова: риск,управление, критерий, поставщик, стандарт, развитие, методы анализа, оценка.

Не существует ни одного вида деятельности, в котором бы не было риска. Наибольшую прибыль, как правило, приносят крупномасштабные проекты с многомиллиардными вложениями и повышенной долей риска. Современные международные стандарты определяют риск как комбинацию вероятности события и его последствий [1].

Главная цель менеджмента — добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особенное внимание уделяется постоянному совершенствованию управления рисками — риск-менеджменту.

Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Важность управления риском становится выше, когда в производстве задействованы сторонние организации [2]. Риском можно управлять, используя разнообразные методы, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска. Оценка риска может

быть применена на всех стадиях жизненного цикла продукции. Обычно ее многократно используют с различными уровнями детализации на каждой стадии жизненного цикла для принятия решений. Схема управления риском представлена на рис. 1.

Согласно исследованию, проведенному Ernst и Young, в группе сопоставимых компаний лучшие финансовые показатели демонстрируют организации с развитыми системами управления рисками (рис. 2). Такие компании получают конкурентное преимущество, выраженное в более высоком темпе роста доходов, показателей EBITDA (прибыль до вычета расходов по уплате процентов по долговым обязательствам, налогов и амортизационных отчислений), EBITDA/EV (прибыль до вычета расходов по уплате процентов по долговым обязательствам, налогов и амортизационных отчислений / стоимость компании) [4].

Любой крупномасштабный проект связан с привлечением широкого перечня поставщиков сырья, материалов и услуг. На рис. 3 представлена взаимосвязь рисков, связанных с поставщиком, с производственными и реализационными рисками. Как видно из схемы,

ШШШМБОТКА

Установление контекста

Внешний контекст Внутренний контекст Контекст менеджмента риска Разработка критериев и определение структуры

Идентификация рисков

Что может случиться, когда, где, как и почему?

Анализ рисков

Идентификация существующего контроля

Определение вероятности Определение последствия

г

Определение уровня риска

Оценка рисков

Сравнение с критериями / набор приоритетов

^Обработать риски?^ Обработайте риски

Идентификация вариантов Оценка вариантов

Подготовка и выполнение вариантов обработки

Анализ и оценка остаточного риска

00 (О

со 00

(О

о

о

oq

t-"

Доход

EBITDA

EBITDA/EV

Рис. 1. Схема управления риском [3]

неблагоприятные проявления риск-факторов поставщика могут привести к увеличению общих издержек и снижению объемов реализации продукции, а в дальнейшем и к снижению основных экономических показателей деятельности организации.

Последствия применения в производстве некачественных материалов могут носить разный характер — вплоть до многомиллионных убытков и потери ниши на рынке. Убытки от использования некачественной арматуры при ремонте и обслуживании БДК (большой десантный корабль) «Александр Отраковский» по результатам прокурорской проверки оценены в 500 тыс. рублей [6]. Размер ущерба от использования некачественных материалов

Рис. 2. Годовые темпы роста за период с 2004 по 2011 г. с учетом степени развития системы управления рисками [5]:

| — компании-лидеры — 20 %; Q — основная группа — 60 %; Щ — замыкающая группа — 20 %

при строительстве участка Альмеж — Скря-бино автомобильной дороги Киров — Котлас — Архангельск общей протяженностью 14,3 км оценивается Генпрокуратурой в размере 16,5 млн рублей [7]. Этих убытков можно было избежать, используя качественные материалы поставщика.

Одним из способов идентификации рисков поставщика является применение на стадии выбора поставщика стандартной таблицы рисков (табл. 1) [3].

Даже имея в своем распоряжении полный перечень возможных рисков, связанных с поставщиком материалов или услуг, менеджер компании сталкивается с проблемой оценки вероятности того или иного риска. Для наиболее точной оценки вероятности риска можно использовать статистические модели, построенные на основании работы компании с другими поставщиками. Применение вышеназванных моделей не позволяет в полной мере идентифицировать и оценить риск поставщика.

В данной ситуации целесообразно введение в функциональную модель организации функции оценки и развития поставщика. В зависимости от масштабов компании эту функцию может выполнять как один человек, так и целое подразделение. На практике большое количество компаний используют программы развития поставщиков. Например, компания Intel решила использовать местных поставщиков при выходе на малазийский рынок в 1972 г. и разработала программу развития поставщиков из семи шагов, которая начиналась с выявления способных и готовых к развитию поставщиков, а заканчивалась предо-

ШШШМУТКА

Риск И 1.1 отказ поставщика от поставки по внутренним причинам

Риск И 1.2 отказ поставщика от поставки по внешним причинам

Риск И 1.3 нарушение срока поставки от поставки по внутренним причинам

Риск И 1.4 нарушение срока поставки от поставки по внешним причинам

Риск И 2.1 —

отказ постав-

щика от по-

ставки

Риск И 3.1 обнуление запасов сырья из-за отказов от поставки или нарушения срока

Риск И 5.1 — выход из строя производственного оборудования по внутренним причинам

Риск И 6.1 — нарушение производства из-за И 5.1 и И 5.2

Риск И 5.2 — отказ основного производственного пе-сонала

Рис. 3. Взаимосвязь рисков поставщика

ставлением статуса «глобального поставщика». Международное значение развития поставщиков отражено в «Руководстве по развитию поставщиков», выпущенном ООН и предлагающем помощь компаниям в развивающихся странах в установлении долгосрочных отно-

шений с крупными мультинациональными компаниями [8].

Перед тем как принять решение о применении метода развития поставщика, необходимо определить стратегически важных поставщиков. Для этого целесообразно применить много-

Таблица 1

Стандартная таблица рисков поставщика

Риск Возможные последствия Рекомендуемое решение

Финансовая нестабильность контрагентов Перебои и задержки поставок: штрафы от клиентов; потеря клиентов вследствие задержек или повышения цены. Банкротство поставщика: затраты на поиск нового поставщика; срыв поставок клиентам; штрафы от клиентов; потеря клиентов вследствие задержек и повышения цены Тщательный подход к выбору поставщиков (учет надежности и репутации при выборе поставщика, анализ отчетности, контроль деятельности поставщиков). Подготовка к возможным затруднениям (создание финансовых и прочих резервов, покрытие убытков на одном рынке за счет прибыли на другом)

Контрактные риски: нарушение контрактных обязательств; отклонение фактических затрат на выполнение контракта от запланированных; валютный риск; ценовой риск Перебои и задержки поставок: штрафы от клиентов; потеря клиентов вследствие задержек или повышения цены. Рост расходов: повышение закупочных цен; увеличение затрат на транспортировку Тщательный подход к выбору поставщиков (учет надежности и репутации при выборе поставщика, анализ отчетности; контроль деятельности поставщиков). Контрактные опции (внесение в контракт штрафов за нарушение обязательств, внесение в смету возможных отклонений, внесение валютного и ценового риска в контракт). Создание финансовых и прочих резервов

Поставщики не в состоянии обеспечить необходимые объемы Нехватка сырья и оборудования для производства, товаров для продажи: потеря доли на рынке, недополученная прибыль от низкого объема продаж, затраты на поиск новых поставщиков Поиск дополнительных и альтернативных поставщиков

Низкое качество поставляемых услуг или материалов Низкое качество выпускаемой продукции потеря клиентов, необходимость снижения цены продажи, недополучение прибыли. Низкое качество сырья и оборудования, высокие издержки, аварии Смена поставщиков (поиск альтернативных поставщиков, поиск альтернативных материалов). Контрактные опции (внесение в контракт штрафов за низкое качество поставок)

Зависимость от ключевых поставщиков (отсутствие альтернатив) В случае затруднений у поставщика: остановка работы в случае затруднений у поставщиков или снижение мощности. Из-за отсутствия конкуренции: повышение цен на товары или услуги, снижение качества поставляемых услуг и товаров Смена поставщиков (поиск дополнительных и альтернативных поставщиков, заключение долгосрочных контрактов, создание финансовых и прочих резервов)

Отсутствие налаженных каналов поставки сырья или составляющих: отсутствие долговременных контрактов с поставщиками; отсутствие налаженных каналов транспортировки Перебои и задержки поставок: штрафы от клиентов, потеря клиентов вследствие задержек или повышения цены. Поиск новых поставщиков и транспорта — дополнительные издержки Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками и транспортными компаниями. Поиск альтернативных материалов и технологий производства

Уход поставщика с рынка Дополнительные расходы (на поиск нового поставщика и расходы на поиск альтернативных материалов. Снижение прибыли: удорожание продукции при использовании новых поставщиков или материалов, потеря доли на рынке, недополученная прибыль от низкого объема продаж Предотвращение ухода — заключение долгосрочных контрактов. Снижение последствий (поиск альтернативных поставщиков, поиск альтернативных материалов, перепрофилирование компании, переход на другой рынок)

ШШШМИШ

Таблица 2

Критерии оценки поставщика

Критерий Интервал значений

Цена:

низкая 0,9-1

невысокая 0,7-0,8

приемлемая 0,5-0,6

высокая 0,3-0,4

очень высокая 0,1-0,2

Гибкость ценовой политики:

низкая 0,1-0,3

средняя 0,4-0,7

высокая 0,8-1

Условия платежа:

невыгодные 0,1-0,3

менее приемлемые 0,4-0,6

приемлемые 0,7-0,8

наиболее приемлемые 0,9-1

Качество продукции:

низкое 0,1-0,3

удовлетворительное 0,4-0,6

хорошее 0,7-0,8

высокое 0,9-1

Наличие свободных производственных

мощностей:

нет 0

возможно наращивание 0,5

есть 1

Уровень надежности:

низкий, менее 0,7

удовлетворительный 0,8

приемлемый 0,9

высокий 1

Деловая активность предприятия:

низкая 0,1-0,2

ниже среднего уровня 0,3-0,4

средняя 0,5

выше среднего уровня 0,7-0,8

высокая 1

Скорость поставки:

низкая 0,1-0,3

удовлетворительная 0,4-0,6

приемлемая 0,7-0,8

высокая 0,9-1

критериальную оценку поставщика. Критерии оценки поставщика представлены в табл. 2.

В зависимости от полученных оценок и контекста поставщиков целесообразно разделить на следующие группы:

• ненадежные;

• резервные;

• надежные;

• стратегические.

Проводить политику развития поставщиков рекомендуется с двумя последними группами.

Развитие поставщиков можно определить как «любые усилия фирмы, направленные на повышение результативности и (или) способности удовлетворять краткосрочные или долгосрочные потребности фирмы в поставках» [9]. На основе исследования 527 менеджеров по закупкам можно выделить пять наиболее часто используемых инструментов развития поставщиков [9]:

• обеспечение обратной связи для поставщиков с результатами их оценки;

• посещение производственных площадей компании представителями поставщика для более глубокого понимания использования частей, материалов и компонентов;

• посещение производственных площадей поставщика представителями компании для оказания помощи в повышении результативности;

• письменные или вербальные просьбы покупателя поставщику повысить какие-либо показатели результативности;

• обещание каких-либо выгод в будущем.

Всего было выделено четырнадцать инструментов развития поставщиков, сгруппированных по трем направлениям:

• прямое участие фирмы, например посещение поставщика;

• стимулы, например обещание увеличить заказы в будущем;

• конкуренция, например использование нескольких поставщиков.

Эффективное управление рисками является одной из целей деятельности предприятия. Если раньше к рискам относились спонтанно, то сегодня на многих предприятиях и в организациях есть понимание в необходимости анализа и управления рисками [10]. Собирая вместе различные приемы и методы, комбинируя их, можно построить эффективную систему управления рисками.

Литература

1. FERMA. A risk management standard. UK.: AIRMIC, 2002.

2. Феофанов А. H., Турапин M. В. Применение метода анализа рисков на стадии выбора поставщика как способ

уменьшения потерь от применения некачественного сырья и материалов // Материалы VI Всерос. науч.-практ. конф. «Машиностроение — традиции и инновации»: сб. тр. М.: МГТУ «Станкин», 2013.

3. ISO 31 000: 2009. Risk management — Principles and guidelines.

4. Юдин Г. В., Феофанов А. Н. О важности разработки автоматизированной системы управления рисками // Материалы Всерос. заоч. науч.-практ. конф. с междунар. участием «Техническое регулирование машиностроения в едином экономическом пространстве»: сб. тр. Е.: ФГАОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет», 2014.

5. Управление рисками для получения конкретных результатов. Ernst & Young, 2012.

6. Прокуратура: некачественные детали могут привести к затоплению десантного корабля «Александр От-раковский». 05.06.2013 // http://www.i-mash.ru /news /nov_otrasl /36 972-prokuratura-nekachestvennye-detali-mogut-privesti.html

7. Халатность кировских дорожников привела к ущербу в 20 млн руб. 30.10.2013 // http://ria.ru /incidents /20131030 /973648802.html#ixzz2kXaPpKxd

8. Guide to Supplier Development. UNIDO, Vienna, 2003.

9. Krause D. R. Supplier Development: Current Practices and Outcomes // International Journ. of Purchasing and Materials Management, 1997.

10. Турапин M. В., Феофанов A. H. О методических основах системы анализа рисков// Материалы Всерос. заоч. науч.-практ. конф. с междунар. участием «Техническое регулирование машиностроения в едином экономическом пространстве»: сб. тр. Е.: ФГАОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет», 2014.

11. Квалиметрия в машиностроении: учеб. / Р. М. Хвастунов, А. Н. Феофанов, В. М. Корнеева, Е. Г. Нахапетян. М.: Экзамен, 2009. 285 с.

12. Феофанов A. H., Гришина Т. Г. Риск как критерий оценки технической системы // Экономика и управление в машиностроении. 2013. № 5 (29).

АО «Издательство "Политехника"» предлагает:

Мурашкина Т. И. Техника физического эксперимента и метрология: учеб. пособие — СПб. : Политехника, 2015. — 138 с. : ил. ISBN 978-5-7325-1051-5 Цена: 180 руб.

Т. И. Мурашкина

ТЕХНИКА ФИЗИЧЕСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА И МЕТРОЛОГИЯ

Рассматриваются основные разделы теоретической метрологии: теории измерительных процедур и физического эксперимента, теории обработки экспериментальных данных при проведении измерительного эксперимента, теории планирования физического измерительного эксперимента, с которой тесно связаны такие вопросы, как разработка методик выполнения измерительного эксперимента и метрологическое обеспечение физического эксперимента.

Учебное пособие подготовлено на кафедре «Приборостроение» и предназначено для студентов, обучающихся по направлениям подготовки 200500 «Лазерная техника и лазерные технологии», «Приборостроение», может быть полезно инженерам и научным работникам, занимающимся организацией и проведением измерительного физического эксперимента.

Гриф: Рекомендовано Федеральным государственным автономным учреждением «Федеральный институт развития образования» (ФГАУ «ФИРО») в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки «Лазерная техника и лазерные технологии», «Приборостроение».

Принимаются заявки на приобретение книги по издательской цене. Обращаться в отдел реализации по тел.: (812) 312-44-95, 710-62-73, тел./факсу: (812) 312-57-68, e-mail: sales@polytechnics.ru, на сайт: www.polytechnics.ru.