CC BY
48DOI 10.47576/2712-7559_2021_2_2_82 УДК 331
Рыжов Игорь Викторович,
доктор экономических наук, профессор, кафедра экономических теорий и военной экономики, Военный университет Министерства обороны Российской Федерации, Россия, г. Москва, e-mail: ryzhovi@mail.ru
Кебадзе Оксана Григорьевна,
кафедра юридических дисциплин, Академия гражданской защиты МЧС России, Россия, г. Химки, e-mail: ksanakebadze@rambler.ru
АКТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НАУКОЕМКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ
В статье рассматриваются наиболее важные направления построения системы управления человеческими ресурсами наукоемких промышленных корпораций. Особое внимание уделяется управлению кадровым потенциалом таких государственных корпораций, как «Ростех», «Росатом», АО «Концерн Росэнергоатом». Делается вывод о том, что предприятия, проявляющие заинтересованность в персонале, обладающем конкурентными преимуществами, должны заботиться о своевременном обеспечении инновационного обновления системы управления человеческими ресурсами. Своевременная трансформация и инновационное развитие данных систем выступает наиболее важным условием обеспечения долгосрочного устойчивого функционирования наукоемких промышленных корпораций в отечественной экономике.
Ключевые слова: система управления человеческими ресурсами; наукоемкие промышленные корпорации.
UDC 331
Ryzhov Igor Viktorovich,
Doctor of Economics, Professor, Department of Economics and Management, Cherepovets State University, Russia, Cherepovets, e-mail: ryzhovi@mail.ru
Kebadze Oksana Grigorievna
Department of Economics and Management, Cherepovets State University, Russia, Cherepovets, e-mail: ksanakebadze@rambler.ru
ACTUAL APPROACHES TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN SCIENCE-INTENSIVE INDUSTRIAL CORPORATIONS
The article discusses the most important areas of building a human resource management system for hightech industrial corporations. Particular attention is paid to the management of the human resources of such state corporations as Rostec, Rosatom, Rosenergoatom Concern JSC. It is concluded that enterprises that are interested in personnel with competitive advantages should take care of the timely provision of innovative updating of the human resource management system. Timely transformation and innovative development of these systems is the most important condition for ensuring the long-term sustainable functioning of science-intensive industrial corporations in the domestic economy.
Keywords: human resource management system; high technology industrial corporations.
Исследование современного состояния человеческих ресурсов наукоемких промышленных корпораций (ЧР НПК) и наукоемких отраслей экономики России в целом, таких как приборостроение, радиоэлектроника, станкостроение, машиностроение, робототехника и др., определяющих инновационный характер производственных и иных процессов, связанных с функционированием современных организаций, свидетельствует, что с начала осуществления рыночно-ориен-тированных трансформаций национальной экономики было утрачено около 70 % работников, задействованных в отечественной промышленности [3].
Важно отметить, что изначально сформированная в Российской Федерации в ходе ре -форматорских действий система подготовки персонала оставляла желать лучшего с точки зрения обеспечения эффективности ее функционирования, что способствовало быстрой деградации в стране как среднего, так особенно начального профессионального образования. Сегодня их методическое, материально-техническое и кадровое обеспечение следует признать во многих случаях безнадежно устаревшим и неэффективным. Кроме того, большинство современных отечественных наукоемких промышленных корпораций не в состоянии обеспечить в полной мере социальные гарантии своим работникам. В результате в настоящее время в российском обществе на очень низком уровне находится престиж рабочих специальностей, а система образования далека от потребностей рынка труда [6].
Сложившаяся ситуация усугубляется непониманием как руководством, так и собственниками наукоемких промышленных корпораций значимости человеческих ресурсов для обеспечения инновационного развития производственных процессов, конкурентоспособности и устойчивости функционирования хозяйствующих субъектов. Деградация принципа системности препятствует сегодня оптимальному распределению ответственности за развитие человеческого потенциала между различными звеньями управления предприятиями, включая кадровые службы и отделы развития персонала [4].
Данные обстоятельства характеризуют собой специфику развития кадровых ресурсов национального хозяйства, отличную от
рынка труда развитых государств, что предполагает наличие особенностей управления человеческими ресурсами (УЧР) в современной России. Они также обусловливают необходимость более пристального внимания к состоянию процессов, связанных с данными ресурсами в крупных отечественных производственных структурах, имеющих достаточный опыт построения исследуемых систем.
Так, например, государственная корпорация «Ростех», созданная в конце 2007 г. в соответствии с Федеральным законом от 23 ноября 2007 г. №270-ФЗ «О Государственной корпорации «Ростехнологии», наиболее действенным путем достижения основополагающей цели собственной деятельности считает обеспечение разработки, производства и поставок за рубеж высокотехнологичной и наукоемкой промышленной продукции, поставленной перед корпорацией указом Президента Российской Федерации № 1052, видит в привлечении инвестиций в промышленные предприятия [5].
В соответствии со Стратегией развития Государственной корпорации «Ростехноло-гии» обеспечение конкурентоспособности холдинговых компаний посредством повышения их операционной эффективности требует снижения издержек, сокращения временного лага от момента разработки изделия до его вывода на рынок, повышения качества продукции и гибкости производства. Для этого в рамках корпорации реализуется ряд ключевых шагов, таких как переход на новые операционные модели, повышение эффективности элементов цепочки создания стоимости.
Обеспечение развития кадров реализуется за счет создания системы многоуровневого непрерывного образования. Предполагается, что такая система должна включать меры, направленные на закрепление персонала, формирование и развитие базовых кафедр в структуре образовательных учреждений, которые должны находиться на предприятиях, создание учебных центров повышения квалификации и переподготовки инженерно-технических работников и кадров рабочих специальностей, а, кроме того, формирование аспирантуры и докторантуры во взаимодействии с профильными вузами. На сегодняшний день у «Ростеха» и входящих в него организаций имеются соглашения
о сотрудничестве более чем с 200 вузами (например, МГУ им. М. В. Ломоносова, РЭУ им. Г В. Плеханова, МГТУ им. Н. Э. Баумана, МГИМО МИД России, ДВФУ) и более 50 профессиональными училищами, что позволяет осуществлять целевую подготовку специалистов. Система непрерывного образования кадров включает как краткосрочные, так и долгосрочные программы подготовки, которые осуществляются при поддержке ведущих вузов и организаций в инновационной сфере.
Особое внимание уделяется получению опыта и знаний в области инновационного и технологического менеджмента. В этой связи в сентябре 2017 г. была создана Корпоративная сетевая академия, реализующая портфель эффективных программ, предполагающих инновационные форматы обучения в целях развития у сотрудников корпорации необходимых компетенций, призванных реализовать ее долгосрочные цели. Академия выступает центром поиска, оценки, обучения и последующего развития ключевого руководящего состава, создания проектных команд, связанных с разработкой и продвижением высокотехнологичной продукции. Одним из ключевых преимуществ Корпоративной сетевой академии выступает работа по себестоимости, поскольку процесс обучения не предусматривает для академии получения прибыли, выступая в качестве подрядчика [7].
Достижение целей «Ростеха» и повышение инвестиционной привлекательности функционирующих на сегодняшний день 15 холдинговых компаний требует внедрения системы управления, сфокусированной на создании стоимости на холдинговом уровне (или системы управления эффективностью -performance management), что позволит направить действия сотрудников и бизнес-единиц на достижение целей корпорации, то есть на конкретный результат.
Немаловажно, что все задачи и мероприятия, декомпозированные из целей корпорации, соотносятся с контрольными показателями. Постепенно внедряется система мониторинга выполнения контрольных показателей, с чем будет связана система мотивации менеджмента и сотрудников «Росте-ха» и холдинговых компаний.
Достаточно показательным примером в
области современных решений по управлению персоналом является деятельность госкорпорации «Росатом».
Масштабное строительство новых АЭС требует привлечения в отрасль значительного количества высококвалифицированного персонала. На этот процесс также влияют такие факторы, как падение качества высше -го образования, снижение престижа технических специальностей, на которые, в свою очередь, накладываются демографические факторы (снижение числа выпускников школ и вузов). В госкорпорации «Росатом» в целях определения величины и качества человеческих ресурсов исходят из того, что, с одной стороны, численность эксплуатационного персонала, необходимого для новых строящихся энергоблоков, существенно меньше, чем требовалась для ранее построенных блоков, и здесь демографическая ситуация в стране и регионе не является определяющим фактором. С другой стороны, чтобы подготовить высококвалифицированного специалиста для атомной отрасли в современных условиях, подготовка должна начинаться чуть ли не со школьной скамьи. Исходя из этого, в «Росатом» действуют несколько отраслевых программ, нацеленных на профориентацию и повышение интереса к образованию в сфере ядерной энергетики, отбор и привлечение в отрасль талантливой молодежи, повышение качества образования.
Среднесписочная численность работников госкорпорации «Росатом» в 2018 г. составила 255,4 тыс. чел., из них: руководители 31,72 тыс. чел. (12,4 %), специалисты - 102,69 тыс. чел. (40,2 %), служащие - 10,37 тыс. чел. (4,1 %), рабочие - 110,59 тыс. чел. (43,3 %). Средний возраст работников промышлен-но-производственной группы - 43,4 года, средний возраст руководителей - 46,5 лет. В последние четыре года средний возраст работников снижается: в отчетном году доля специалистов моложе 35 лет составила 31,4 %, в 2015 г. - 27,2 %. Доля работников с высшим образованием составляет 53,7 %, что значительно превышает аналогичный показатель среди экономически активного населения Российской Федерации (29 % по данным Росстата за 2018 г.). Число кандидатов и докторов наук - 3353 чел. (1,3 %), что показывает тенденцию к снижению (в 2015 г. - 4500 чел. (1,7 %) [2].
Касаясь проблемы обеспечения кадрами высокотехнологичных и наукоемких корпораций, в том числе госкорпорации «Роса-том», кадровые службы предприятий должны научиться системно работать с высшими учебными заведениями, планировать количественные и качественные кадровые потребности на долгосрочную перспективу и предоставлять эффективную обратную связь системе образования - что и как необходимо изменить. Сегодня вузы сами формулируют, кого и чему они хотят научить. Между тем заказ должен формировать именно потребитель. Важные, прежде всего наукоемкие, отрасли экономики, группы предприятий высокотехнологичного сектора должны принимать самое активное участие в разработке профессиональных стандартов с перечнем требований и компетенций, которыми должен обладать нужный выпускник - мотивированный, креативный, квалифицированный и компетентный.
В ходе исследования вовлеченности сотрудников госкорпорации «Росатом» в деятельность компании по итогам 2018 г. было выявлено, что произошло коммуникационное отдаление руководителей от сотрудников по сравнению с 2017 г. (80 % против 85 %) [2]. Сотрудники испытывают недостаток инфор-
мации о происходящих изменениях в отрасли, их целях и содержании. Отсутствие эффективной коммуникации приводит к недостаточному пониманию того, куда движется отрасль, какие стратегические цели и задачи стоят перед каждым предприятием, что не может не сказываться на эффективности общей работы и, разумеется, не отражаться на готовности сотрудников участвовать в достижении поставленных целей. В госкорпорации «Росатом» для налаживания данного направления работы было принято решение о проведении единого Дня информирования - эффективного инструмента коммуникации для отрасли такого масштаба. Важная характеристика этих встреч - личное общение с руководителем. Не менее важны получение обратной связи от сотрудников и возможность задавать вопросы первому лицу своего предприятия или адресовать вопрос на вышестоящие уровни.
В этих условиях сформировалась стратегия управления человеческими ресурсами корпорации, где в качестве приоритетной задачи определено развитие кадрового потенциала, необходимого для достижения стратегических целей. Наиболее важные цели управления персоналом отражены на рис. 1.
Рост зффективностиработы служб управления персоналом ворганихщиях Корп орац и и
Обеспечение а полном объеме квали фиц ир чаянным и кадрами
А А
? ▼
Эффективная система аознаграждения и мотивации
Эффективное обучение и развитие персонала
Рисунок 1 - Ключевые цели управления персоналом госкорпорации «Росатом»
Решение данной задачи обеспечивается за счет повышения привлекательности корпорации, внедрения опережающей подготовки специалистов требуемого качества и количества, поиска найма и адаптации персонала необходимой квалификации и
компетенции, создания кадрового резерва, повышения лояльности работников и эффективности социальных расходов. В частности, в вузах России в 2018 г. проходило целевое обучение по заказу предприятий атомной отрасли 2093 чел. [2]
Наиболее важными процессами, обеспечивающими повышение эффективности управления человеческими ресурсами выступают: 1) автоматизация кадровых процессов; 2) формирование ключевых показателей эффективности для руководителей служб управления человеческими ресурсами; 3) унификация организационных структур служб управления персоналом; 4) вывод трансакционных процессов управления человеческими ресурсами в общий центр обслуживания.
Ежегодно госкорпорация «Росатом» формирует перечень ключевых показателей эффективности на предстоящий год. Назначение данной состоит в фокусировании усилий всех работников на достижении наиболее значимых для организации результатов, а также в увязке размеров вознаграждения по итогам года с выполнением ключевых показателей эффективности.
Наряду с мотивационной функцией, ключевые показатели эффективности прививают работникам культуру эффективности, в рамках которой все усилия должны оцениваться с точки зрения получаемой выгоды с учетом определенных принципов (рис. 2).
В госкорпорации «Росатом» и ее организациях внедряются автоматизированные системы управления человеческими ресурсами - SAP HCM для крупных организаций и 1С: Зарплата и Управление для организаций с небольшой численностью работников (до 400 чел.). На базе SAP HCM автоматизируются следующие процессы: кадровое администрирование, управление организационной структурой, расчет заработной платы, управление эффективностью деятельности (ключевые показатели эффективности руководителей и ежегодная оценка сотрудников в системе «РЕКОРД»), управление подготовкой персонала.
Следует особо остановиться на дочернем предприятии госкорпорации «Росатом» - АО «Концерн Росэнергоатом», имеющем особые задачи в области кадрового менеджмента. Кадровая политика концерна направлена на формирование и развитие оптимального по численности коллектива, способного обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию атомных станций, создание системы управления человеческими ресурсами, способной быстро и адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.
Принцип соответствия критериям SMART
Каждая поставленная цель должна быть реальной и достижимой. Результат — измерим в цифрах или определяем качественными показателями.
Принцип декомпозиции
КПЗ подчиненных года «вытекает» из КПЭ руководителей.
Принцип сбалансированности
кпэ согласованы друг с другом: последовательны и не противоречивы.
Принцип периодичности
Оценка эффективности деятельности происходит ежегодно. КПЭ известны сотруднику в начале периода и действуют на протяжении нее го года.
Рисунок 2 - Принципы формирования ключевых показателей эффективности 86 НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ -
Реализация кадровой политики концерна «Росэнергоатом» предусматривает решение следующих задач:
- своевременное удовлетворение потребностей в персонале, квалификация которого соответствует нормативным требованиям;
- обеспечение высокого профессионализма человеческих ресурсов посредством системы повышения квалификации и переподготовки персонала, участия концерна в разработке должностных квалификационных требований работников организаций атомной отрасли, осуществления непрерывного мониторинга квалификации и компетентности персонала;
- формирование культуры безопасности, обеспечивающей квалификационную и психологическую подготовленность работников, влияющих на безопасность эксплуатации АЭС;
- создание и обеспечение работы системы мотивации труда работников, включающей в себя как материальное, так и моральное стимулирование работников;
- создание условий для развития персонала, обеспечивающих карьерный рост работников с учетом их профессиональных и личностных качеств, а также потребностей производства;
- обеспечение работников возможностью поддержания здоровья путем занятий спортом на спортивных объектах концерна, реабилитации в санаториях-профилакториях; санаторно-курортное лечение работников и их детей по программе добровольного медицинского страхования; страхование от болезней и несчастных случаев;
- обеспечение социальной защищенности пенсионеров путем предоставления материальной и нематериальной помощи;
- обеспечение работников жильем за счет строительства домов на территории расположения АЭС, предоставление льгот работникам для приобретения постоянного жилья, выделение служебного жилья из фонда корпоративного временного жилья, частичной или полной компенсации стоимости проживания в съемном жилье;
- привлечение молодых кадров;
- формирование трудовых династий.
В связи со строительством новых АЭС потребность концерна «Росэнергоатом» в персонале высокой квалификации ежегод-
но растет, так как создаются новые рабочие места. Решение проблемы обеспеченности квалифицированными кадрами при сооружении новых энергоблоков осуществляется за счет внутренних и внешних источников.
Использование внутренних источников подразумевает ротацию персонала и создание специализированного резерва работников, создаваемого на аналогичных энергоблоках действующих АЭС из работников, принятых сверх нормативов численности для подготовки на ключевые должности с целью своевременного комплектования персоналом строящихся АЭС.
Использование внешних источников подразумевает прием на работу выпускников вузов, прием уволенных из Вооруженных сил Российской Федерации военнослужащих, а также вольный наем. Привлечение персонала из внутренних источников позволяет достичь экономии финансовых средств и сократить сроки подготовки персонала. В этих условиях следует акцентировать внимание на таких характеристиках трудового потенци -ала, как средний возраст работников и доля молодых работников.
В 2014 г. в АО «Концерн Росэнергоатом» стартовала программа «Стратегический резерв Дивизиона «Электроэнергетический», которая является продолжением проекта госкорпорации по созданию «Золотого резерва «Росатома». Программа направлена на развитие руководителей, которые в течение трех-пяти лет смогут претендовать на высшие управленческие должности в филиалах. Все работники прошли этапы отбора по квалификационным требованиям и управленческим компетенциям [1].
Для сотрудников, работающих на АЭС, обя -зательно прохождение ежегодного обучения по программам подтверждения квалификации. Работники ежегодно проходят обучение во внешних образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования. Основными поставщиками образовательных услуг являются такие образовательные учреждения, как «ЦИПК Росатома» и Научно-исследовательский ядерный университет «МИФИ».
В 2015 г. в концерне вступила в действие программа развития управленческих компетенций, в рамках которой 708 работников участвовали в тренингах по каталогу «Управ -
ленческии минимум».
Работники АЭС в соответствии с требованиями нормативных документов периодически проходят проверку знаний, необходимых для выполнения трудовых обязанностей. Проверка знаний проводится по нормам и правилам в области использования атомной энергии, промышленной безопасности, охраны труда, радиационной безопасности, пожарной безопасности, основным правилам обеспечения эксплуатации атомных станций, а также по должностным и производственным инструкциям.
В 2016 г. продолжилась реализация проекта «Проведение единой типовой политики в области подготовки персонала с целью повышения надежности человеческого фактора». Основные задачи проекта - выявление и распространение на АЭС лучшего опыта по подготовке персонала, совершенствование нормативной документации, централизованная разработка и модернизация технических средств обучения, создание единой электронной библиотеки учебных материалов, повышение роли лабораторий психофизио-
логического обеспечения атомных электростанций (ЛПФО АЭС). В подготовку работников входит психологическая подготовка. С целью обеспечения профессиональной надежности человеческого фактора и формирования психологических установок, адекватных требованиям высокой культуры безопасности, специалисты ЛПФО сопровождают практические занятия и проводят тренинги по развитию профессионально важных личностных качеств, принимают участие в работе комиссий по расследованию нарушений и отклонений в работе АЭС (рис. 3).
Тем не менее проведенный анализ основополагающих документов ряда крупных промышленных групп российских компаний не позволяет говорить о системности в их кадровой политике, формировании качественного человеческого потенциала на основе развития системы управления человеческими ресурсами отечественных наукоемких промышленных корпораций - лидеров национального хозяйства.
Таким образом, анализ проблемы управления человеческими ресурсами и разви-
Психофизиологическое обследование (ПФО)
Одно из основных направлений деятельности ОАО «Концерн Росэнергоатом» - подготовка и поддержание квалификации персонала
Психологическая и психофизиологическая поддержка
ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА:
квалификационные требования;
медицинский отбор; ПФО
ПОДГОТОВКА НА ДОЛЖНОСТЬ:
теоретическая подготовка; практическая подготовка; стажировка на рабочем
месте;
первичная проверка знаний;
дублирование;
выдача заключений ПФО
для получения разрешений
Ростехнадзора;
получение разрешений
Ростехнадэора;
допуск к самостоятельной
работе
План комплектования и подготовки персонала
ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛПФО
практическое решение комплексных задач по повышению и поддержанию должного уровня надежности
ПСИХ0Л0ГО-ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ОБУЧЕНИЯ:
ПОДДЕРЖАНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ:
■ для все го п е рсонал а -не менее 20 часов;
■ для персонала БЩУ-не менее 80, из них не менее
36 на ПМТ; • противоаварийные тренировки
it
управление конфликтами и стрессами; самоконтроль при проведении работ на оборудовании; приемы эффективного общения;
психологические особенности проведения инструктажей; п си хил о гн чес кое с о п ровождение п ротивоава р пи пых тренировок,
проведение тренингов перед тренажерными занятиями
ФОРМИРОВАНИЕ НА ВСЕХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ АС П СИХОЛОГИЧ ЕСКИХ УСТАНОВО КУ РА БОТН ИКОВ АЭС НА ПРИОРИТЕТ БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА:
• п одготоека вн овь п ринятых ► работников АС, не имеющих профильного образования;
• переподготовка дпя выполнения специальных работ
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
I ^ • но внешних образовательных учреждениях не реже одного раза н 5 лет
Рисунок 3 - Деятельность ЛПФО АЭС на всех этапах подготовки персонала
тия человеческого потенциала в рамках национальной экономики свидетельствует о наличии и ярком проявлении тенденции сокращения трудоспособного населения и деградации человеческого потенциала в силу общей убыли населения Российской Федерации и становления все более примитивной системы разделения труда.
В рамках экономической науки и хозяйственной практики можно наблюдать целенаправленный поиск перспективных концепций и эффективного инструментария управления человеческими ресурсами как важнейшего условия, обеспечивающего устойчивое функционирование и развитие наукоемких промышленных корпораций в стратегической перспективе. Наиболее важное влияние на формирование и конкретизацию системы управления человеческими ресурсами оказывают специфические особенности реализуемого бизнеса, определяющие стратегические цели, организационная культура и структура во взаимосвязи с постоянными изменениями во внешней среде предприятий. При существующих сегодня подходах к управлению персоналом со стороны руководителей и ученых, осознающих роль и значе -ние человеческих ресурсов в деятельности современных наукоемких предприятий, производство продукции которых предполагает осуществление значительной доли научных исследований и разработок, главным является осознание того факта, что именно человеческий потенциал, его своевременное развитие и реализация выступают ключевым условием обеспечения качества, эффективности и конкурентоспособности функционирования современных предприятий отечественной промышленности, когда кадры организации выступают в роли человеческого капитала, обладающего наиболее высокой ценностной составляющей в экономическом, социально-этическом и нравственном аспектах.
В современных условиях одним из наиболее важных и проблемных вопросов функционирования наукоемких организаций является несоответствие между ключевыми критериями оценки, используемыми при найме необходимого персонала, и существующими требованиями, предъявляемыми к его конкурентоспособности и компетентности,
которые выдвигаются в соответствии с реализуемой предприятием стратегией.
Исследование сложившихся особенностей в сфере управления человеческими ресурсами наукоемких промышленных корпораций, функционирующих в отечественной экономике, свидетельствует, что те хозяйствующие субъекты, которые реализуют многоуровневую и системную политику развития человеческого потенциала собственных организаций, включающую всю совокупность инструментов по найму, продвижению, обучению, расстановке работников, формируют тем самым конкурентные преимущества перед другими организациями, где методы воздействия ограничиваются традиционным инструментарием кадровой политики.
Таким образом, предприятия, проявляющие заинтересованность в персонале, обладающем важными конкурентными преимуществами, должны заботиться о своевременном обеспечении инновационного обновления используемой системы управления человеческими ресурсами. В свою очередь, своевременная трансформация и инновационное развитие данных систем выступает наиболее важным условием обеспечения долгосрочного устойчивого функционирования наукоемких промышленных корпораций в отечественной экономике.
Список литературы
1. Годовые отчеты АО «Концерн «Росэнергоатом» за 2010-2018 гг. - URL: www.rosenergoatom.ru (дата обращения: 01.03.2021).
2. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». Итоги деятельности за 2018 год. URL: https://www.rosatom.ru (дата обращения: 01.03.2021).
3. Кирьяков, А. Г Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (теоретико-методологический аспект) / А. Г Кирьяков. - Ростов-на-Дону : РГУ, 2000.
4. Рыжов, И. В. Современные тенденции управления человеческими ресурсами наукоемких промышленных предприятий / И. В. Рыжов, О. Г Кебадзе // Эко -номика и предпринимательство. - 2020. - № 1.
5. Стратегии развития ГК «Ростех» на период до 2020 года. - URL: http://rostec.ru/about/strategy (дата обращения: 01.03.2021).
6. Чеботарев, С. С. Инновационная модель подготовки кадров / С. С. Чеботарев, П. А. Кохно, Е. П. Дюн-дик // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России. - 2014. - № 1.
7. URL: https://rostec.ru/careers/kadrovaya-politika/ (дата обращения: 01.03.2021).
References
1. Godovy'e otchety' AO «Koncern «Rose'nergoatom» za 2010-2018 gg. URL: www.rosenergoatom.ru (data obrashheniya: 01.03.2021).
2. Gosudarstvennaya korporaciya po atomnoj e'nergii «Rosatom». /togi deyatel'nosti za 2018 god. URL: https:// www.rosatom.ru (data obrashheniya: 01.03.2021).
3. Kir'yakov A.G. Vosproizvodstvo innovacij v rynochnoj e'konomike (teoretiko-metodologicheskij aspekt). Rostov-na-Donu : RGU, 2000.
4. Ry'zhov I.V., Kebadze O.G. Sovremenny'e tendencii upravleniya chelovecheskimi resursami
naukoemkix promy'shlenny'x predpriyatij, E'konomika i predprinimatel'stvo, 2020, no. 1.
5. Strategii razvitiya GK «Rostex» na period do 2020 goda. URL: http://rostec.ru/about/strategy (data obrashheniya: 01.03.2021).
6. Chebotarev S.S., Koxno P.A., Dyundik E.P. Innovacionnaya model' podgotovki kadrov, Nauchnyj vestnik oboronno-promyshlennogo kompleksa Rossii, 2014, no. 1.
7. URL: https://rostec.ru/careers/kadrovaya-politika/ (data obrashheniya: 01.03.2021).
