Актуальность внедрения системы бюджетирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№ 3 / 2015___________________________________ISSN 2410-6070_____________________________________________________

3. Kjell Martensson and Karin Westerberg. Corporate Environmental Strategies Towards Sustainable Development, Business Strategy and the Environment. 2013 [Электронный ресурс/ Режим доступа±йр://опНпеНЬгагуда1еу. com/doi/10.1002/ bse.1852 /full

4. Mel Wilson. Corporate sustainability: What is it and where does it come from? Ivey business journal, 2013. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://iveybusinessjoumal.com/topics/social responsibility/corporate-sustainability-what-is-it-and-where-does-it-come-from

5. Каспина Р. Г. Новые подходы при формировании корпоративной отчетности в нефтяных компаниях / Р. Г. Каспина, Л. З. Шнейдман // Нефтяное хозяйство. - № 9. - 2013.- С. 14-17.

6. Kaspina R. G. Interrelation of Company's Business Model Structure and Information Disclosed in

Management Reporting / R. G. Kaspina, L. S. Khapugina, E. A. Zakirov // Life Science Journal. - 2014. - № 11

(12). - pp. 778-780.

7. Kaspina R.G., Employment of activity-based costing in the process of company business model generation/ R.G. Kaspina , L. S. Khapugina and E. A. Zakirov // Life Science Journal, -2014.- № 11 (8) .- pp.356-359.

8. Kaspina R.G. Accounting of external economic activity of Russian companies: Experience and difficulties/ R.G. Kaspina and L.A. Plotnikova // Life Science Journal, -2014. - № 11 (11).- рр. 108-111.

9. Kaspina R. G. Fuzzy Forecasting of the Cash Flow Statement Based on Accounting Data/ R. G. Kaspina and L. A. Molotov // Mediterranean Journal of Social Sciences, -2014.- №5 (24).- рр. 237-241.

10. Kaspina R. G. Small Business Innovation in Russian Universities / R. G. Kaspina and T. V. Yerina // Mediterranean Journal of Social Sciences, - 2014. - № 5 (24). - рр. -227-230.

11. Kaspina R. G. Revisiting the Application of the Abc System in the Packaging Industry Companies/ R. G. Kaspina, I. F. Nurmuhametov and N. N. Davletshina //, Mediterranean Journal of Social Sciences, - 2014. № 5 (24).-рр. 231-236.

© Э.Р. Зиннатуллина, 2015

УДК 336.14

А.Х. Ибрагимова

К.э.н., доцент

Факультет «Бухгалтерский учет и аудит» Дагестанский государственный институт народного хозяйства

г. Махачкала, Российская Федерация

АКТУАЛЬНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Аннотация

Раскрыты составные части процесса бюджетироаания на предприятиях. Исследована сущность системы бюджетного управления, как системы управления по отклонениям. Предложен переход на процессноориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, позволяющее осуществлять контроль за затратами и принятие обоснованных управленческих решений.

Ключевые слова

Бюджет, бюджетирование, контроллинг, операционные бюджеты, гибкий бюджет.

Бюджетирование активно используется компаниями как технология финансового планирования. Но при этом не все компании рассматривают бюджетирование как реальный инструментарий для эффективного управления и достижения стратегических целей предприятия.

Многие предприятия успешно применяют бюджетирование для целей планирования деятельности, однако есть вопросы, требующие разъяснений.

В основе концепции стратегического бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей -ССП (BSC - Balanced Score Card), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. ССП основывается на стратегических картах, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнеспроцессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы -

- 32 -

_____________________________МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА»

ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). Для достижения успеха в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития, который основывается на том, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы добиться определенных показателей завтра.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов [1, 201]. Бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Система бюджетирования будет строиться на основе единых правил, поэтому необходимо разработать методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Чтобы эти правила заработали необходимо задействовать «человеческий фактор». Нередко менеджеры постановку бюджетирования воспринимают как дополнительную работу, которую им пытаются навязать.

Вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.

Третья составляющая - автоматизация процесса бюджетирования. Объем информации огромен, однако его нужно обработать вовремя. Необходимо провести анализ сегодняшних показателей и составить прогноз на следующие периоды.

Конечным результатом бюджетирования является составление трех основных бюджетных форм:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Все три формы обязательны для составления. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.

Все вышеназванные формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Полученные данные являются исходными для управленческого анализа. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию обязательной к исполнению, а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании системы контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга -это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с целью избегания проблем в будущем. Статический бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит.

В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей [2, 57]. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетированием метод калькулирования затрат, основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями производства отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает предприятиям понять и минимизировать вариации. В результате этого затраты станут более предсказуемыми и управляемыми. Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, помогает решить проблемы, связанные с традиционным бюджетированием [3, 420].

Бюджетирование создает следующие преимущества:

- 33 -

№ 3 / 2015______________________________ISSN 2410-6070______________________________________________

- возлагает ответственность на работников, с тем чтобы они сами управляли своими затратами в целях выполнения плановых показателей;

- предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;

- позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;

- дает возможность понять, каким образом продукт вызывают спрос на конкретный вид деятельности, который затем вызывает потребность в ресурсах;

- делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Список использованной литературы

1. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. - М.:Экономистъ,2003;

2. Ибрагимова А.Х. Сущность и преимущества система сбалансированных показателей для целей стратегического учета// Аудит и финансовый анализ, 2013, №4.- 56-59 с.

3. Немировский, И.Б. Бюджетирование: От стратегии до бюджета - пошаговое руководство / И.Б. Немировский, И.А. Стражукова. - М.: Вильяме, 2006. -512 с.

© А.Х. Ибрагимова, 2015

УДК 640.41

Е.Ю. Никольская

к.э.н., доцент кафедры гостиничного и туристического бизнеса РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва, Россия, nik_elen@mail.ru,

М.Шкуропат, магистрантка РЭУ им. Г.В. Плеханова.

МЕТОДИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИНДУСТРИИ

ГОСТЕПРИИМСТВА

Аннотация

В статье рассматривается методика управления персоналом в гостиничном бизнесе в условиях кризиса, факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии гостиничного предприятия, даются рекомендации по совершенствованию управления персоналом в гостиничной деятельности.

Ключевые слова

Гостиница, кадровые стратегии, методы управления, кризис, персонал, проблемы, совершенствование, рекомендации, гостиничная деятельность

Abstract

The technique of personnel management in the hospitality industry in a crisis, the factors influencing the choice of hotel personnel strategy of the enterprise and provides recommendations to improve human resource management in the

hospitality business.

Keywords

hotel, staffing strategies, management techniques, crisis, personnel problems, improvement, advice, hotel

business.

Антикризисное управление предъявляет определённые новые требования к системе управления персоналом, что обусловлено изменением деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж услуг и продукции, оперативном предоставлении дополнительных услуг, анализ рынка и разработке нового гостиничного продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Задачей службы персонала в новых условиях является поддержка антикризисных мер путём эффективного взаимодействия с линейными руководителями, специалистами и рабочими гостиничного предприятия.

Основными кадровыми проблемами в условиях кризиса являются отток квалифицированных специалистов из-за неудовлетворенности оплатой труда, социальная напряженность в коллективе, снижение мотивации

- 34 -