CC BY
33
КОМПЕТЕНТНОСТЬ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И НРАВСТВЕННОСТЬ - ОСНОВНЫЕ ИМПЕРАТИВЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ АКАДЕМИКИ ИЛИ АКАДЕМИЧЕСКИЕ АДМИНИСТРАТОРЫ:
КОМПЕТЕНТНОСТНАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ВУЗА
В. А. Лазаренко
В. Б. Никишина
Современный академический функционал ориентирован на научнометодические и административно-сервисные компетенции. Разработанная модель компетентностной оценки кадрового резерва вуза интегрирует результатный подход в оценке эффективности деятельности преподавателей и функционально-процессный, в рамках которого осуществляется формирование компетентностного потенциала кадрового резерва вуза.
Modern academic functionality is focused on scientific and methodological, administrative and service competences. The developed competence-based assessment model of university staff reserve integrates scoring approach in evaluating the effectiveness of teachers' activities and functionally-process one, within which the formation of competence-based potential of university staff reserve is carried out.
Ключевые слова: академический функционал, кадровый резерв вуза, компе-тентностная модель, технология оценки.
Key words: academic functional, higher school staff reserve, competence model, assessment technology.
Очевидность актуального момента состоит в том, что академическая среда в современной России трансформируется, и процесс трансформации касается как ее организационно-статусного, так и функциональносодержательных уровней. Реалии таковы, что менеджмент образования стал неотъемлемой частью этого процесса и частью профессиональной деятельности современных академиков. Вопрос о соотношении функционала в деятельности преподавателей высшей школы - это вопрос определения пропорций и объема, а не необходимости его решения. Тезис о том, что кадры решают все, материализовался в эффективных контрактах. И чтобы не распространять перспективу революционных катаклизмов на долгосрочный уровень, логично осуществлять кадровую реконструкцию высшей школы в плановом порядке и начинать с кадрового резерва. Соответственно, какие проблемы возникают на этом уровне: (а) проблема совмещения преподавательских и административных обязанностей; (б) проблема включения молодых сотрудников в административную работу; (в) проблема оценки и формирования организационно-управленческих компетенций кадрового резерва как для горизонтального, так и для вертикального уровня иерархической структуры организации.
355
Рейтинговая модель оценки эффективности деятельности преподавателей высшей школы ориентирована на результаты и в итоге фиксирует факт наличия или отсутствия таковых, с выведением интегрального показателя объема результата как абсолютного значения, и рейтинг-балла как относительного значения. Компетентностная модель оценки эффективности деятельности преподавателей высшей школы позволяет ответить на вопрос, какой уровень и содержание компетентности обеспечивают актуальный объем эффективности деятельности преподавателя, а также какие компетенции надо оптимизировать, чтобы выстроить и реализовать индивидуальную и общеорганизационную перспективу профессиональной деятельности. Компетентностная модель оценки эффективности деятельности преподавателей высшей школы выполняет функции индикатора и ориентира в построении кадровой стратегии вуза. Поэтому рейтинговая и компетентностная модели в обозначенном распределении полномочий должны быть включены в систему кадрового развития организации.
Интенсификация изменений в организационной среде, а также дифференциация функционала современного руководителя предъявляют высокие требования к инициативности и стрессоустойчивости руководителя. Представленные идеологические основания были заложены как содержательные индикаторы готовности к осуществлению руководства структурными подразделениями вуза в процедуре компетентностной оценки кадрового резерва вуза. Цель оценки: определить уровень сформированности базовых
организационно-управленческих компетенций руководителя у участников кадрового резерва (по параметрам: анализ проблем, планирование и организованность, убедительность в общении, инициативность, ориентированность на взаимодействие, стрессоустойчивость) и разработать тематическую программу компетентностного развития кадрового резерва вуза.
Процедура компетентностной оценки кадрового резерва структурных подразделений (кафедр) Курского государственного медицинского университета осуществлялась с использованием ассесмент-технологии и проходила в июне-октябре 2014 г. В процедуре участвовали 49 человек по спискам кадрового резерва структурных подразделений вуза. Оценка носила формат групповой, каждая группа включала 14-18 человек. Общая длительность каждой процедуры составила 90 минут. Процедура осуществлялась по следующему алгоритму: (а) мотивирование и инструктирование участников оценки; (б) оценка компетенций анализа проблемного поля организации и компетенций планирования и организованности, а также субъективной оценки мотивации руководящей функции специалиста (индивидуальный этап); (в) оценка компетенций эффективности взаимодействия, инициативности и стрессоустойчивости (групповой этап); (г) оценка группового взаимодействия по параметрам инициативности, рациональности, коллегиальности (групповой этап); (д) оценка коммуникативных компетенций (убедительность в общении, рациональность, стрессоустойчивость) (этап индивидуально-групповой работы).
Компетенция рассматривалась как умение существенно влияющее на его эффективность в работе. Оценка позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе экспертных оценок [1, с. 2]. Оценка осуществлялась по пятибалльной шкале (1 - минимально низкая
356
оценка, 5 - максимально высокая), как абсолютному показателю, и по рейтинг-балл оценке, которая позволяет эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой.
В результате компетентностной оценки кадрового резерва структурных подразделений вуза по общеорганизационным показателям выявлены следующие тенденции: во-первых, долевое распределение качественных уровней компетентностной оценки кадрового резерва имеет следующее соотношение: высокий уровень - 18,37 %; средний уровень - 69,39 %; низкий уровень - 12,24 %, т. е. преобладающим является средний уровень сформированное™ организационно-управленческих компетенций; во-вторых, диапазон суммарных оценок сотрудников с высоким компетентностным уровнем варьируется от 28 до 21 балла в абсолютных значениях, что соответствует 70-52,5 % эффективности в относительных значениях при максимальном значении по суммарному показателю компетентностных позиций равном 40 (100 %), то есть сотрудники кадрового резерва, имеющие высокие значения по уровню общей компетентности, находятся на уровне 52-70 % эффективности.
По содержательному анализу общих компетенций самый низкий уровень сформированности имеют компетенции: инициативность (1,8±1,27), анализ проблем (1,4±0,84), планирование и организованность (2,33±0,88), что проявляется в отсутствии предложений о способе решения конкретных задач, длительном периоде включения в ситуацию, затруднениях в определении проблемного поля, отсутствии предложений и аргументации способов решения обозначенных проблем, отсутствии детализации плана и ориентированности планирования на задачи. Взаимодействие участников кадрового резерва в процессе оценки осуществляется преимущественно с использованием стратегий отказа от позиции, компромисса и доминирования. Доля участников с личной организационной инициативой составила 18,4 % от общего числа состава кадрового резерва. При этом, явно проявилось противоречие между декларируемыми притязаниями на руководство и реальными инициативами по осуществлению руководства участников. Данная тенденция соответствует конфликтной мотивации в притязаниях на руководящую должность и является одной из организационных угроз кадрового развития.
По результатам оценки организационно-управленческих компетенций по уровням функционально-иерархической структуры вуза установлено, что 85-90 % функционала современного руководителя высшей школы - функционал, определяющийся организационно-управленческой компетентностью. На каждом уровне организационной иерархии, свой объем функционально-компетентностного содержания. Чем выше иерархический уровень, тем больше доля организационно-управленческих компетенций.
По группе должностей - профессора состава кадрового резерва компетенции планирования соответствует общеорганизационному уровню; компетенции ориентированности на взаимодействие и инициативности выше общеорганизационных; компетенции анализа проблемного поля соответствуют низкому уровню. Содержательный анализ определяемого проблемного поля организации участниками процедуры оценки характеризуется
357
неконкретностью, организационной неспецифичностью, отсутствием или несоответствием способа решения проблемы.
По группе должностей - доценты состава кадрового резерва компетенции анализа проблемного поля соответствуют низкому уровню. Содержательный анализ определенного проблемного поля организации участниками процедуры оценки характеризуется формальностью, неконкретностью, фик-сированностью на проблемах материально-технического уровня, отсутствием или несоответствием способа решения проблемы.
По группам должностей - ассистенты, ст. преподаватели состава кадрового резерва компетенции анализа проблем, инициативности, планирования, ориентации на взаимодействие, стрессоустойчивости ниже общеорганизационных. Содержательный анализ определенного проблемного поля организации участниками процедуры оценки характеризуется описа-тельностью, неконкретностью, констатирующим характером, отсутствием или несоответствием способа решения проблемы.
Итак, общеорганизационным компетентностью дефицитом состава кадрового резерва является низкий уровень проблемного анализа, как на уровне подразделения, так и на уровне вуза в целом. Что делает необходимым проведение регулярного кадрового аудита по оценке сформированности компетенций анализа проблемного поля, планирования и мотивации на руководящую деятельность с возможной межструктурной ротацией. Целесообразно в состав кадрового резерва университета включать преподавателей с уровня - доценты; ассистентов включать в программы по индивидуальному карьеростроительству. Долгосрочные эффекты программы оценки: формирование уникальной системы университетских ценностей и академической среды; горизонтальная межфакультетская и межкафедральная кооперация; развитие система менторской поддержки и наставничества; кадровый резерв как индикатор и проводник инновационных изменений вуза; кадровый резерв как кадровое ядро вуза в перспективе 2025 г.
Представленные эффекты выступают основанием программы кадрового развития вуза. Принимая приоритеты инвестиций в человеческий капитал в условиях современного вуза, необходима определенная, открытая и простроенная система формирования кадрового резерва академической среды России как на региональном, так и на уровне ведущих исследовательских вузов.
Список литературы
1. Лазаренко В.А., Никишина В.Б., Петраш Е.А. Компетентностная модель оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений вуза // Университетское управление: практика и анализ. - 2014. - № 3. - С. 49-57.
2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
358
