CC BY
91
ностеи», который смогут осилить игроки в случае очередного глубокого кризиса.
Литература:
1. D. Bongaerts, F. de Jong, J. Driessen, « Derivative Pricing with Liquidity Risk: Theory and Evidence from the Credit Default Swap Market », The Journal of Finance, 2011
2. H. Markowitz, «Proposals Concerning the Current Financial Crisis», Financial Analysts Journal, 2009
3. S. Das, «Insight: CDS market may create added risks», Financial Times, February 2008
4. A. Fulop, B. Hirsch. «How liquid is the CDS market?» October, 2007
5. H. Bystrom, «Credit default swaps and equity prices: the iTRAXX CDS index market», Lund University, 2005
6. The Lehman Brothers, «Guide to Exotic Credit Derivatives», 2003
7. International Swaps amd Derivatives Association surveys, www.isda.org
8. Bank for International Settlements surveys, www.bis.org
АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ НА СРЕДНЕМ УРОВНЕ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
Яндовский А.Н., к.с.н., ректор ГОУ ВПО МГИИТ
В статье раскрыты особенности адаптивных организационных структур на среднем уровне управления туристической транснациональной корпорацией, показаны основные признаки адаптивных организационных структур.
Ключевые слова: транснациональная корпорация, адаптивная структура, средний уровень управления, туристический продукт.
ADAPTIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURES AT THE MIDDLE LEVEL MANAGEMENT OF TOURISM TRANSNATIONAL CORPORATION
Yandovskii A., Ph.D., Rector, GOU VPO MGIIT
In the article the features of adaptive organizational structures at the middle level management of tourism transnational corporation, illustrates the main features of adaptive organizational structures.
Keywords: transnational corporation, the adaptive structure, middle management, tourism product.
Для адаптивных структур характерны: отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального разделения труда по видам работ; размытость уровней управления и небольшое их количество; гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений; индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Признаки адаптивных организационных структур:1
• способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;
• ограниченное действие во времени, т.е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• создание временных органов управления.
Наибольшей трансформации подверглись средние звенья управления туристических ТНК, что объясняется динамизмом внешней среды международного туризма, в том числе и объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или СЗБ на более узкий сегмент потребителей, ростом конкурентной борьбы на туристическом рынке (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации). Принципы, лежащие в основе адаптивных структур управления среднего звена ТНК:
• командное взаимодействие;
• рост значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления;
• управление проектами;
• максимизация клиент-ориентированности бизнес-процессов;
• автономность работы команд и исключение бюрократизма и иерархичности.
В современных условиях управление крупным туристическим предприятием требует обязательного присутствия в организационной структуре среднего звена корпорации высококлассных профессионалов, обладающих определенным талантом в разработке стратегий и принятии эффективных тактических решений. Создание условий для привлечения таких работников, а также для их успешной и комфортной деятельности - еще одна актуальная задача менеджеров среднего звена корпораций. Включение специалистов в иерархические структуры управления также непростая задача. Такой специалист может не обладать навыками эффективного менеджера, сле-
1 Там же- С.- 61.
довательно, не иметь возможностей для реализации своих идеи, даже самых гениальных и рациональных. Поэтому, чтобы профессиональный менеджер среднего звена прислушивался к точке зрения специалиста и затем самостоятельно разрабатывал тактический или стратегический необходим план внедрения в жизнь его идей.
Анализ современного корпоративного управления показывает: на смену размеренному и текущему менеджменту, популярному в 1970-1980-х гг. в корпорациях практически всех типов (когда проблемы решались по «мере их поступления» и только в рабочее время; когда каждый сотрудник по отдельности привносил свой небольшой вклад в решение назревающей проблемы, зачастую мало заботясь о результате преодоления критической ситуации) пришел новый проектный подход.
Проектная структура управления применяется в компаниях при разработке и осуществлении особенно крупномасштабного проекта комплексного характера, охватывающего, с одной стороны, решение узкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой, - деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию зарубежного производства, разработку и освоение новых туристических дестинаций, строительство гостиничных объектов и т.д.
Смысл проектного менеджмента - собрать команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения работы проектная группа распадается, персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на постоянную работу.
Важнейшие преимущества проектной работы:
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
• интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большая гибкость проектных структур;
• активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.
Недостатки проектной работы2:
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Он должен не только управлять всеми стадиями его жизненного цикла, но и учитывать место проекта в приоритетах компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.
Однако главный недостаток проектного управления - в необходимости трансформации организационной структуры управления корпорации.
Адаптивные организационные структуры должны отказаться от чрезмерной бюрократизации и иерархичности, стать более «плоскими», предоставлять возможности для полного раскрытия потенциала работников- специалистов, для проявления инициативы и нетрадиционного подхода. Однако полный отказ от регламентации взаимоотношений внутри корпорации или ее структурного подразделения вряд ли возможен. Это приведет к образованию на осколках корпорации автономных и ничем не связанных команд или проектных групп. Координацию их действий будет практически некому осуществлять. Согласно предложенной Блейком и Мутоном решетки стилей управления, лишенной иерархии и регламентации, корпоративная модель менеджмента будет соответствовать социальному руководству.
Следовательно, адаптивная модель организационной структуры современной туристической ТНК должна одновременно сочетать в себе как максимальную заботу о процессе производства, так и о собственных работниках, способствующую созданию комфортных условий для их инициативной, ответственной и обладающей творческим подходом действий.
При разработке адаптивной модели организационной структуры для туристической ТНК, необходимо четко разграничить виды деятельности работников корпорации на управленческие, стандартизированные исполнительские и творческие, инициативные. Это принципиально важно для определения места работника, выполняющего тот или иной вид работы в корпорации в рамках ее организационной структуры.
Учитывая специфику туристического производства, можно выделить основные сферы, в которых осуществляется комплекс творческих, управленческих и исполнительных работ. К таким сферам можно отнести: виртуальную, технологическую, нематериальную и материальную.
Виртуальная сфера присутствия современных туристических ТНК становится все более значимой ввиду глобального распространения Интернет-технологий и практической невозможности динамичного развития туристического и гостиничного бизнеса вне виртуальных сетей. Виртуализация туристического и гостиничного бизнеса не ограничивается традиционным формированием устойчивого, обладающего гиперприсутствием, и недорогого информационного канала. В виртуальной сфере: бронируется туристических услуг; формируется туристический продукт (в том числе и самостоятельно потребителем); распределяются туристические и финансовые потоки, формируется необходимая для туриста и туристического агента документации; происходит её превращение в глобальных размеров биржу туристических услуг. Аналогично традиционной сырьевой или финансовой биржи она способна устанавливать биржевую цену на туристический или гостиничный продукт вне зависимости от места его производства.
Технологическая сфера присутствия туристических ТНК определяется необходимостью постоянного совершенствования задействованных в туристическом производстве технологий - от схем сотрудничества поставщиков и туроператоров в составе ТНК до разработки новых методик формирования массового сознания потребителей, стимулирования спроса с целью реструктуризации и перераспределения туристического потока в угоду стратегическим и тактическим целям корпорации или ее структурного подразделения. Присутствие в технологической сфере - объективная необхо-
димость для корпорации, желающей выжить и периодически получать необходимые в конкурентной борьбе внутренние и внешние стимулы своего развития.
И виртуальная и технологическая сферы «вышли» из нематериальной ввиду их обладания определенными чертами и характеристиками, а также возрастающей важности как факторов развития и приобретения конкурентных преимуществ корпорацией.
В традиционной нематериальной сфере «остались»: бренды и маркетинговые технологии, направленные на продвижение компании в отношении отдельных сегментов потребительского рынка, формирование лояльной клиентской аудитории, дифференциации в конкурентной борьбе и коррекции позиционирования брендов корпорации; технологии организации внутренних бизнес-процессов (например, мотивации труда, формирования компетенций исполнителей и менеджеров, ответственности, командообразования и т.д.).
Материальная сфера присутствия ТНК - это традиционные объекты реального мира, непосредственно обеспечивающие туристическое или гостиничное производство (здания, транспортные средства, сооружения, технические средства), эффективное управление которыми необходимо для постоянного поддержания должного и требуемого качества, а также развития.
Творческие и инициативные группы (команды) в основном заняты проблемами виртуального присутствия и технологического совершенствования организации. Их включение в управление нематериальными активами корпорации также существенно, тогда как на уровне материальной сферы большая часть ответственности и действий перекладывается на исполнительных работников.
Это вполне соответствует особенностям современного туристического производства и спроса на туристическом рынке. Для современных потребителей туристического продукта (большинство из них жители благополучных стран Европы, США, Канады и Японии) свойственны постматериалистические ценности, главный постулат которых - индивидуализация обслуживания и разработка индивидуального подхода к каждому потребителю. Современные туристические корпорации должны постоянно участвовать в разработке новых методик и технологий индивидуализации сервиса на фоне растущего туристического потока.
Это возможно только при наличии эффективно работающего технологического или виртуального сектора, а также благодаря управлению маркетингом и брендами компании. Клиента интересует индивидуальный подход при выборе туристического продукта, проявление заботы со стороны туристического предприятия, учет его индивидуальных особенностей при проектировании туристического продукта и т.д. - современная туристическая ТНК должна гарантировать это.
С другой стороны, в непосредственном потреблении туристического продукта (в максимальной близости к материальной базе туризма), наоборот, царит полная стандартизация в результате унификации потребительских предпочтений в ходе глобализации туристического бизнеса и экономики в целом. Предоставить туристу качественное гостиничное обслуживание сегодня означает соблюдение всех известных и традиционных для отелей данной торговой марки стандартов качества. Клиент, которому понравилось обслуживание в «Матой» в Праге или Париже, должен понравиться и сервис в «Матой» в Москве или в Нью-Дели.
2 Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика транснациональной компании. - М.: Высшая школа, 2005. - С. 63.
