CC BY
97
АДАПТАЦИЯ ТЕОРИИ КОМАНДОПОСТРОЕНИЯ К ПУЛЬСИРУЮЩИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
Аннотация. Автор раскрывает особенности управления пульсирующими организациями в сфере культуры с точки зрения формирования команд. Проблема командопостроения исследуется на основе разных управленческих практик, встречающихся на фестивалях культуры в Санкт-Петербурге. При анализе выявлены основные проблемы, с которыми сталкивается руководство. Эти проблемы продиктованы «пульсирующим» характером деятельности фестиваля.
Ключевые слова. Команда, командопостроение, сфера культуры, фестивали, событийный менеджмент, пульсирующие организации, организационная структура.
Elkanova E.M.
ADAPTING TEAMBUILDING THEORY TO PULSATING ORGANIZATION OF CULTURE
Abstract. In the article, approaches towards pulsating organizations management in terms of building teams are revealed. Author of the article studied teambuilding problem within various team management practices on different festivals cases in St. Petersburg. The major challenges, which are faced by managers, were identified. These issues are imposed by festival pulsating nature.
Keywords. Team, team building, culture, festivals, event management, pulsating organizations, organizational structure.
Многие работы, посвященные командопостроению, написаны в 70-80-х годах XX века [8], однако интерес к данной теме по-прежнему велик. Проблематике управления командами уделяют внимание, в том числе и российские исследователи [2], в работах российских авторов, чаще всего, командная работа рассматривается в рамках таких дисциплин, как организационное поведение, управление персоналом [3]. Основной проблемой существующих на данный момент научных публикаций, направленных на изучение командной работы, является практикоориентированность исследований и отсутствие единой теоретической базы, отсюда возникает разное понимание самого термина «команда», а также у авторов разнятся мнения о принципах ее функционирования.
Иногда термин «команда» употребляется для обозначения подхода к структуризации работы. В некоторых случаях имеется в виду культура организации: «Мы все члены одной команды». Наиболее часто в статьях приводится следующее определение: команда представляет собой небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые стремятся достичь общей цели и конкретных результатов деятельности в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность [8]. Для целей данного исследования наиболее подходящей является последняя дефиниция. Отдельные авторы [4] предлагают свои модели эффективной работы команды, кроме того существует по меньшей мере две модели формирования команд: линейная модель группового развития Б. Такмэна и модель прерывистого равновесия развития группы С. Герсика.
ГРНТИ 06.71.41 © Эльканова Е.М., 2016
Елена Михайловна Эльканова - аспирант, стажер-исследователь Лаборатории экономики культуры Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».
Контактные данные для связи с автором: 190008, Санкт-Петербург, Союза Печатников ул., 16 (Russia, St. Petersburg, Soyuza Pechatnikov str., 16). Тел.: 8 921 982 92 00. E-mail: [email protected].
Многие публикации сосредоточены на изучении конкретных аспектов управления командой: командных ролях участников; вопросе контроля деятельности команды; мотивации членов команды. Некоторые специалисты предлагают стратегии для повышения эффективности работы команды, например, в качестве распространенного инструмента развития команды используются техники тим-билдинга. В данной статье понятие«командопостроение» не сводится исключительно к организации совместных мероприятий, корпоративного отдыха и другим процедурам, используемым для сплочения команды (тимбилдинга), а подразумевает комплекс взаимосвязанных управленческих практик, в том числе действия, направленные на проектирование и формирование команды, установление коммуникационных каналов и норм поведения, разработку методов стимулирования и т.д.
Исследование 179 компаний из рейтинга 500 крупнейших мировых компаний Fortune показало, что это самый используемый метод для развития и обучения персонала [9]. Однако стоит подчеркнуть, что эмпирические исследования команд касаются исключительно производственных организаций, в то время как теоретические и полевые исследования, в которых объектом являлись бы сотрудники сервисных организаций, в том числе сферы культуры, отсутствует. В научной литературе сегодня анализируется в большинстве своем накопленный опыт и информация о лучших практиках в производственной сфере, которые превалируют над собранной эмпирической базой в сферы услуг.
Анализ кейсов показывает, что методы командообразования, успешно внедренные в конкретных проектах, не могут применяться без адаптации к специфическим характеристикам любой другой компании. В контексте исследования пульсирующих организаций этот принцип особенно важен. Для того, чтобы выявить особенности образования команд в таких пульсирующих организациях культуры, как фестивали, необходимо определить, чем принципиально отличаются пульсирующие структуры от структур традиционных типов.
Под пульсирующей организацией имеется в виду организация, которая постоянно меняет форму, расширяясь и сокращаясь на протяжении своего жизненного цикла под влиянием внешних факторов, но не прекращающая полностью свою деятельность. Значимый вклад в развитие теории пульсирующих организаций был внесен К. Ханлон [7], которая применила данный термин к крупномасштабным спортивным событиям. Примерами функционирования пульсирующих организационных структур являются сезонные санаторно-курортные центры, горнолыжные курорты, парки развлечений, речные экскурсионные теплоходы в сфере туризма; что же касается пульсирующих организаций в сфере культуры - это компании, занимающиеся организацией и проведением фестивалей. Сам термин был введен А. Тоффлером [11], который не занимался событийным менеджментом, однако он описал концепцию, которая как нельзя лучше подходит для обозначения специфики фестивалей.
Некоторые специалисты исследуют фестиваль как «продукт», изучают его продвижение, потребительское поведение по отношению к нему. Спонсоры видят фестиваль как «один из наиболее эффективных инструментов событийного маркетинга, используемый для повышения лояльности целевой аудитории и узнаваемости бренда» [2, с. 116]. Для целей данной статьи применяется следующее определение: фестиваль - это общественное празднество или событие, которое проводится с определенной частотой. Функционирование фестиваля, который проводится с определенной периодичностью, предполагает некоторую цикличность.
Существует мнение, что большинство компаний, которые организуют разного рода мероприятия, не имеют как такового сервисного плана, структурной схемы (блюпринтинга), что не совсем соответствует действительности. Зачастую организации культуры, проводящие фестивали, являются творческими объединениями со сложной меняющейся структурой, таким образом, план событийных проектов динамичен и непостоянен. Тем не менее, постоянные изменения не говорят об отсутствии определенных принципов функционирования, закономерностях. В разных работах, так или иначе, повторяется мысль о сложном планировании с фиксированными сроками и колебаниями на определенных этапах деятельности. Все мероприятия проходят через несколько стадий цикла планирования. К. Ханлон, к примеру, делит фестиваль на подготовительную стадию, непосредственное проведение фестиваля и завершающую стадию. Л. Вэйген [12], в отличие от К. Ханлон, выделяет 4 стадии жизненного цикла: стратегическое планирование; оперативное планирование; проведение; завершение.
Штат сотрудников может быть небольшим на стадии подготовки, тогда как на этапе непосредственного проведения фестиваля загруженность увеличивается, появляется потребность в привлечении дополнительного персонала. Со сменой цикла меняется и структура, Л. Вэйген говорит о переходе от
функциональной к матричной структуре, по аналогии с проектами в производственных компаниях, персонал фестиваля делится по географическому признаку(по площадкам/зонам). Если рассматривать фестиваль как процесс и уделять внимание его внутреннему функционированию, наблюдается цикличное изменение структуры на разных стадиях планирования. Для описания такой структуры и используется термин «пульсирующая организация», так как размах деятельности то расширяется, то сужается. Такие организации противопоставляются организациям с относительно стабильной рабочей силой с точки зрения количества сотрудников и четко выраженными коммуникационными каналами и иерархией.
Все участники организации фестиваля объединяются на короткий период времени (это может быть как несколько часов, так и несколько дней в зависимости от длительности мероприятия), и за это короткое время все поставленные задачи должны быть выполнены. Данная специфика фестивалей позволяет относить их к проектам и применять основные принципы управления проектами, основной рабочей единицей которых является команда. Таким образом, применение подходов командопострое-ния к фестивалям обоснованно. Однако, несмотря на то, что событийный менеджмент приобретает большую популярность среди исследователей в настоящее время [1], крайне мало литературы, которая бы описывала специфические черты управления персоналом или командопостроения на фестивалях. Фокус смещен в сторону маркетинговых исследований: существенное количество публикаций посвящено посетителям и изучению их мотивации [10; 5].
Пульсирующий характер фестиваля заставляет сделать предположение о том, что командопо-строение будет существенно отличаться от методов, применяемых в производственных компаниях. У организаторов, как у участников команды, есть общая цель, кроме того, как уже отмечалось ранее, организатором является достаточное маленькое по количеству людей творческое объединение, тем не менее, некоторые аспекты неприменимы для организации фестивалей. Например, не все типы команд могут формироваться в пульсирующих организациях культуры. Если использовать основанную на принципе формирования команды типологию, предложенную Д. Девайном [6], то фестиваль предполагает формирование исключительно проектных команд. Более того, чаще всего можно говорить об управленческой проектной команде, т.е. непосредственно команде организаторов, которая создается для разработки стратегии и контролирует весь процесс реализации, отдавая часть функций на аутсорсинг.
Некоторые эксперты выделяют в качестве признака командной работы ограниченную по времени деятельность, в событийных организациях можно говорить о завершении деятельности по проведению конкретного мероприятия, тем не менее, деятельность команды продолжается и после завершения с некоторым спадом активности или кратковременным «замиранием» деятельности.
Колебания загруженности на различных стадиях цикла планирования приводят к высокой степени мобильности, постоянному притоку и оттоку рабочей силы и взаимодействию сотрудников в команде с различными функциональными ролями. Из-за изменений структуры возникает острая необходимость в четком планировании потребности в человеческих ресурсах для каждого этапа, в процедурах ввода и вывода участника команды, в формировании разных подходов к управлению отдельными категориям работников, в проведении частых собраний для получения обратной связи, совместного обучения, мероприятий для развития команды.
В зависимости от стадии жизненного цикла изменяется график и частота проведения вышеуказанных «технологических» процедур, кроме того, трансформируются и многие элементы управления командной работой (распределение ролей, степень и каналы взаимодействия между членами команды). На фестивалях работают разнообразные категории сотрудников: временные и постоянные, штатные (оплачиваемые) и волонтеры, высококвалифицированные и выполняющие рутинные функции. С изменением состава команды меняется структура взаимодействия между ее участниками. Отсутствие у волонтеров необходимых компетенций, а у организаторов - финансовых средств для обучения, может провоцировать конфликты между постоянными и временными сотрудниками. Более того, разные категории работников чувствительны к стимулированию: методами стимулирования постоянных сотрудников могут быть возможности для карьерного роста, свобода действий; факторами, которые мотивируют волонтеров, могут быть чувство лояльности, желание быть частью команды.
Результаты полевого исследования фестивалей культуры, организуемых в Санкт-Петербурге (при участии автора было поведено полевое исследование следующих фестивалей: Манифеста-10, Между-
народная неделя консерваторий, Фестиваль татуировки, Стереолето, Международный Хоровой фестиваль, Культурная столица, Джазовая весна в Санкт-Петербурге, День открытой библиотеки, Международный фестиваль современного танца ОрепЬоок), проведенного в 2014 году, помогли составить профиль команды пульсирующей организации (см. таблицу). Исследование представляет собой качественный анализ информации, собранной методами интервьюирования, контент-анализа документов, социальных сетей, официальных сайтов, статей, а также методом включенного наблюдения в качестве посетителя на четырех рассмотренных фестивалях и волонтера на одном. В общей сложности было проведено 21 экспертное интервью с директорами фестивалей, постоянными сотрудниками, волонтерами, выбор респондентов обусловлен представленностью сотрудников на фестивале.
Таблица
Сравнение традиционной и пульсирующей команды
Традиционная команда Пульсирующая команда
Принцип фо змирования
Проектные и производственные [6]. Создается для временной работы Проектные [6]. Создается для цикличной работы
Степень взаимодействия
Последовательная, совокупная и всеобщая взаимозависимость [4] Совокупная и всеобщая взаимозависимость [4]
Ввод/выход сотрудника
Крайне редко. Отсутствие процедура ввода/вывода участника за ненадобностью: команда стабильна, не меняется На стадии подготовки, проведения - новые сотрудники; на стадии завершения - вывод временных сотрудников из состава команды. Отсутствие процедура ввода/вывода участника
Распределение обязанностей
Четкое Четкое на стадии завершения, на стадии проведения и подготовки затруднено
Метод стимулирования
Наличие разнообразных методов нематериального и материального стимулирования команды Отсутствие четкой системы поощрения команды
Наличие обучения
Проведение совместного обучения, тимбилдингов Отсутствие обучения и традиций проведения тимбилдингов
Если речь не идет о крупномасштабных событиях таких, как крупная биеннале Манифеста или Олимпийские игры, в структуре событийной организации отсутствует отдел управления персоналом и ИЯ-менеджер, что приводит к хаотичному развитию многих процессов и процедур. Исследование показало, что организаторы уделяют мало внимания стимулированию как постоянного, так и временного персонала, хотя в случае с волонтерами поощрение особенно важно для их привлечения и эффективной работы. Роли между членами команды должны быть четко распределены, тем не менее, несмотря на наличие должностных инструкций, опрошенные сотрудники крупных мероприятий отметили проблему неравномерного распределения нагрузки между членами команды и дублирования полномочий из-за структурных изменений.
Кроме того, проведение некоторых процедур затруднено, особенно это касается времяемких мероприятий, таких, как проведение тимбилдингов и организация адаптационной программы для нового участника. Несмотря на то, что ранее подчеркивалось значение совместного обучения команды [9], практики отмечают, что у организаторов нет ни временных, ни финансовых ресурсов для проведения обучения как новых, так и постоянных работников. Следует отметить, что лидеры команд в большинстве случаев не проводят и специальных собраний для получения обратной связи или оценивания деятельности команды. На Манифесте-10 члены команды друг друга не знали заранее, поэтому первые месяцы каждую неделю проводилось собрание, однако с расширением функций, объема работы и количества сотрудников, работающих по организации фестиваля, стало сложно привлекать всех сотрудников к процессу принятия решений, и собрания стали проводится только для руководителей отделов.
Тесное взаимодействие часто фигурирует как одна из характеристик командной работы, в этом контексте примечательно, что одним из выводов исследования стало указание на важность широкого использования IT-технологий в командопостроении. Руководители многих фестивалей предпочитают информировать сотрудников не путем стандартного проведения собраний, а через электронную рассылку. Более того, зачастую актуально говорить о виртуальных командах, члены которых взаимодействуют друг с другом исключительно средствами виртуального общения.
Во многом вышеописанные практики управления обусловлены спецификой фестивалей. Опыт фестивалей Санкт-Петербурга показывает, что «пульсирующий эффект» создает руководителям фестиваля некоторые проблемы. Задачей руководства, в том числе лидера команды, является адекватно реагировать на возникающие проблемы и направлять деятельность команды в нужное русло. Зачастую организаторы воспринимают нестабильность команды как данность, однако эффективное применение управленческих практик командопостроения может повысить лояльность сотрудников и стабилизировать колебания количества сотрудников. Командная работа и такие техники, как совместное обучение, тимбилдинги, мозговые штурмы могут стать инструментом для сплочения коллектива и решения проблемы мобильности персонала. Результаты исследования могут быть использованы менеджерами и лидерами команд на практике.
Несмотря на проектную структуру фестиваля, теоретики не говорят о командопостроении на фестивалях. В данной публикации автор попытался адаптировать управленческие практики построения команд к фестивалям. Направлениями будущих исследований могут стать более узкие аспекты управления командой (взаимодействие с внешними сетями, распределение обязанностей и другие).
ЛИТЕРАТУРА
1. Гордин В.Э., Хорева Л.В., Дедова М.А. Совершенствование музейного менеджмента на основе развития событийной деятельности // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 4. С. 73-82.
2. Ерина Е.Д. Фестиваль как инструмент событийного маркетинга // Event-маркетинг. 2013. № 2. С. 116-123.
3. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. СПб.: Питер, 2004. 432 с.
4. Томпсон Л. Создание команды. М.: Вершина, 2006. 544 с.
5. Bourdeau L., De Coster L., Paradis S. Measuring Satisfaction among Festival goers: Differences Between Tourists And Residents As Visitors to a Music Festival in an Urban Environment // International Journal of Arts Management. 2001. Vol. 3. № 2. P. 40-50.
6. Devine D., Clayton L., Philips J., Dunford B., Melner S. Teams in organizations. Prevalence, Characteristics and Effectiveness // Small group research. 1999. Vol. 30. № 6. 35 p.
7. Hanlon C., Cuskelly G. Pulsating major sport event organizations: a framework for inducting managerial personnel // Event Management. 2002. № 7. P. 231-243.
8. Katzenbach J., Smith D. Why teams matter? // McKinsey Quarterly. 1992. Issue 3. 25 p.
9. Loevingsson K.B.F. A to Z of Management Concepts and Models. L.: Thorogood Publishing, 2005. 442 p.
10. Thompson K.J., Schofield P. Segmenting and Profiling Visitors to the Ulaanbaatar Naadam Festival by Motivation // Event Management. 2009. Vol. 13. № 1. Р. 1-15.
11. Toffler A. Future Shock. NJ: Bantam Books, 1990. 541 p.
12. Wagen L. Human Resource Management for Events. Managing the event workforce. Butterworth Heinemann, 2007. 272 p.
