CC BY
11
Общество: политика, экономика, право. 2022. № 7. С. 37-44. Society: Politics, Economics, Law. 2022. No. 7. P. 37-44.
Научная статья УДК 331.103.22
https://doi.org/10.24158/pep.2022.7.6
Адаптация новых экономических инструментов и технологий управления к специфике деятельности подведомственных учреждений государственных органов
Владислав Васильевич Суряднов
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия, vsuryadnov@bk.ru, https://orcid.org/0000-0001-9785-6769
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы выявления предпосылок и возможностей предполагаемого внедрения в деятельность подведомственных учреждений государственных органов Российской Федерации «бирюзовых» принципов управления, а также других инновационных подходов и технологий работы с сотрудниками. К данным подходам были отнесены «гибкий подход к управлению» (Agile), «бережливое производство, управление» (Lean-подход), «экологическое, социальное и корпоративное управление» (ESG) и развитие внешних связей, улучшение взаимодействия органов власти и их подведомственных учреждений с «подразделениями бизнеса по взаимодействию с органами власти» (GR). По результатам проведенного исследования выделены наиболее актуальные и применимые принципы для модернизации работы с сотрудниками и организации внутреннего взаимодействия в подведомственных учреждениях. Сформирована смешанная (гибридная) парадигма, сочетающая в себе часть методик из разных подходов - современных и классических.
Ключевые слова: государственные органы, подведомственные учреждения, «бирюзовые» организации, управление организациями, технологии управления
Для цитирования: Суряднов В.В. Адаптация новых экономических инструментов и технологий управления к специфике деятельности подведомственных учреждений государственных органов // Общество: политика, экономика, право. 2022. № 7. С. 37-44. https://doi.org/10.24158/pep.2022.7.6.
Original article
Adaptation of New Economic Instruments and Management Technologies to the Specifics Activities of Subordinate Organization of Government Institutions
Vladislav V. Suriadnov
Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russia, vsuryadnov@bk.ru, https://orcid.org/0000-0001-9785-6769
Abstract. The author discusses the issues of identifying the prerequisites and opportunities for the proposed introduction of "turquoise" management principles into the activities of subordinate institutions of government institutions of the Russian Federation, as well as other innovative approaches and technologies for working with employees. These approaches included "agile approach to management" (Agile), "lean production, management" (Lean), "environmental, social and corporate governance" (ESG) and development of external relations, improvement of interaction between authorities and their subordinated institutions with "Government Relations Business Units" (GR). Based on the results of the study, the most relevant and applicable principles for the modernization of work with employees and the organization of internal interaction in subordinate institutions were identified. A mixed (hybrid) paradigm has been formed, combining part of the methods from different approaches - modern and classical.
Keywords: government institutions, subordinate institutions, turquoise organizations, organization management, management technologies
For citation: Suriadnov, V.V. (2022) Adaptation of New Economic Instruments and Management Technologies to the Specifics Activities of Subordinate Organization of Government Institutions. Society: Politics, Economics, Law. (7), 37-44. Available from: doi:10.24158/pep.2022.7.6 (In Russian).
В 2020-2022 гг. в процессе развития удалённых форматов работы, а также различных кризисных явлений, всё большее значение стало иметь обеспечение качественного управления персоналом в организациях, вне зависимости от сферы. Вместе с этим меняется как общество, так и подходы в организационной культуре России. В бизнес-среде мы наблюдаем постепенный переход к «живым организациям», «успешным организациям» или «организациям будущего», которые ставят на первый план интересы общества и сотрудников, а также эволюционную идею. В организационной структуре в дополнение к менеджерам и руководителям предусмотрено
© Суряднов В.В., 2022
наставничество и самоуправление, цели и ценности более приоритетны, чем внутрикорпоративные ключевые показатели эффективности. Нами отмечено, что по большей мере внедрение данных подходов применимо и к государственному сектору экономики.
Общество движется к пересмотру управленческих парадигм. «Бирюзовые» организации являются наиболее актуальным формирующимся типом структуры, в фундаменте которой заложены принципы контролируемого самоуправления и отсутствия иерархии по вертикали.
Согласно исследованиям, люди редко вовлечены в работу и получают удовольствие от того, чем занимаются каждый день1. Сфера государственного управления не является исключением, в органах власти Российской Федерации, государственных организациях и их подведомственных учреждениях также, как и в других сферах, а иногда даже сильнее наблюдаются значительное эмоциональное выгорание сотрудников, высокая мобильность и переход с одного места работы на другое. Прослеживается низкая заинтересованность в работе со стороны молодёжи из-за целого ряда проблем, связанных с устаревшими принципами управления.
Учитывая, что в России насчитываются десятки тысяч различных подведомственных учреждений разной формы - от автономных некоммерческих организаций до унитарных предприятий федерального, регионального и муниципального уровня с значительным числом сотрудников, -организация работы с персоналом в них имеет одно из ключевых значений для развития экономики государства.
Значимым преимуществом «бирюзового» управления является возможность сотрудников проявлять лучшие качества при решении сложных задач, достигая полноценной самореализации в процессе достижения общей цели, в результате чего обеспечивается постоянная самомотивация и достижение лучших результатов для компании.
Многие «бирюзовые» компании, в том числе и российские, уже доказали невероятную эффективность данной системы управления и пользу для общества, ведь именно «бирюзовая» парадигма дает организациям максимальную гибкость и экономическую эффективность.
В современных условиях, когда ситуация нестабильна, а внешняя среда быстро меняется, управленческая сфера в организациях для выживания и роста должна повышать свою адаптивность. Внутренняя среда оказывает значимое влияние на адаптивность организации в рамках эволюционных подходов к деятельности. Именно персонал и качество работы с сотрудниками определяют такие показатели адаптации как ее качество и скорость, из чего вытекает, что повышение эффективности работы персонала стимулирует повышение эффективности самой организации2.
Экспертами отмечается, что «бирюзовые» организации будут доминировать в будущем из-за надвигающихся фундаментальных изменений в обществе и стремления людей к самореализации (Богош1еок1 е! а1., 2021).
В архитектуре «бирюзовых» организаций выделяются три главенствующих черты: эволюционная цель, самоуправление и целостность (рисунок 1). Рассмотрим эти составляющие более подробно.
Рисунок 1 - Архитектура бирюзовой организации3
1 На основе статистики Gallup Institution и исследований крупных кадровых агентств от 2020 года
2 The 6-D model of national culture [Электронный ресурс] // Geert Hofstede
(дата
URL: обраще-
https://geerthofstede.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/ ния 12.07.2022).
3 См.: Agile и бирюзовые организации - два пути менеджмента в мир третьей волны (Доклад на круглом столе «Agile и бирюзовые организации») [Электронный ресурс] // Я - Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте. URL: https://mtsepkov.org/AgileTealQrg-QBS-2017-11 (дата обращения: 12.07.2022).
Исходя из собранных материалов, нами отмечено, что эволюционная цель и миссия компании являются наиболее важными частями в «бирюзовом» управлении. Интересно, что их направленность нацелена во внешнюю среду организации с упором на значимость для чего-то большего: сообщества, в котором осуществляет работу организация, или даже государства. Эволюционная цель является результатом, к которому стремится организация, или главным ориентиром всех действий, миссией работы.
Принцип самоуправления является не менее значимым в работе «бирюзовых» организаций, он подразумевает выстраивание организационной структуры с меньшим присутствием вертикали власти, декларацией минимального количества руководящих позиций, максимальным количеством свободы действий для сотрудников и особым вниманием к людям.
Для обеспечения реализации третьего важного принципа - целостности - разрабатывается набор согласованных практик, которые побуждают постоянно обращать внимание на внутреннею целостность, индивидуальность каждого сотрудника. При работе отсутствует главенство рационализма, требуются не узкопрофильные качества, а внимание к личностным чертам сотрудников, благодаря чему они могут раскрываться в различных направлениях и проектах, поддерживать коллег в рамках внутренней среды компании и одновременно выполнять внешнюю работу, направленную на достижение общей цели организации (Аббосов, Ястребова, 2020).
В новой парадигме обеспечивается деятельность руководителей по проектам вместе с командой, а не передача указаний и задач из статусных кабинетов (Горонкова, 2017). Если считать результатом не наличие в команде «послушного исполнителя», а результат хорошо решённой и правильно выбранной задачи, то становится очевидным - скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. При оценке суммарного количества затраченных сил и времени на принятие и исполнение решения директивное управление гораздо менее эффективно по сравнению с новой эволюционной концепцией «бирюзового» управления1.
Управление в «бирюзовом» стиле в настоящее время находится в экспериментальной фазе, целью которой является устранение патологий управления, ранее наблюдавшихся во многих организациях. Этот стиль управления свидетельствует о креативности и уровне развития осведомленности сотрудников, которые несут ответственность за организацию, идентифицируют себя с ней и преследуют свои собственные цели. В «бирюзовых» организациях рабочее место связано не со стрессом и выгоранием, а с собственным развитием (БШю^ Rutkowska, 2019).
В рамках проведенного сравнительного анализа основных составляющих рабочего пространства в организациях нами было выделено более двадцати показателей для выявления сходств и различий в работе трёх типов подгрупп: 1) государственные организации и их подведомственные учреждения; 2) некоммерческие и ряд бюджетных учреждений; 3) «бирюзовые» организации (таблица 1).
Представленные в сравнительной таблице показатели можно разделить на три блока по уровню важности для применения при трансформации организации:
а) ключевые показатели (выделены в таблице бирюзовым цветом) - цели; построение организационной структуры; направленность работы; ценности;
б) значимые показатели (выделены зелёным цветом) - контроль за работой сотрудника; мотивация; доступ к информации; штатное расписание; наличие обратной связи по задачам; проектная работа; работа с сотрудниками; атмосфера в коллективе;
в) сопутствующие показатели (выделены желтым цветом) - график работы; адаптация новых сотрудников; дресс-код; степень формализованности совещаний и планерок; технологии внутренних коммуникаций; организация рабочего пространства; организация мест питания, отдыха и досуга; наличие «ритуалов» в коллективе.
Таблица 1 - Сравнение основных составляющих рабочего пространства в организациях2
Показатели оценки Государственные организации и их подведомственные учреждения НКО и ряд бюджетных учреждений «Бирюзовые» организации
Цели Выполнение плановых показателей Решение проблемы и помощь обществу Эволюционная цель и миссия, направленная во вне компании
Построение организационной структуры Строгая иерархия и соподчиненность органов управления Сформирована вертикаль, но возможны отступления от неё для работы в проектных командах Децентрализация, наличие самоуправления, минимальное количество начальства
1 Разгуляев В. Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. М., 2020. С. 40-42.
2 Составлена автором.
Продолжение таблицы 1
Показатели оценки Государственные организации и их подведомственные учреждения НКО и ряд бюджетных учреждений «Бирюзовые» организации
Направленность работы Функциональная и отраслевая Функциональная и отраслевая Внутренняя целостность
Ценности Ценности не закреплены Ценности в основном размыты Открытые и ясные ценностные установки
Контроль за работой сотрудника Строгое выполнение планов, выстроена система отчётности Выполнение планов -важная задача, но возможно предоставление большей свободы для выполнения творческих задач Доверие вместо контроля
Мотивация Неразвитая система оплаты труда; ограниченное присвоение классных чинов; почти вся система системы поощрения и наград построена на выслуге лет Средний уровень сочетания материальной и нематериальной мотивации «Самореализация мотивирует сильнее, чем зарплата». Высокий уровень внутренней мотивации благодаря разделению целей и идей компании, большое количество неформальных методов мотивации
Доступ к информации Доступ ограничен, необходимо согласование с вышестоящими уровнями Доступ ограничен, необходимо согласование с вышестоящими уровнями Прозрачность и открытость информации
Штатное расписание Должности, ранги и их количество регламентированы и сложно изменимы Работники могут быть включены в штат либо привлекаться по договорам ГПХ под отдельные задачи Мелкая дисперсность (отдельные обязанности, а не должности)
Наличие обратной связи по задачам Практически отсутствует Недостаточно развита, но применяется Развитые механизмы обратной связи
Проектная работа Длительный процесс согласования проектных команд Большое количество проектов и упрощенный формат образования команд Свобода самоорганизации во временные группы и структуры для решения вопросов
Работа с сотрудниками Наличие значительного количества формальных бонусов Работа с сотрудниками в основном выстроена слабо Социально-ориентированный подход,создание комфортных условий труда
Атмосфера в коллективе Внутренняя конкуренция, низкий уровень взаимовыручки Невысокая конкуренция, атмосфера в коллективах разнится Скорее семейная, нежели корпоративная атмосфера в команде
График работы Ненормированный график, сверхурочная работа Стабильный график, возможны переработки во время крупных проектов Возможен свободный график работы и удаленный формат
Адаптация новых сотрудников Система адаптации в основном отсутствует Слабо выстроена система наставничества Выстроена система наставников-проводников
Дресс-код Официальный стиль одежды Деловой или полу-деловой стиль одежды Допускается стиль кэжуал или неформальный стиль одежды
Степень формализованности совещаний и планерок Чёткая регламентация планёрок и совещаний Возможен неформальный формат совещаний Минимализация совещаний и возможность высказаться у рядовых сотрудников
Технологии внутренних коммуникаций В основном электронная почта (например, Microsoft Outlook), официальные письма, редко мессенджеры и 1С, другие программы В основном мессенджеры и другие программы, часто электронная почта и официальные письма Использование самых актуальных систем и подходов к внутренней коммуникации (Slack, Bitrix24, Trello, amoCRM, Zendesk, Asana и др.)
Организация рабочего пространства Классическое оформление (кабинет, офис открытого типа, комбинированный) Классическое оформление (кабинет, офис открытого типа, комбинированный) + удаленный формат работы Сочетание принципов при оформлении: цифровой, экологичный, стильный (кабинет, офис открытого типа, комбинированный, коворкинг) + удаленный формат работы
Продолжение таблицы 1
Показатели оценки Государственные организации и их подведомственные учреждения НКО и ряд бюджетных учреждений «Бирюзовые» организации
Организация мест питания, отдыха и досуга В основном наличие корпоративной столовой и иногда общего пространства, возможность организации выездов на базу отдыха или в санаторий В основном небольшое количество мест для отдыха и досуга Большое количество зон для отдыха и расслабления
Наличие «ритуалов» в коллективе В основном практически отсутствуют, за исключением праздников В основном более сплоченный коллектив и большее количество общих «ритуалов» Преобладают более близкие отношения в коллективе, с большим количеством общих «ритуалов»
По результатам проведенного нами сравнения условий работы описанных типов организаций было выявлено значительное количество различий, что позволяет прийти к заключению о том, что для повышения эффективности работы подведомственных учреждений государственных организаций необходимо внедрять многие принципы работы с сотрудниками из «бирюзовых» компаний. Для графического представления итогов анализа нами была составлена таблица 2 с оценкой показателей, где:
«-» - направление слабо разработано в подведомственных учреждениях государственных организаций, необходимо внедрение «бирюзовых» принципов (итого 11 показателей);
«+/-» - направление является относительно хорошо проработанным или его внедрение значительно не отразится на повышении эффективности (итого 7 показателей);
«+» - направление не может быть изменено для повышения эффективности (итого 2 показателя).
Таблица 2 - Итоги сравнения основных составляющих рабочего пространства в организациях1_
Цели Построение организационной структуры Направленность работы Ценности Контроль за работой сотрудника
- - - - +/-
Мотивация Доступ к информации Штатное расписание Наличие обратной связи по задачам Проектная работа
- +/- +/- - -
Работа с сотрудниками Атмосфера в коллективе График работы Адаптация новых сотрудников Дресс-код
- - +/- - +
Степень Технологии Организация Организация Наличие
формализованности внутренних рабочего мест питания, «ритуалов»
совещаний и планерок коммуникации пространства отдыха и досуга в коллективе
+/- - +/- +/- +
Из представленной ниже диаграммы мы видим, что более половины (55 %) элементов работы государственных организаций и их подведомственных учреждений могут быть модернизированы в более эффективную и качественную сторону, а 35 % могут быть также изменены с небольшим улучшением факторов, окружающих трудовую деятельность сотрудников (рисунок 2).
Рисунок 2 - Доля направлений, требующих улучшения в государственных организациях и их подведомственных учреждениях2
1 Составлена автором с использованием Таблицы 1.
2 Составлен автором с использованием Таблицы 2.
■ "+/-" - возможно улучшение
■ "+" - улучшение не требуется "-" необходимо улучшение
В целях поступательного развития Российской Федерации первоочередной задачей является достижение устойчивого социально-экономического развития, обеспечение которого возможно только на основе эффективного взаимодействия органов власти и бизнес-структур.
Следует отметить, что в процессе взаимодействия субъектов деловой среды с органами государственной власти и их подведомственными учреждениями важным является выстраивание взаимовыгодного партнерства.
В современной ситуации, в особенности в условиях кризиса в связи с пандемией корона-вирусной инфекции, санкций со стороны западных партнёров из-за проведения «специальной военной операции», меняющейся мировой обстановки, необходимо использовать все имеющиеся возможности, которые могут улучшить работу государственных организаций, их подведомственных учреждений и деятельность государства в целом.
Такие возможности могут появиться при использовании современных методик, механизмов и технологий выстраивания управленческой работы. «Бирюзовые» принципы имеют точки соприкосновения со многими актуальными практиками, использующимися в сфере бизнеса, а их применение в государственных организациях может позволить выйти на новый уровень работы.
Наиболее актуальные из современных управленческих практик, приближённых к «бирюзовым» организациям на сегодняшний момент: «гибкий подход к управлению» (АдИе), «бережливое производство, управление» ^еап-подход), «экологическое, социальное и корпоративное управление» (ESG) и развитие внешних связей, улучшение взаимодействия органов власти и их подведомственных учреждений с «подразделениями бизнеса по взаимодействию с органами власти» (GR).
Практики, внедряющие принципы «бирюзовых» организаций для выстраивания рабочих процессов, используют идеологию гибкого подхода к управлению. Согласно ей, четкая регламентация работы от идеи и до результата менее эффективна, чем возможность вносить изменения в алгоритм и прорабатывать новые идеи в процессе непосредственного решения задач.
Благодаря повышению гибкости системы управления и использованию бережливых принципов в организации происходит следующее:
- освобождение от ненужной документации позволяет людям больше заниматься решением поставленных задач, а не тратить время на формализацию;
- взращивание желания развиваться помогает сотрудникам чувствовать значимость и расти в профессиональном плане;
- усиление командного духа, происходит формирование внутри коллектива сильной команды, участники которой делятся переживаниями, проблемами, идеями;
- подбирается оптимальный объем работы, на сотрудников не возлагается задач больше, чем они могут выполнить.
По итогам изучения были определены, с одной стороны, наиболее актуальные из современных управленческих практик, которые являются базисом для внедрения эволюционной «бирюзовой» идеи, такие как гибкий и бережливый подходы к управлению, находящиеся на уровне довольно сильной разработанности в России и активно применяющиеся в государственных организациях и их подведомственных учреждениях, с другой стороны, требующие более тщательной проработки для внедрения - экологическое, социальное и корпоративное управление и развитие внешних связей, улучшение сотрудничества с подразделениями бизнеса по взаимодействию с органами власти.
При внедрении «бирюзового» подхода в деятельность подведомственных учреждений государственных организаций важно избежать типичных ошибок, таких как:
- стремление к быстрым результатам в кратчайшие сроки;
- низкая вовлеченность руководства в процессы;
- желание реализовать сразу непосильный объем задач;
- восприятие концепции как набора инструментов, а не способа мышления;
- желание внедрять подход на основе теоретической базы и методических рекомендаций без адаптации к конкретным условиям и учета специфики организации.
В целях стратегической проработанности процессов внедрения «бирюзовых» подходов в деятельность подведомственных учреждений государственных организаций, помимо существующих уже проектных команд (в Министерстве цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, Центральном банке России, Федеральном казначействе, управлении Пенсионного фонда и других структурах), необходимо выстроить поэтапный процесс апробации и тестового внедрения первоначально через следующие группы:
- в некоммерческие организации, имеющие максимальную долю взаимодействия с государственными организациями, например, АНО «Россия - страна возможностей» (платформа, ре-
ализующая различные конкурсные государственные программы и кадровые, социальные, образовательные проекты), АНО «Диалог Регионы» (курирует центры управления регионом в субъектах Российской Федерации), АНО «Национальные приоритеты» (целью которой является повышение осведомлённости граждан о возможностях и результатах национальных проектов) и др.;
- подведомственные организации органов власти, имеющие наиболее благоприятные условия, в связи со сферой осуществляемой деятельности, например Федеральное агентство по делам молодежи (Росмолодежь) (подведомственно Правительству РФ), Федеральное казенное учреждение «Информационные технологии в социальной сфере» (подведомственно Минтруду России), Федеральное государственное учреждение «Федеральный исследовательский центр "Информатика и управление" Российской академии наук» (подведомственно Минобрнауки России) и другие.
В процессе исследования возможности внедрения принципов «бирюзовой» организации в иные виды организаций нами выделены положительные и негативные факторы предполагаемого процесса адаптации (рисунок 3).
Положительные Негативные
Предрасположенность к коллективизму и низкий уровень индивидуализма Сильная иерархия и большой уровень дистанцирования власти
Высокий уровень ориентации на кооперацию Строгое следование социальным нормам
Непринятие неопределенности Юридические барьеры
Ориентация на долгосрочную перспективу и развитие Высокий уровень бюрократизма и монополии на власть
«Русский менталитет»: «суть важнее, чем форма», «совесть важнее, чем закон» и «миссия важнее, чем получение удовольствий» Отсутствие полной открытости персонала, инстинкт самосохранения
Рисунок 3 - Основные положительные и негативные факторы для внедрения принципов «бирюзового» управления в России1
Резюмируя мнения экспертов и представленные данные, в качестве компромисса между традиционным подходом и введением «бирюзовой» концепции мы предлагаем для внедрения более реалистичную смешанную парадигму (являющуюся элементом научной новизны), среди основных принципов которой выделяются следующие:
а) иерархия подразделений выстраивается, где это возможно, на основе иерархии деятельности, где одна команда отвечает за связанную часть деятельности: от получения задачи вплоть до результата;
б) руководители и их позиции сохраняются, но приобретают новый смысл, по условиям которого они должны отвечать за развитие и выступать «архитекторами» в рамках подчиненного им подразделения и выполняемой деятельности;
в) все сотрудники, при желании, вовлекаются в работу по развитию организации (в соответствии с принципом из бережливого управления): генерация предложений и информирование о проблемах в текущей деятельности; в целях максимальной вовлеченности могут входить в рабочие группы по проектированию и внедрению изменений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что совершенствование механизмов управления в подведомственных учреждениях государственных организаций через интеграцию принципов «бирюзовой» организации - комплексный, многогранный и достаточно длительный процесс, который, с одной стороны, требует системной работы по созданию возможностей для его внедрения, а с другой - заинтересованности руководителей и сотрудников в развитии организации и их профессиональной деятельности.
Список источников:
Аббосов М.И., Ястребова Т.Е. Бирюзовые организации как тренд развития деловых организаций // Sciences of Europe. 2020. № 47-4 (47). С. 13-15.
Горонкова А. Концепция бирюзовых организаций // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 5. С. 15-20.
Borowiecki R., Olesinski Z., Rzepka A., Hys K. Development of Teal Organisations in Economy 4.0: An Empirical Research // European Research Studies Journal. 2021. Vol. XXIV (Issue 1), p. 117-129. https://doi.org/10.35808/ersj/1953.
Sulich А., Rutkowska M. Between green and turquoise management styles // Management Sciences. 2019. Vol. 24. Issue 4, p. 24-31. https://doi.org/10.15611/ms.2019.4.04.
1 Составлено автором.
References:
Abbosov, M.I., Yastrebova, T.E. (2020) Turquoise organizations as a trend in the development of business organizations. Sciences of Europe. (47-4). 13-15. (In Russian)
Borowiecki, R., Olesinski, Z., Rzepka, A., Hys, K. (2021) Development of Teal Organisations in Economy 4.0: An Empirical Research. European Research Studies Journal. (24:1). 117-129. Available from: https://doi.org/10.35808/ersj/1953.
Goronkova, A. (2017) Kontseptsiya biryuzovykh organizatsiy [The concept of turquoise organizations]. Upravleniye v Rossii: problemy i perspektivy [Management in Russia: problems and prospects]. (5). 15-20. (In Russian)
Sulich, А., Rutkowska, M. (2019) Between green and turquoise management styles. Management Sciences. 24(4). 24-31. Available from: https://doi.org/10.15611/ms.2019.4.04.
Информация об авторе В.В. Суряднов - выпускник магистратуры Факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия. https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=1157999.
Information about the author V.V. Suriadnov -Master's degree graduate of the Faculty of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russia.
https://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=1157999.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 20.06.2022; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 11.07.2022; Принята к публикации / Accepted for publication 19.07.2022.
