CC BY
54лидерство и менеджмент
Том 6 в Номер 2 в Апрель-июль 2019 ISSN 2410-1664
Leadership and Management
>
Креативная экономика
издательство
Адаптация лучших зарубежных практик в области риск-менеджмента к условиям деятельности российских промышленных компаний
Палунин Д.Н. 1
Осуществляя инновационно-инвестиционную деятельность, организации сталкиваются с рисками, оказывающими влияние на результаты данной деятельности, в связи с чем управление рисками является одним из основных направлений деятельности современных организаций. В статье рассмотрены наиболее известные и широко применяемые зарубежные стандарты управления рисками, такие как ISO 31000 2009, FERMA и COSO II ERM, проведен их сравнительный анализ. Рассмотрено практическое применение этих стандартов в зарубежных организациях, осуществляющих инновационно-инвестиционную деятельность (Volkswagen Group, NASA). Исследован опыт управления рисками в крупных российский организациях, таких как: ГК «Ростех», АО «Росэлектроника», ГК «Росатом» и АО «Атомэнергомаш». На основании проведенных исследований выделен ряд подходов и мероприятий по управлению рисками, успешно применяемых в зарубежной практике, и рассмотрены пути их адаптации к российской практике.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление рисками, риск-менеджмент, инновационно-инвестиционная деятельность организаций, обеспечение ресурсами, зарубежный и отечественный опыт управления рисками.
Adaptation of the best foreign practices in the field of risk management to the conditions of Russian industrial companies
Palunin D.N. 1
1 LLC "Element", Russia
введение
Исследование проблем инновационно-инвестиционной деятельности находится в центре внимания экономической науки [4] (Кору1оуа, Явйкта, Ккпукта, 2019). Это обусловлено тем, что в современных условиях инновации являются решающим фактором формирования национальной конкурентоспособности, а инновационный процесс представляет собой важнейшую доминанту экономического развития. Осуществляя инновационную деятельность, организации сталкиваются с рисками, оказывающими влияние на результаты данной деятельности. По этой причине управление рисками является
1 ООО «Элемент», Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:
одним из ключевых направлений деятельности современной высокотехнологичной организации [2] (Aksyonova, 2018).
При этом особую важность приобретает задача формирования ресурсной основы, являющейся необходимым условием вовлечения накопленного инновационного потенциала в разработку и производство качественной гражданской продукции, способной конкурировать по цене и техническим характеристикам на мировых рынках, особенно в условиях необходимости выполнения поручения Президента РФ от 01 декабря 2016 г. по итогам послания Федеральному собранию о выпуске к 2030 году предприятиями оборонно-промышленного комплекса продукции и оказании услуг гражданского назначения в объеме не менее чем 50% от общего объема производства.
Одной из первых российских организаций, установивших план по достижению определенной доли гражданской продукции к выручке, стала государственная корпорация «Ростех». Согласно Стратегии [12], к 2025 году доля гражданской продукции в выручке Госкорпорации должна составить 50%. Замещение импортной продукции гражданского назначения - один из ключевых инструментов достижения данного целевого показателя по выпуску гражданской продукции. Реализация этих процессов связана с проявлением неопределенности и рисков, обусловленных значительными затратами финансовых ресурсов, что ставит под угрозу сбалансированность развития инновационно-инвестиционной деятельности интегрированных структур и их экономическую устойчивость [6, 9] (Palunin, Kokosh, 2015; Romanova, Krutova, 2019).
ABSTRACT:_
Carrying out innovation and investment activities, organizations face risks that affect the results of this activity, and therefore risk management is one of the main activities of modern organizations. The article deals with the most well-known and widely used foreign risk management standards, such as ISO 31000 2009, FERMA and COSO II ERM, their comparative analysis is conducted. The practical application of these standards in foreign organizations engaged in innovation and investment activities (Volkswagen Group, NASA) is considered. Risk management experience in large Russian organizations, such as "Rostec", JSC "Ruselectronics", "Rosatom" and JSC "Atomenergomash" is investigated. On the basis of the conducted research, a number of approaches and measures for risk management successfully applied in foreign practice are identified, and ways of their adaptation to Russian practice are considered.
KEYWORDS: risk management, innovation and investment activity of organizations, provision of resources, foreign and domestic experience of risk management.
JEL Classification: D81, M11, M21 Received: 10.07.2019 / published: 31.07.2019
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Palunin D.N. (katy-kap[u0yandex.ru)
CITATION:_
Palunin D.N. (2019) Adaptatsiya luchshikh zarubezhnyh praktik v oblasti risk-menedzhmenta k uslovi-yam deyatelnosti rossiyskikh promyshlennyh kompaniy [Adaptation of the best foreign practices in the field of risk management to the conditions of Russian industrial companies]. Liderstvo i menedzhment. 6. (2). - 117-130. doi: 10.18334/lim.6.2.40888
В настоящее время разработан и действует ряд стандартов разного уровня, являющихся базой организации процесса управления рисками в компании [10, 11] (Khizhnyak, Shushpanova, 2016; Khutyz, 2018). Эти документы описывают общее представление об основах, процессах и практике управления рисками и, как правило, разрабатываются признанными международными органами по стандартизации или отраслевыми группами. Управление рисками - быстро развивающаяся сфера менеджмента, стандарты которой регулярно дополняются и обновляются [3] (Glukhova, 2018).
Наиболее известными и широко применяемыми стандартами являются следующие:
• международный стандарт ISO 31000 2009 «Риск-менеджмент - Принципы и руководства по применению». На нем основаны национальные стандарты управления рисками, принятые в России: ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска»;
• стандарт, разработанный Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров (Federation of European Risk Management Associations, FERMA);
стандарт COSO II ERM, разработанный Комитетом организаций - спонсоров •
Тредуэйской комиссии для оценки внутреннего контроля. Проведем краткий сравнительный анализ перечисленных зарубежных стандартов управления риском (табл. 1).
Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод, что для решения задачи сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности организации наиболее подходящим может быть стандарт COSO II ERM.
Например, модель управления рисками Volkswagen Group основана на использовании именно этого международно-признанного стандарта. Компания Volkswagen придерживалась целостного, интегрированного подхода, который объединяет систему управления рисками, систему внутреннего контроля и систему управления контентом в рамках единой стратегии управления инновационной деятельностью. Использование методов концепции COSO для управления рисками предприятия обеспечивает эффективную оценку и управление всеми потенциальными рисками.
Особенностью модели управления рисками Volkswagen является модель трехуровневой защиты от наиболее существенных рисков (рис. 1).
ОБ АВТОРЕ:_
Палунин Дмитрий Николаевич, вице-президент по финансам и инвестициям (katy-kap1u0yandex.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Палунин Д.Н. Адаптация лучших зарубежных практик в области риск-менеджмента к условиям деятельности российских промышленных компаний // Лидерство и менеджмент. - 2019. - Том 6. - № 2. - С. 117130. doi: 10.18334/Um.6.2.40888
Таблица 1
сравнительный анализ основных зарубежных стандартов управления рисками
название ^^^^^ста ндарта критерий iSO 31000 FERMA COSO N ERM
Основная цель Содействие развитию стандартизации в области риск-менеджмента Получение максимального дохода Достижение баланса между уровнем получаемого дохода и принимаемых рисков
Способ управления рисками На основе оценки рисков, входящей в процесс управления ими Управление на основе координирования работ всех отделов Непрерывный мониторинг и контроль управления рисками компании
Возможность автоматизации процесса управления Возможно Возможно Возможно
Применимость в корпоративной практике Применим для разработки методических документов Применим Применим
Источник: составлено автором на основании [7] (Palunin, Chursin, Yudin, 2019).
рисунок 1. Модель управления рисками Volkswagen Group Источник: составлено автором.
Первый уровень включает в себя системы управления операционными рисками и внутреннего контроля в отдельных компаниях и бизнес-единицах Volkswagen Group [1] (Abdyisaev, 2019). Собагтия, которые могут вызвать риск, выявляются и оцениваются на местах в подразделениях и в объектах инвестиций Мероприятия по компен-
сации рисков реализуются оперативно, оценивается их эффективность, и информация об опыте компенсации рисков распространяется между бизнес-единицами. Результаты процесса управления операционными рисками учитываются при бюджетном планировании. Руководство компании имеет доступ к информации о существующих рисках и мероприятиях по их управлению.
Минимальные требования к управлению операционным риском и системе внутреннего контроля изложены для всей компании в единых руководящих принципах.
Второй уровень - выявление системных рисков на основе непрерывного мониторинга, осуществляемого на основании интегрированного отчета о существующих рисках и опыте управления ими, подготавливаемого ежегодно департаментом по управлению, риску и соответствию компании Volkswagen Group для ее подразделений по всему миру. В данном отчете каждый зарегистрированный системный риск оценивается с использованием ожидаемой вероятности возникновения и различных критериев риска, мер, принятых для управления и контроля риска. Кроме того, ответственные подразделения компании оценивают эффективность мер по управлению рисками и их контролю и готовят рекомендации по управлению рисками в случае выявления недостатков.
На третьем уровне производится внутренний аудит, помогающий руководству в осуществлении мониторинга различных корпоративных подразделений компании.
Другим ярким примером эффективного управления рисками является использование разработанного соответствующего корпоративного стандарта управления рисками, принятого в агентстве NASA. Методы управления рисками при разработке проектов и программ перечислены в документе NPR 8000.4A "Risk Management Procédures and Guidelines".
Согласно NPR 8000.4A эффективность управления рисками достигается в результате работы двух взаимодополняющих друг друга процессов внутри единой согласованной структуры. Первый процесс (Risk-Informed Decision Making, RIDM) предполагает необходимость учета возможных факторов риска в процессе управления проектом, а второй (Continuous Risk Management, CRM) - постоянные мониторинг, управление и предупреждение рисков и их последствий. В RIDM происходит обоснованное принятие решений по управлению проектом с учетом прогнозируемых факторов риска в условиях имеющихся проектных ограничений. Процедуры CRM призваны обеспечить непрерывный контроль выполнения поставленных проектом задач на всех этапах его выполнения. Таким образом, эти два механизма обеспечивают устойчивое управление проектом на всех этапах его жизненного цикла.
Организационная структура при реализации проекта является достаточно сложной. Она может быть представлена в виде иерархии, где стратегические задачи, сформулированные и поставленные на верхних уровнях, разбиваются на более мелкие и конкретные задачи на последующих уровнях. Все структурные подразделения, составляющие организационную иерархию реализации проекта, взаимодействуют со струк-
турными подразделениями, расположенными на соседних уровнях, причем более общая задача конкретизируется на следующем, более низком уровне. Таким образом, на нижнем уровне организационной иерархии устанавливается весь спектр задач, определяющих реализацию проекта. На каждом организационном уровне управление проектом и решение необходимых задач происходит с учетом рекомендаций, предъявляемых RIDM. Напротив, процедуры CRM начинают свою работу на самом низком уровне организационной иерархии, и сигналы о возможных рисках передаются на более высокие уровни.
На основе проведенного анализа международных стандартов в области риск-менеджмента и опыта построения успешных моделей управления рисками на основе их использования в крупных организациях Volkswagen Group, NASA можно сделать вывод о том, что создание эффективной системы учета рисков при планировании инновационно-инвестиционной деятельности является важной задачей и ее необходимо создавать в каждой крупной промышленной компании.
Переходя к исследованию опыта управления рисками в российских компаниях, рассмотрим, как устроена система управления рисками в ряде таких крупных организаций, как Госкорпорация «Ростех», АО «Росэлектроника», Госкорпорация «Росатом», АО «Атомэнергомаш».
Госкорпорация «Ростех» [12]
В настоящее время одной из наиболее важных задач, связанных с достижением стратегических целей Корпорации, является комплексное развитие систем внутреннего контроля, управления рисками и внутреннего аудита.
Развитие организаций Корпорации, выход на новые рынки, создание государственно-частных партнерств, привлечение инвесторов требует повышения эффективности и прозрачности. Эффективные системы риск-менеджмента и внутреннего аудита стимулируют рост стоимости и способствуют повышению конкурентоспособности. В связи с этим Корпорация занимается внедрением системного риск-ориентированного подхода в целях внутреннего контроля и управления рисками.
Внутреннему контролю в Ростех подлежат все ключевые бизнес-процессы Корпорации, а органом внутреннего контроля выступает ревизионная комиссия.
В Корпорации действует утвержденная Правлением в 2015 году Политика в области системы управления рисками Государственной корпорации «Ростех». В 2016 году продолжилась работа по разработке нормативно-методологической базы риск-менеджмента. В результате Приказом Корпорации были утверждены Регламент взаимодействия в рамках управления рисками, Методика идентификации, оценки и управления рисками и Матрица ключевых рисков.
В Госкорпорации повышенное внимание уделяется анализу и управлению инвестиционными рисками. Осуществляются следующие управленческие мероприятия:
• проводится внедрение нормативной базы в области управления финансовыми рисками;
• реализуется инструментарий, позволяющий осуществлять контроль рисков, которые принимает Корпорация при выдаче займов и поручительств - как на этапе принятия решения о выдаче займа или поручительства, так и в период действия соответствующего договора;
• проводится мониторинг соблюдения установленных лимитов на объем средств, размещаемых Корпорацией и организациями Корпорации в кредитных организациях;
• применяется инструментарий управления кредитными рисками, связанными с возможным неисполнением обязательств поставщиками продукции и услуг в адрес Корпорации и ее организаций. Внедрен институт банков-гарантов, гарантии которых принимаются в обеспечение договорных обязательств поставщиков.
АО «Росэлектроника» [13]
В АО «Росэлектроника» разработаны ключевые положения политики по управлению рисками, однако они только начинают внедряться. Одним из основных элементов данной политики является создание многоуровневой структуры системы внутреннего контроля и управления рисками.
Эффективная система управления рисками и внутреннего контроля подразумевает построение ее на различных уровнях управления с учетом роли соответствующего уровня в процессе разработки, утверждения, применения и оценки системы управления рисками и внутреннего контроля:
• на операционном уровне - путем внедрения и выполнения необходимых контрольных процедур в операционных процессах;
• на организационном уровне - посредством организации функций, координирующих деятельность общества в рамках системы управления рисками и внутреннего контроля и обеспечивающих ее работу (такую, как управление рисками, внутренний контроль, комплаенс-контроль, контроль качества и др.).
Вместе с тем, основным недостатком предлагаемой системы является отсутствие обоснованного инструментария управления рисками в обеспечение сбалансированного развития инновационно-инвестиционной деятельности организации. Оценку рисков предлагается проводить на основе экспертных методов, что, с одной стороны, требует высоких затрат и продолжительного периода времени для работы экспертов, а с другой - высокую погрешность в оценках ввиду субъективности суждений экспертов.
Госкорпорация «Росатом» [15]
Наиболее комплексный подход к управлению рисками использует Госкорпорация «Росатом». В компании сформирована система управления рисками, обеспечивающая учет рисков в процессах стратегического, бюджетного, инвестиционного и бизнес-планирования. Организационная модель системы управления рисками Госкорпорации «Росатом» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная модель системы управления рисками ГК «Росатом» Источник: составлено автором.
С целью минимизации рисков крупных инвестиционных проектов в Госкорпорации «Росатом» централизован процесс управления инвестициями, ведется постоянный мониторинг реализации проектов и дальнейшая информатизация процесса инвестиционной деятельности, поэтапная интеграция процесса управления рисками инвестиционных проектов в корпоративную систему управления рисками и систему управления всей Госкорпорацией.
Таким образом, основной принцип Корпоративной системы управления рисками Госкорпорации «Росатом» - это встроенность в существующие процессы управления, в первую очередь - стратегическое и среднесрочное планирование, бюджетирование и инвестиционное планирование.
АО «Атомэнергомаш» [14]
В АО «Атомэнергомаш» действует обособленное структурное подразделение -Группа управления рисками, деятельность которой направлена на обеспечение функционирования комплексной системы управления рисками (КСУР) и координацию деятельности в области управления рисками. Развитие системы управления рисками компании представлено на рисунке 3.
Следует отметить, что этапы развития системы управления рисками в АО «Атомэнергомаш» наиболее наглядно отражают процесс развития таких систем.
Несмотря на то, что многие российские компании имеют системы (зачастую в «зачаточном» состоянии) и подходы к управлению рисками разного уровня, сохраняются общие недостатки этих подходов, заключающиеся в следующем [8] (Palunin, Chursin, Yudin, 2019):
1 этап (2013 г.)
• Интеграция КСУР в процессы стратегического
идярпазнвг
• Качественная оценка рвског
• Формирование организационной структуры КСУР
• Методическое обеспечение КСУР
2 этап (2014-2015 гг.)
• Интеграция КСУР е процессы инвестиционного и бюджетного планирования
• Качественная оценка рисков, перетекающая в процесс внедрения количественных методик оценки рисков
• Формирование организационной структуры КСУР
• Методическое обеспечение КСУР
3 этап (2016 г. и далее)
• Интеграция КСУР во все бизнес-процессы и привлечение всех сотрудников
* Внедрение количественных методик оценки рисков
■ Распространение КСУР на ДЗОК предприятии
Рисунок 3. Развитие системы управления рисками Источник: составлено автором.
• отсутствие нацеленности риск-менеджмента на решение задачи обеспечения сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности компании;
• отсутствие инструментов и механизмов управления рисками, соответствующих «умному» риск-менеджменту;
• отсутствие полной интеграции системы управления рисками в систему корпоративного управления.
Наличие этих проблем обосновывает необходимость совершенствования существующих подходов и систем управления рисками и интеграции их в систему корпоративного управления организации [5] (Malyshko, Klyaus, Kulikova, 2019). Эта задача может быть решена, в первую очередь, на основе адаптации лучших зарубежных практик.
На основании проведенных исследований выделим ряд подходов и мероприятий по управлению рисками, успешно применяемых в зарубежной практике, и перечислим условия их адаптации к российской практике (табл. 2).
Применение предложенных в таблице 2 методов в российской практике позволит компаниям достичь повышения эффективности системы управления рисками при реализации инновационно-инвестиционной деятельности.
Таблица 2
зарубежные подходы и мероприятия по управлению рисками, потенциально применимые в российской практике
Подходы и мероприятия по управлению рисками Преимущества зарубежных методов Условия адаптации к российской практике
Разработка корпоративного документа по управлению рисками Регламентация процесса управления рисками на уровне организации позволяет охватить все бизнес-процессы организации и анализировать весь рисковый поток, представленный факторами внутренней и внешней среды, которые могут оказывать влияние на тот или иной вид инновационно-инвестиционной деятельности. Разработка корпоративных нормативных документов не требует особых условий, однако в них должна учитываться специфика компании (сфера деятельности, которой присущи специфические риски, структура организации, этапность внедрения документа (например, введение на одном пилотном предприятии холдинга и тиражирование на остальные на основе выявления положительного опыта или внедрение на уровне всего холдинга и распространение среди предприятий)).
Формирование подразделения по управлению рисками Деятельность подобного подразделения обеспечивает комплексное структурированное управление всеми рисками организации и на основании накопленного опыта (или собранного) формирует перечень мер по предупреждению или компенсации последствий. Реализация данного мероприятий требует развития корпоративной стратегической политики, в том числе в области управления рисками, когда этот блок выделен в качестве самостоятельного управленческого блока с целью реализации комплексного управления рисками отдельных инновационных проектов, а также инновационно-инвестиционной деятельности компании в целом.
Подход куправ-лению рисками «сверху-вниз» Данный подход позволяет обоснованно подходить к отбору инновационных проектов для их инвестирования по критерию рисков проекта. Он предполагает определение приемлемого уровня риска для организации, и если риски проекта его превышают, то принимается решение об отклонении проекта. Использование данного подхода к управлению рисками, предполагающего управление рисками инновационно-инвестиционных проектов в зависимости от того, какие риски компания готова принять, требует разработки методики оценки допустимого для холдинга риска на основании формализованной оценки его финансового состояния.
Управление рисками на основе обмена опытом между компаниями холдинга и их подразделениями Обмен опытом между компаниями холдинга позволяет сократить время на принятие решений о выборе наиболее эффективных мер по предупреждению и компенсации рисков, снизить затраты на разработку этих мер Реализация данного подхода требует соответствующего нормативного регулирования в рамках холдинга, а также создания платформы обмена информацией и базы данных о рисках и результатах предпринятых мер по их предупреждению или преодолению последствий с рекомендациями о наиболее эффективных мерах.
Источник: составлено автором.
заключение
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
1. Проведено исследование ключевых зарубежных стандартов в области управления рисками, в результате которого сформирована сравнительная таблица стандартов, позволяющая качественно оценить и выбрать основу для формирования политики управления рисками в компании.
2. Проведен анализ зарубежного опыта управления рисками и определены основные направления и подходы к реализации данного процесса в крупных зарубежных организациях, определены преимущества и возможности их использования в российской практике.
3. Проанализирован опыт российских компаний в области управления рисками и определены основные недостатки используемых подходов, заключающиеся в отсутствии комплексного подхода к управлению рисками в крупных организациях, реализуемого специально созданным подразделением, отсутствии направленности политики управления рисками на решение задачи по обеспечению сбалансированного развития инновационно-инвестиционной деятельности организации для создания и повышения ее конкурентоспособности.
4. Сформированы предложения по адаптации передовых зарубежных подходов для применения в практике российских промышленных холдингов и определена необходимость разработки соответствующего инструментария для обеспечения возможности использования этих подходов на практике.
ИСТОЧНИКИ:
1. Абдыисаев А.А. Оценка и управление операционными рисками компаний // От на-
учных идей к стратегии бизнес-развития: Сборник статей-презентаций научно-исследовательских работ участников Международной Межвузовской конференции. 2019. - с. 6-12.
2. Аксёнова В.А. Управление рисками в управлении организацией // Аллея науки. -
2018. - № 4(20). - с. 354-358.
3. Глухова М.И. Управление рисками в инновационной деятельности // Научные запи-
ски ОрелГИЭТ. - 2018. - № 3(27). - с. 65-69.
4. Копылова Т.В., Редькина Т.М., Хныкина Т.С. Управление рисками в инновационном
предпринимательстве // Финансовая экономика. - 2019. - № 3. - с. 616-620.
5. Малышко А.В., Кляус П.Т., Куликова А.И. Совершенствование организационного
и структурного механизма управления рисками корпорации // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2019. - № 1. - с. 190-198.
6. Палунин Д.Н., Кокош А.М. О подходе к оценке аппетита компании к риску на ос-
новании формализованной оценки ее финансового состояния // Русский инженер. - 2015. - № 4. - с. 37-40.
7. Палунин Д.Н., Чурсин А.А., Юдин А.В. Аналитический обзор стандартов управле-
ния рисками// Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 1. - с. 1165-1171.
8. Палунин Д.Н., Чурсин А.А., Юдин А.В. Основные подходы к управлению рисками
на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности // Финансовая экономика. - 2019. - № 2. - с. 419-423.
9. Романова С.В., Крутова М.А. Риски как объект антикризисного управления пред-
приятием: анализ и основные методы минимизации // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - № 3-2. - с. 82-86. - doi: 10.24411/2411-0450-2019-10443 .
10. Хижняк Д.А., Шушпанова К.Д. Организация системы риск-менеджмента на предприятии // В мире науки и инноваций: Сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. - с. 150-153.
11. Хутыз Б.И. Управление рисками в проектах // Альманах мировой науки. - 2018. - № 3(23). - с. 215-217.
12. Стратегия Ростех 2025. Ростех. [Электронный ресурс]. URL: httpV/rostecru ( дата обращения: 23.03.2019 ).
13. О компании. Росэл. [Электронный ресурс]. URL: ЬИр^^^^.гшексготсз.ги ( дата обращения: 23.03.2019 ).
14. О компании. Атомэнергомаш. [Электронный ресурс]. URL: http://www.aem-group. ru ( дата обращения: 30.03.2019 ).
15. О Росатоме. Росатом. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosatom.ru ( дата обращения: 23.03.2019 ).
REFERENCES:
Abdyisaev A.A. (2019). Otsenka i upravlenie operatsionnymi riskami kom-paniy [Assessment and operational risk management œmpanies] From scientific ideas to the strategy business development. 6-12. (in Russian). Aksyonova V.A. (2018). Upravlenie riskami v upravlenii organizatsiey [Risk management in the management of the organization]. Alley of Science. 5 (4(20)). 354-358. (in Russian).
Glukhova M.I. (2018). Upravlenie riskami v innovatsionnoy deyatelnosti [Risk management in innovation].Nauchnye zapiski OrelGIET. (3(27)). 65-69. (in Russian). Khizhnyak D.A., Shushpanova K.D. (2016). Organizatsiya sistemy risk-menedzhmenta na predpriyatii [The organization of the system of risk management in the enterprise] In the world of science and innovation. 150-153. (in Russian). Khutyz B.I. (2018). Upravlenie riskami v proektakh [Risk management in projets]. Almanakh mirovoy nauki. (3(23)). 215-217. (in Russian).
Kopylova T.V., Redkina T.M., Khnykina T.S. (2019). Upravlenie riskami v inno-vatsionnom predprinimatelstve[Risk management in innovative entrepreneur-ship]. Financial economics. (3). 616-620. (in Russian).
Malyshko A.V., Klyaus P.T., Kulikova A.I. (2019). Sovershenstvovanie organizatsion-nogo i strukturnogo mekhanizma upravleniya riskami korporatsii [Improvement of corporate risk management technology through the optimization of the organizational and structural risk management mechanism]. Bulletin of Tver State University. Series: Economics and Management. (1). 190-198. (in Russian).
Palunin D.N., Chursin A.A., Yudin A.V. (2019). Analiticheskiy obzor standartov upravleniya riskami[Analytical review of risk management standards]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (1). 1165-1171. (in Russian).
Palunin D.N., Chursin A.A., Yudin A.V. (2019). Osnovnye podkhody k upravleniyu riskami na predpriyatiyakh vysokotekhnologichnyh otrasley promyshlennosti [The main approaches to risk management at the enterprises of high-tech industries]. Financial economics. (2). 419-423. (in Russian).
Palunin D.N., Kokosh A.M. (2015). O podkhode k otsenke appetita kompanii k risku na osnovanii formalizovannoy otsenki ee finansovogo sostoyaniya [On the approach to the assessment of the company's appetite for risk on the basis of the formalized evaluation of its financial condition]. Russkiy inzhener. (4). 37-40. (in Russian).
Romanova S.V., Krutova M.A. (2019). Riski kak obekt antikrizisnogo upravleniyapred-priyatiem: analiz i osnovnye metody minimizatsii [Risks as the object of crisis management: analysis and basic methods of minimization]. Economics and business: theory and practice. (3-2). 82-86. (in Russian). doi: 10.24411/2411-0450-2019-10443.
