CC BY
94
УДК 657.741 ББК У9(2)262
ABC-COSTING КАК НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ УСЛУГ РОССИЙСКИХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
И.И. Просвирина, Д.Р. Закиров
Процессно-ориентированное управление затратами является наиболее современным и эффективным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий. Однако его внедрение на российских предприятиях сдерживается, в том числе, слабой проработкой соответствующих методик учета, обеспечивающих менеджмент объективной информацией о затратах. В данной статье представлены результаты применения методики, основанной на использовании счетов 30-39, для предприятия, занимающегося производством мебели.
Ключевые слова.: консалтинговые услуги, бизнес-процесс, процессно-
ориентированное управление, модели учета затрат, процессно-ориентированный учет затрат, основной и вспомогательный бизнес-процесс, драйвер затрат
Необходимость совершенствования подходов к управлению затратами обосновывается высокой динамичностью современного делового мира, кризисными явлениями, заставляющими менеджмент компаний непрерывно совершенствовать свою деятельность. Процессно-ориентированное управление затратами, известное как activity-based costing, стало одним из наиболее современных и эффективных подходов, на основе которых достигаются амбициозные цели крупнейших компаний мира по сокращению затрат, оптимизации управления и повышению конкурентоспособности. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие компании мира имеют характер процессно-ориентированных организаций [11].
Роль этого инструмента в последние годы повысилась в связи с экономическим кризисом, который заставил компании пересмотреть политику в области затрат и начать внедрение abc-costing, несмотря на достаточно высокий уровень требующихся инвестиций. Нами уже отмечен ряд тенденций в области внутренних процессов, наблюдающихся в российских компаниях в 2008-2011 гг., в частности, организация эффективной складской и транспортной логистики, сокращение запасов и экономия капитала [3]. Внедрение процессноориентированного управления в этом ряду следует рассматривать как наиболее системное мероприятие, перестраивающее систему управления в целом и позволяющее выявлять наиболее и наименее эффективные участки бизнеса.
Таким образом, можно говорить как минимум о двух объективных факторах, обусловливающих повышение актуальности процессно-ориентированного управления затратами в настоящее время: общемировая тенденция к распространению этого инструмента и внедрение антикризисных мероприятий в целях выживания и обеспечения конкурентоспособности в условиях экономического кризиса.
Однако внедрение процессно-ориентированного управления затратами в России серьезно сдерживается целым рядом факторов. По нашему мнению, среди основных причин следует назвать слабое представление о сути и преимуществах данного метода, преувеличение сложностей и затрат на внедрение метода. Кроме того, большое влияние оказывает отсутствие в России деловой традиции осуществлять организационные инновации с помощью консалтинговых компаний. С учетом двух отмеченных факторов перспектива внедрения в российских компаниях более адекватного учета затрат в ближайшие годы представляется проблематичной. В то же время это один из серьезных резервов повышения конкурентоспособности компаний, о чем свидетельствует мировой опыт.
Опыт оказания консалтинговых услуг в данной сфере показал, что основные преимущества метода могут быть реализованы в рамках действующей системы бухгалтерского учета даже на относительно небольших предприятиях. В данной статье представлены результаты разработки методики процессно-ориентированного управления затратами, основанной на применении счетов 3039, для предприятия, занимающегося производством мебели.
Понятие бизнес-процесса и преимущества процессно-ориентированного управления
Наиболее распространенными в настоящее время организационными структурами являются структуры, основанные на функциональном подходе. При данном подходе к управлению за каждой структурной единицей закреплен ряд функций. Как уже отмечалось, в условиях жесткой конкуренции, сокращения жизненного цикла товара, ускорения морального и технического старения продукции, а также преобладания в экономике отраслей, непосредственно ориентированных на индивидуальные запросы потребителей, желающих получить те продукты и услуги, которые отвечают их финансовым
возможностям, техническим и эстетическим требованиям, данный подход становится низкоэффективным. Недостатки функциональной организации представлены на рис. 1 [3].
чение, управление финансами, управление персоналом. Процессы управления □ это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-
Недостатки функционального подхода
Рис. 1. Недостатки функционального подхода к управлению
Суть процессного подхода к управлению организацией заключается в том, что акцент при постановке задач и эффективности переносится с функциональных подразделений на бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рассматривает предприятие как систему, представляющую собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции. Бизнес-процесс □ это совокупность действий (операций, функций), которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика [11].
К основным принципам процессного подхода относят следующие [11]:
1) работа организации □ это совокупность бизнес-процессов, направленных на достижение заданных результатов;
2) регламентация выполнения процессов, а именно:
2.1) каждый процесс имеет потребителя;
2.2) каждый процесс имеет владельца □ должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса;
3) персонал организации мотивирован на постоянное улучшение бизнес-процессов.
Процессы разделяют на основные, вспомогательные и процессы управления. Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на производство продукции или предоставление услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия. К ним относят: снабжение, производство, продажи и другие. Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов и процедур управления. Примерами таких процессов могут быть: юридическое обеспе-
системы в целом. Основу технологии выполнения процессов управления составляет механизм контроллинга, позволяющий формировать полный цикл управления, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонения и формирования управляющих воздействий [8].
При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. Основные преимущества подхода отражены на рис. 2 (в соответствии с [11]).
Как отмечает А.Н. Стерлигова, в результате внедрения процессного подхода повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора, сокращается себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества деятельности и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг [11].
ЛЬе-метод учета затрат при процессноориентированном управлении
Модель учета затрат, построенная на основе аЪс-метода, позволяет осуществить учет затрат по бизнес-процессам, с отслеживанием всех расходов по основным объектам учета. Ниже изложен опыт внедрения аЪс-метода учета, адаптированного к требованиям процессного управления с учетом особенностей отечественного учета.
Процессно-ориентированная система учета (аЪс-метод) представляет собой учетную систему нового типа, в основу которой положен учет затрат по процессам и видам деятельности. Сущность данного метода заключается в том, что затраты предприятия, учтенные по элементам издержек, первоначально группируются по функциям производственно-хозяйственной деятельности,
Преимущества процессного подхода
Рис. 2. Преимущества процессного подхода к управлению
а затем относятся на себестоимость конкретных продуктов (услуг). При этом прямые затраты включаются непосредственно в себестоимость калькулируемого объекта, а косвенные распределяются согласно драйверам затрат видов деятельности. Драйвер затрат □ это показатель измерения существенности влияния какого-либо вида деятельности на калькулируемый объект. Драйвер измеряется в виде показателя, в соответствии с которым осуществляется распределение конкретного вида непрямых затрат между продуктами [5].
Рассматриваемый нами вариант аЪс-метода имеет две особенности:
1) использование двухуровневой системы учета: на первом уровне учитываются фактические затраты по бизнес-процессам, а на втором уровне происходит списание фактических косвенных затрат бизнес-процессов по объектам калькулирования;
2) замена счетов затрат по местам формирования на счета затрат по бизнес-процессам (например, счет 20-1 «Затраты по бизнес-процессу АС).
Характеристика синтетического счета из группы счетов 20-29 «Затраты на бизнес-процесс С] счет □ активный, сальдовый; по дебету учитываются фактические затраты на бизнес-процесс, по кредиту □ фактические затраты бизнес-процесса по объекту калькулирования.
Для учетных операций второго уровня (учет затрат по объектам калькулирования) различными авторами предлагается ввести счета управленческого учета: счета 30-39 «Затраты по объектам калькулирования□ [4, 6, 7, 10]. Характеристика синтетического счета из группы счетов 30-39: ак-
тивный, несальдовый, по дебету счета учитываются прямые затраты и косвенные затраты бизнес-процесса по объекту калькулирования; по кредиту □ полные фактические затраты по объекту калькулирования. Косвенные фактические затраты по объекту калькулирования учитываются корреспонденцией счетов с соответствующими счетами бизнес-процессов: дебет счетов 30-39 «Затраты по объектам калькулирования» и кредит счетов 20-29 «Затраты на бизнес-процесс □
Алгоритм учета затрат в системе бухгалтерского учета, основанный на использовании счетов 3039, смоделирован нами для ООО «Индиго» которое занимается производством мебели. Задача была сформулирована следующим образом: осуществить распределение косвенных расходов методом аЬс-соєй^ и сравнение его с расчетом, выполненным традиционным методом пропорционально выбранной базе (в нашем случае это прямые материальные затраты). В качестве объектов калькулирования приняты виды продукции.
В модели задействованы четыре основных бизнес-процесса: оформление заказа, технологическая проработка заказа, выполнение заказа и доставка заказа; а также пять вспомогательных процессов: бухгалтерский учет, хранение, уборка, охрана и управление предприятием. В состав прямых затрат включены прямые материальные затраты, затраты на оплату труда производственных рабочих и соответствующие отчисления на социальные нужды. В состав косвенных затрат включены затраты на амортизацию, электроэнергию, коммунальные услуги и связь, арендные платежи и прочие виды затрат (табл. 1).
Результаты распределения косвенных затрат пропорционально прямым материальным затратам представлены в табл. 2.
Для перехода к распределению косвенных затрат аЪс-методом вначале произведено списание косвенных затрат на основные и вспомогательные бизнес-процессы по драйверам ресурсов (табл. 3). Под термином «эесурсыП понимаются экономиче-
ские элементы, участвующие в процессах создания стоимости и переносящие свою стоимость на объекты затрат, в контексте аЪс-анализа этот термин нами использован в значении субъектов операций □ активных элементов системы, которые выполняют операции. Так как работа всех подразделений предприятия была разделена на действия (операции), из которых складываются бизнес-
Таблица 1
Состав и структура затрат предприятия по видам продукции за отчетный год
Вид продукции Количество заказов, шт. Прямые затраты на материалы, руб. Прямые затраты на оплату труда, Руб- Отчисления на социальные нужды, руб. Косвенные затраты, ру<5.
Мебель, всего 1 745 507
Мебель для гостиной 53 385 360 12 524 4 258 X
Мебель для спальни 412 8 054 530 136 423 46 384 X
Мебель для прихожей 57 483 550 11 869 4 035 X
Мебель детская 129 1 234 410 29 113 9 898 X
Кухонная мебель 669 21 157 420 363 239 123 501 X
Компьютерные столы 29 126 802 7 469 2 539 X
Мягкая мебель 319 2 063 930 94 359 32 082 X
Итого 1668 33 506 002 655 000 222 700 X
Таблица 2
Распределение косвенных затрат на объекты калькулирования пропорционально прямым материальным затратам
Конечный объект затрат Прямые затраты на материалы, руб- Себестоимость в части косвенных расходов, руб.
Мебель для гостиной 385 360 20 075
Мебель для спальни 8 054 530 419 603
Мебель для прихожей 483 550 25 190
Мебель детская 1 234 410 64 307
Кухонная мебель 21 157 420 1 102 203
Компьютерные столы 126 802 6 605
Мягкая мебель 2 063 930 107 521
Итого 33 506 002 1 745 507
Таблица 3
Драйверы ресурсов
Действия центров затрат Трудозатраты (чел./мин)
Администрация Бухгалтерия Выставочный зал Складское помещение Транспортный цех
Оформление заказа 34 850
Выполнение заказа 3 300 5 966
Технологическая проработка заказа 440
Доставка заказа 7 390 15 893 31 680
Бухгалтерский учет 53 360
Xpaнение 25 661 31 680
Управление предприятием 17 380 10 000
процессы, логичным было в качестве драйверов ресурсов выбрать объем трудозатрат, приходящийся на выполнение этих действий сотрудниками соответствующих подразделений. Например, действия сотрудников выставочного зала, а именно продавцов и менеджеров по продажам, включают поиск и организацию переговоров с покупателями, прием заказов и оформление договоров (включены в бизнес-процесс «Оформление заказа»), а также подготовку соответствующих документов при продаже товара и извещение покупателей о выполнении заказа (включены в бизнес-процесс «Доставка заказа»).
Следует обратить внимание на то, что выбор величины трудозатрат в качестве драйверов ресурсов обоснован лишь при наличии соответствующей информации о длительности выполнения операций сотрудниками предприятия. Продолжительность выполнения тех или иных действий, входящих в бизнес-процесс, рекомендуется определять на стадии описания и внедрения бизнес-процессов предприятия. Эта задача решается путем использования различных методик, в частности использования тайм-шитс (11ше-8Иее18 □ временные листы), хронометража, фотографирования рабочего дня, опросов и т. д. На предприятии «Индиго» были в основном применены опросные листы для сотрудников управленческих служб, позволившие установить структуру затрат труда по видам продукции, являющихся объектами калькулирования.
Затраты на мастера-технолога, службу охраны и уборщиков были включены напрямую в затраты соответствующего бизнес-процесса. Так, затраты на мастера-технолога вошли в стоимость основного бизнес-процесса «Технологическая проработка заказа» куда также включены после распределения часть административных затрат. Затраты на службу охраны и уборщиков, отнесенные на стои-
мость вспомогательных процессов «Охрана» и «Уборка» соответственно были перераспределены на стоимость основных бизнес-процессов на соответствующем этапе расчетов. Результаты распределения затрат между бизнес-процессами представлены в табл. 4.
В соответствии с выбранным подходом многоуровневого распределения затрат на следующем этапе наших расчетов затраты вспомогательных бизнес-процессов отнесены на основные бизнес-процессы. Для удобства расчетов в качестве базы распределения затрат вспомогательных бизнес-процессов выбраны суммы прямых затрат. Результаты расчетов представлены в табл. 5.
На следующем этапе расчетов себестоимости видов продукции по аЪс-методу затраты бизнес-процессов отнесены на себестоимость производимой продукции с учетом драйверов действий, указанных в табл. 6 (табл. 7).
Для иллюстрации выполненных расчетов в бухгалтерском учете введена следующая аналитика счетов бухгалтерского учета:
20-1 «Затраты по бизнес-процессу «Оформление заказа»
20-2 «Затраты по бизнес-процессу «Выполнение заказа»
20-3 «Затраты по бизнес-процессу «Технологическая проработка заказа»
20-4 «Затраты по бизнес-процессу «Доставка заказа»
20-5 «Затраты по бизнес-процессу «Бухгалтерский учет»
20-6 «Затраты по бизнес-процессу «Хранение » 20-7 «Затраты по бизнес-процессу «Уборка» 20-8 «Затраты по бизнес-процессу «Охрана» 20-9 «Затраты по бизнес-процессу «Управление предприятием »
30-1 «Затраты по мебели для гостиной»;
Таблица 4
Распределение косвенных затрат на бизнес-процессы по драйверам ресурсов
Наименование бизнес-процесса Косвенные затраты подразделений, руб. Итого
Напрямую включаемые в бизнес-процесс Админи- страция Бухгалте- рия Выста- вочный зал Складское помещение Транс- портный цех
Оформление заказа 514 037 514 037
Выполнение заказа 131 783 26 660 16 397 174 842
Технологическая проработка заказа 56 542 3 554 60 097
Доставка заказа 109 002 43 682 133 755 286 440
Бухгалтерский учет 243 202 243 202
Хранение 70 529 133 755 204 285
Уборка 35 468 35 468
Охрана 41 143 41 143
Управление предприятием 140 412 45 577 185 990
Таблица 5
Формирование стоимости основных бизнес-процессов, руб.
Наименование бизнес-процесса Затраты, напрямую отнесенные на бизнес-процесс Бyxгaлтepcкий Учєт Хра^нте Убopкa Oxpaнa Унрзвлєниє ирєднриятиєм Итoгo стои-мocть oc-нoвнoгo БП
Оформление заказа 514 037 i2G 739 iGi 4i8 i7 6G8 2G 425 92 335 8бб 5б4
Выполнение заказа 174 842 4i G67 34 495 5 989 б 947 3i 4G6 294 749
Т ехнологическая проработка заказа 60 097 i4 ii5 ii 857 2 G58 2 388 iG 795 iGi 3i2
Доставка заказа 286 440 б7 28G 5б 5i3 9 8i2 ii 38i 5i 452 482 88i
Итого 1035 416 243 2G2 2G4 285 35 4б8 4i i43 i85 99G i745 5G7
Таблица 6
Драйверы действий, ед.
Конечный объект затрат ДРЗйвєрьі дєйствий
Koличecтвo зaкaзoв Oбъeм вынуска Koличecтвo томнлєк-тoв тexдoкyмeнтaции Koличecтвo дoc-тaвлeнныx зaкaзoв
Мебель для гостиной 53 53 45 4G
Мебель для спальни 4i2 4i2 4iG 385
Мебель для прихожей 57 57 57 5G
Мебель детская i29 i29 iGG iiG
Кухонная мебель бб9 бб9 бб9 6GG
Компьютерные столы 29 29 29 28
Мягкая мебель 319 3i9 273 3G8
Итого 1668 1668 1583 1521
Таблица 7
Отнесение затрат бизнес-процессов на себестоимость производимых изделий, руб.
Показатель Oфopмлe-ниє заказа Вь^лнє-ниє заказа Тех. проработка заказа Дocтaвкa заказа Итоге
Накладные расходы 8бб 5б4 294 749 101 312 482 881 1 745 5G7
Потребление драйвера действий 1 бб8 1 бб8 1 583 1 521 X
Ставка на единицу драйвера 519,52 17б,71 64,00 317,48 X
Накладные расходы мебели для гостиной 27 534 9 Зб5 2 880 12 б99 52 479
Накладные расходы мебели для спальни 214 G43 72 8G3 26 240 122 228 435 315
Накладные расходы мебели для прихожей 29 б12 1G G72 3 648 15 873 59 2G7
Накладные расходы детской мебели б7 G18 22 795 6 400 34 922 131 13б
Накладные расходы кухонной мебели 347 56G 118 217 42 816 19G 485 б99 G8G
Накладные расходы компьютерных столов 15 G66,17 5 124,54 1 856,01 8 889,33 3G 936,G4
Накладные расходы мягкой мебели 1б5 727 5б Зб9 17 472 97 782 337 352
30-2 «Затраты по мебели для спальни»}
□ 30-7 «Затраты по мягкой мебели»]
В табл. 8 приведен фрагмент журнала хозяйственных операций, относящихся к формированию себестоимости мебели для гостиной и проиллюстрировано формирование стоимости одного бизнес-процесса □ «Оформление заказа». Стоимость остальных основных бизнес-процессов отражается в учете аналогично.
Рассмотренный вариант учета имеет ряд преимуществ:
1) обеспечивает единство бухгалтерского учета (не разрывается связь финансового и управленческого учета);
2) позволяет сочетать две основные разновидности учета: учет затрат и калькулирование в единой системе счетов, взаимоувязывая их между собой;
3) обеспечивает достаточно высокую точность и достоверность фактических значений при системной классификации.
На рис. 3 представлено сравнение себестоимости нескольких видов изделий в части косвенных расходов, рассчитанной согласно традиционной методике (пропорционально прямым материальным затратам) и аЬс-методом. В частности, можно увидеть, что косвенные затраты по кухонной мебели, рассчитанные аЬс-методом, более чем в полтора раза выше соответствующих затрат, рассчитанных традиционным методом. В то же время для мягкой мебели расчеты по аЬс-методу отводят в 3 раза меньше косвенных расходов по сравнению с традиционным подходом.
Журнал хозяйственных
Такие значительные расхождения сумм очевидны. Согласно традиционному методу, величина накладных расходов, относимая на себестоимость того или иного вида изделий, зависела только от величины прямых материальных расходов, а аЬс-метод позволяет учесть целый ряд факторов. Накладные расходы, относимые на определенный вид изделия, прошли многоступенчатое распределение. Первоначальная группировка накладных расходов по основным и вспомогательным бизнес-процессам в соответствии с картой бизнес-процессов и длительностью выполнения операций делает деятельность предприятия максимально прозрачной. Последующее отнесение стоимости бизнес-процессов на конечные объекты калькулирования с использованием драйверов действий, специально подобранных для каждого бизнес-процесса с целью наиболее рационального распределения, в еще большей степени делает калькулирование себестоимости обоснованным.
Полученные расхождения результатов, полученных двумя выбранными методами, свидетельствуют о том, что аЬс-метод, принимая к расчету гораздо большее количество связей в организации, позволяет осуществить наиболее адекватное распределение накладных расходов, поскольку учитывает то, что каждый объект калькулирования требует выполнения определенного количества действий непроизводственного персонала: будь то документальное оформление, дизайнерская проработка или доставка до покупателя.
После получения таких данных менеджмент
Таблица 8
операций (фрагмент)
№ п/п Дебет счета Кредит счета Сумма, руб. Содержание хозяйственной операции
1 30.1 10 385 360 Отпущены материалы на производство мебели для гостиной
2 30.1 70.4 12 524 Начислена заработная плата рабочим производственного цеха за производство мебели для гостиной
3 30.1 69.4 4 258 Начислены соц. взносы с ЗП рабочих производственного цеха за производство мебели для гостиной
4 20.1 23.2 514 037 Затраты выставочного зала отнесены на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа □
5 20.1 20.5 120 739 Стоимость вспомогательного бизнес-процесса «Бухгалтерский учет» отнесена на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа»
6 20.1 20.6 101 418 Стоимость вспомогательного бизнес-процесса «Хранение □ отнесена на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа»
7 20.1 20.7 17 608 Стоимость вспомогательного бизнес-процесса «Уборка» отнесена на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа»
8 20.1 20.8 20 425 Стоимость вспомогательного бизнес-процесса «Охрана» отнесена на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа»
9 20.1 20.9 92 335 Стоимость вспомогательного бизнес-процесса «Управление предприятием» отнесена на стоимость бизнес-процесса «Оформление заказа»
10 30.1 20.1 27 534 Затраты основного бизнес-процесса «Оформление заказа» отнесены на себестоимость мебели для гостиной
1 200 000,00 1 000 000,00 800 000,00 600 000,00 400 000,00 200 000,00 0,00
о
ю
о
00
о
<У>
<У>
ф
со
о
<р
тт
О
ю
О О)
<о
□ традиционный метод учета затрат
□ аЬс-метод учета затрат
Кухонная мебель Компьютерные Мягкая мебель
Рис. 3. Сравнение косвенных расходов в составе себестоимости мебели предприятия «Индигоп
по традиционному и аЬе-методу
предприятия получил более объективную информацию не только для ценообразования на производимую продукцию, но и для выяснения причин излишних затрат времени сотрудников вспомогательных и управленческих процессов. В традиционной системе управления руководители, как правило, не имеют представления о том, какие процессы или продукты (а главное, почему) «создают» накладные расходы. Получение подобной информации дает лучшее понимание бизнеса, выявление его сильных и слабых сторон.
Таким образом, калькуляция аЬс-методом позволяет принимать более эффективные управленческие решения, касающиеся ценообразования, бюджетирования, определения загрузки персонала и оборудования, формирования организационноштатной структуры, оптимизации работы оборудования, формирования обоснованных рекомендаций по устранению «узких» мест, сокращению затрат и т. д.
Проделанная работа показала, что операционно-ориентированный подход, хотя и является более сложным, чем традиционный, но более объективен, поскольку отражает причинно-следственные связи между экономическими элементами внутри организационной системы, следовательно, дает более точную информацию для принятия управленческих решений.
Положительной стороной традиционного метода следует признать лишь интуитивную понятность и простоту расчетов, не требующих значительных усилий для сбора и обработки информации. АЬс-метод более громоздкий и трудоемкий, на практике требует значительных усилий на внедрение, однако делает возможным расчет стоимости процессов, обеспечивает наглядность системы
управления, ее гибкость к изменениям, создает базу для снижения накладных расходов, имеющих повсеместную тенденцию к возрастанию, и в целом дают значительное улучшение качества принимаемых решений. Поэтому отдача от инвестиций в совершенствование учетной системы превышает величину данных инвестиций [1].
Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о том, что внедрение аЬс-метода управления затратами на российских предприятиях является реальной задачей, совместимой с имеющимися и привычными системами учета затрат. Методика учета с применением счетов 30-39 позволяет реализовать процессное управление, обеспечив его адекватной экономической информацией.
Литература
1. Атаманов, Д.Ю. Распределение затрат при калькуляции себестоимости традиционным и операционно-ориентированным методом / Д.Ю. Атаманов // Маркетинг в России и за рубежом. □ 2003. □ № 3. □ С. 3Н7.
2. Просвирина, И.И. Аутсорсинг и другие резервы эффективности бизнеса: уроки кризиса / И.И. Просвирина // Стратегический управленческий анализ. □ 2011. □ № 4.
3. Бойко, А.А. Принципы проектирования процессно-ориентированных структур управления / А.А. Бойко, Н.В. Бахмарева // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. □ 2009. П№ 1. □ С. 189П92.
4. Врублевский, Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета / Н.Д. Врублевский // Бухгалтерский учет. □2000. □ № 17. □ С. 63^66.
5. Ермакова, Н.А. Новые подходы к управлению □ основа создания процессно-ориентированной системы учета с применением «ЬЬс-метода» / Н.А. Ермакова // Вестник КГТУ им. А.Н. Туполева. □ 2005. □ № 1.
6. Ивашкевич, В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет. □ 1999. □ № 4. □ С. 99Н02.
7. Исаева, Е.В. Проблемы конкурентоспособ-
ности в современной экономике / Е.В. Исаева // Проблемы современной экономики. □ 2006. □
№ 1(17).
8. Менеджмент процессов / И. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин и др. □ М.: Эксмо, 2007. □ 384 с.
9. Вишняков, О.Л. Процессно-ориентирован
ный подход в управлении организацией / О.Л. Вишняков, И.П. Дятлова. □ 2004. □
НПр://м!М!М! .рш1еаш. ru/upload/image/article6.pdf?
РНР8Е8БЮ=6ё5741а 92c3a0c92f079361ed0e1de83.
10. Палий, В.Ф. Управленческий учет □ новое прочтение внутрихозяйственного расчета / В.Ф. Палий, В.В. Палий // Бухгалтерский учет. □ 2000. □ № 17. □ С. 58П62.
11. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учеб. пособие /
А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. □ М.: ИНФРА-М,
2009. □ 187 с.
12. Хамидова, В.М. Содержание процессноориентированного подхода к управлению организацией / В.М. Хамидова // Вестник Астраханского государственного технического университета. □ 2008. □ № 4 (45).
Поступила в редакцию 9 сентября 2011 г.
Просвирина Ирина Игоревна. Доктор экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Оценка бизнеса и конкурентоспособности»] Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Сфера научныгх интересов □ финансовая отчетность, оценка бизнеса, управление интеллектуальным капиталом. Тел.: (351) 263-69-34, e-mail: iprosvirina@mail.ru
Prosvirina Irina Igorevna. Doctor of Economics, Associate Professor, Head of Department «Business Valuation and competitiveness^ South-Ural State University. Research interests □ financial reporting, business valuation, management of intellectual capital. Phone: (351) 263-69-34, e-mail: iprosvirina@mail.ru
Закиров Денислам Ринатович. Бухгалтер ООО «УниверконсалтС] Сфера научных интересов □ процессно-ориентированное управление затратами, управленческий учет. Тел.: (35148) 3-23-95, e-mail: denislam_07@mail.ru
Zakirov Denislam Rinatovich. Accountant «UniverkonsaltQ Ltd. Research interests □ process-oriented cost management, managerial accounting. Phone: (35148) 3-23-95, e-mail: denislam_07@mail.ru
