97. 04. 039. Портер М. Е. Что такое стратегия? Porter М. Е. What is strategy? // Harvard business rev. Boston,1996. Vol. 74, № 6. P. 61-78 Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

экономичности; модернизацию и переориентациютрадиционных отраслей при одновременном создании предпосылокдля возникновения новых; изменение соотношения конкурентныхпреимушеств и структуры торговли между странами.

В заключение автор отмечает, что повышение МК Югославииневозможно без учета влияющих на нее факторов.

И.Ю.Жш1ина

97.04.039. ПОРТЕР М.Е. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

PORTER М.Е. What is strategy? // Harvard business rev. - Boston, 1996. -

Vol. 74, № 6. - P. 61-78.

Ведущий американский теоретик стратегического управления,профессор Гарвардской школы бизнеса, рассматривая современныеявления в области конкурентной стратегии корпораций, обращаетвнимание на необходимость различать стратегию и оперативнуюэффективность. Многочисленные современные методы управления,направленные на повышение производительности и качества, даютвозможность улучшить оперативную эффективность деятельности, нопри этом зачастую не ведут к обеспечению устойчивой прибыльности. Более того, это стремление совершенствовать производство по всемнаправлениям постепенно заменяет саму стратегию.

Основой конкурентного преимущества являются

отдельныеоперации, но совокупное преимущество или, наоборот, отставаниеесть результат совокупности всех операций. Оперативнаяэффективность означает лучшее по сравнению с конкурентамивыполнение тех же операций, более производительное использованиересурсов. Постоянное улучшение оперативной эффективностинеобходимо, но недостаточно для достижения высшей прибыльности.Наиболее очевидная причина этого - бысгрое распространениепередовой практики, способность конкурентов заимствовать методыуправления, новые технологии, способы обслуживания потребителейи т.д. Другая причина - конкурентная конвергенция, сближениестратегий, идентичность действий, ведущие к тому, что конкуренциястановится гошсой, в которой никто не может выиграть."Конкуренция, основанная только на оперативной эффективности,является взаимно разрушительной, ведущей к войне на истощение,которая может быть остановлена только путем ограниченияконкуренции" (с. 64).

Конкурентная стратегия представляет собой нечто

иное.Приобретение стратегической позиции означает

осуществлениеопераций, отличающихся от конкурентов, или тех же операций, нодругими способами. Стратегическая позиция возникает на основетрех, нередко взаимосвязанных, источников.

1. "Позиционирование, основанное на разнообразии", то естьпроизводство подвидов продукции или услуг отрасли, что имеетэкономический смысл, если предприятие может наилучшим образомпроизводить конкретные продукты или услуги, используяспецифический набор операций. Этот вид позиционирования можетудовлетворить запросы широкого круга потребителей, но вбольшинстве случаев удовлетворить лишь частично.

2. "Позиционирование, основанное на запросах", близкоетрадиционной направленности на сегмент потребителей, то естьобслуживание большей части или всех потребностей определеннойфуппы потребителей. Оно возникает при наличии группыпртребителей, имеющих специфические запросы, иприспособленного для их удовлетворения специфического набораопераций. При этом решающее значение имеет тот факт, что для превращения различий в запросах в значимую конкурентнуюпозицию необходим наилучший набор операций, который такжрбудет отличаться от других.

3. "Позиционирование, основанное на способе получениядоступа к потребителю", то есть сегментация по потребителям взависимости от способа доступа к ним. Хотя их потребности сходнымежду собой, доступ требует специфического набора операций иможет зависеть от размещения, масштаба и других параметровпотребителей.

При любом виде стратегического позиционирования или ихкомбинации оно требует специфического, разработанного дляданного случая набора операций, поскольку является функциейразличий в предложении. На этой основе автор определяет стратегиюкак "создание уникальной и ценной позиции, вытекающей изспецифического набора операций" (с. 68). Сущность стратегическогопозиционирования состоит в выборе операций, отличных отконкурентов. Если бы единственный набор операций наилучшимобразом удовлетворял всему разнообразию потребностей ипотребителей, фирмы могли бы легко переключаться на ихобслуживание и оперативная эффективность определяла бырезультаты всей хозяйственной деятельности.

Уникальная позиция, одиако, не защищает от ее копированияконкурентами и не гарантирует устойчивого преимущества. Стратегическая позиция предполагает наличие

альтернативных, исключающих друг друга курсов и решений и необходимость выборамежду ними (например, стратегия издержек и стратегиядифференциации). Поэтому стратегия - это также альтернативныйвыбор в процессе конкуренции. Сущность состоит в том, чтобывыбрать, чего не надо делать. Не будь альтернатив, не было бы нуждыв выборе и в самой стратегии.

Выбор позиции определяет не только набор операций, но ивзаимосвязь между ними. Если оперативная эффективность связана сдостижением высокого уровня осуществления отдельных операций,то стратегия имеет дело с комбинированием операций. Конкурентноепреимущество проистекает из способа, которым достигаетсясоответствие, подгонка операций друг к другу и тем самым ихвзаимное дополнение и усиление. Такое соответствие служит защитойот конкурентного копирования, создавая цепь, прочность которой определяется ее самым прочным звеном. При этом конкурентноепреимущество вытекает из всей системы операций; конкурентнаяценность отдельной операции не может быть отделена от целого.

Автор выделяет три уровня соответствия: простаясогласованность между каждой операцией (функцией) и общейстратегией; усиливающее воздействие; оптимизация. Чем в большеймере позиция фирмы базируется на системе операций,характеризуемой соответствием более высокого уровня, тем болееустойчивым будет ее конкурентное преимущество. Конкурентузначительно труднее ответить на систему взаимосвязанных операций,чем просто скопировать систему сбыта, технологаю производства илипараметры изделий. Трудность достижения соответствия связана снеобходимостью интеграции решений и действий в рамках многихнезависимых подразделений.

Соответствие операций создает стимулы к улучшениюоперативной эффективности, еще более затрудняя копирование.Низкие результаты по одной операдии ухудшают общие результаты,и, напротив, ее совершенствование приносит выгоды всемостальным. Подход к стратегии с точки зрения системы операцийпроясняет, почему организационная структура, системы и процессыдолжны быть специфическими для данной стратегии, соответствоватьей. В свою очередь, подгонка организации к стратегии способствуетдостижению соответствия и устойчивости. Отсюда следует, чтостратегические позиции должны иметь временной горизонт вмасштабах не отдельного планового цикла, а десятилетия и более.

Окончательно уточняя понятие стратегии, автор отмечет,

что"стратегия - это создание соответствия между операциями фирмы" (с.75). Успех стратегии зависит от успешного решения многих задач и ихинтеграции. Без соответствия между операциями нет специфическойи устойчивой стратегии.

Задаваясь вопросом, почему многим фирмам не удаетсявыработать или осуществить стратегию, автор подчеркивает, чтоосновная угроза стратегии зачастую исходит не извне в видетехнологических изменений или действий конкурентов, а изнутри. Ееподрывают неправильные представления о конкуренции,организационные недостатки и особенно стремление к росту,расширению масштабов. Погоня за оперативной эффективностьюпривлекательна из-за своей конкретности и видимой действенности.

Увлеченные гонкой за оперативной эффективностью, многиеменеджеры просто не осознают необходимости в стратегии. Организационная среда также нередко противодействует стратегий. Альтернативы отпугивают, выбор связан с риском, которого хочетсяизбежать. Фирмы копируютдруг друга, напоминая поведение толпы.

Один из наиболее вредных управленческих факторов,оказывающих отрицательное влияние на стратегию, -стремление кросту, отказ от альтернатив и ограничений, сдерживающих рост.Менеджеры постоянно находятся под искушением добиватьсячастичных улучшений и усовершенствований, например, расширятьассортимент продукции, придавать ей дополнительные свойства,копировать популярные услуги конкурентов, поглощать другиепроизводства, преодолевая тем самым ограничения роста, ноодновременно уродуя уникальную стратегаю, снижая уровеньсоответствия операций и подрывая конкурентное преимущество, чтоведет в конечном счете к ухудшению итоговых результатов.

Рецепт, по мнению автора, состоит в углублениистратегической позиции, а не в расширении ее. Это означаетпридание операциям большей специфичности, усилениесоответствия. Нередко фирма оказывается способной к болеебыстрому росту и высокой прибыльности, "лучшим образом осваиваяпотребности и разнообразие там, где она обладает специфичностью, ане ведя тяжелый бой за потенциально прибыльные сферы, в которыхона недостаточно специфична" (с. 77).

Глобализация часто дает возможность осуществлять рост,согласованный со стратегией, открывает крупные рынки дляконцентрированной стратегии. Глобальная экспансия обладаетпотенциалом обеспечить сбалансированность и усиление

уникальнойпозиции фирмы.

Создание и укрепление четкой стратегии часто представляетсобой прежде всего организационную задачу и зависит or высшегоруководства, обладающего качествами лидерства. Необходимысильные лидеры, стремящиеся к выбору. Во многих фирмахруководство занято организацией оперативных усовершенствованийи заключением сделок. Но роль лидеров значительно шире и важнее.Общее руководство - это нечто большее, чем надзор за отдельнымифункциями, его сердцевина -стратегия, определение уникальнойпозиции фирмы, выбор альтернатив, формирование соответствия операций. Одна из задач лидера - обучение стратегаи другихсотрудников организации.

Еще одна функция лидеров - постановка ограничений.Важнейшее значение для разработки стратегии имеют решения о том,чем будет заниматься предприятие, какие группы потребителей,потребности обслуживать. Но столь же важны решения необслуживать других потребителей или другие потребности, непредлагать определенные виды продукции или услуг. Поэтомустратегия предполагает постоянную дисциплину и четкуюкоммуникацию.

Улучшение оперативной эффективности - неотьемлемаясоставная часть менеджмента, но это не стратегия. И то и другоеважно, но их содержание различно. Фирма должна постоянноповышать уровень оперативной эффективности ипроизводительности, но в то же время углублять свою уникальность иукреплять соответствие между своими операциями. Фирма можетвстать перед необходимостью изменить стратегию в условиях крупныхструктурных изменений в отрасли. Новые стратегические позициизачастую возникают благодаря сдвигам в отрасли и новыепредприятия, возникшие в отрасли, оказываются более способнымиизвлекать из них выгоды. Но выбор новой позиции всегда долженопределяться способностью найти новые альтернативы, создатьновую сбалансированную систему дополняющих друг друга операций,превратив их в устойчивое конкурентное преимущество.

И.Г. Минервин

97.04.040-042. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КАДРОВЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ. (Сводный реферат).

1. BECKER B., GERHART B. The impact of human resourcemanagement on organizational performance: Progress and prospects //Acad. of management j. - Madison, 1996. - Vol. 39, № 4. - P. 779-801.

2. DELERY J., DOTY D. Modes of theorizing in strategic human resourcemanagement: Thests of universalistic, contingency, and