CC BY
37
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
3
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 96.03.001-96.03.108
МОСКВА 1996
121
96.03.064 066
налогового, и нестабильности общей экономической ситуации стратегическое планирование затруднено, а в ряде случаев и просто бесполезно. Другими причинами низкой результативности являются недостаточное финансирование, потребность в дополнительной управленческой подготовке, остатки прошлой коммунистической ментальности у некоторых работников. Автор отмечает, что будущим менеджерам, прежде чем затевать новые РИСП, следует получить добротную консультацию по указанным проблемам.
РИСП используют различные системы оплаты и стимулирования, но система участия в прибылях используется довольно редко, хотя, как показывает опыт, она весьма эффективна и в условиях России. В целом методы стимулирования развиты очень слабо, также явно недостаточно делается для того, чтобы довести до работников цели организации. Исправление этих недостатков во многих случаях способно дать существенные результаты.
И. Г. Минервин
96.03.064-066. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. (Сводный реферат).
1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Текст лекций / Андреева И. В., Галенко В. П., Зайцев Г. Г. и др.; Под общ. ред. Зайцева Г. Г.; Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов,— СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1995 .— 122 с.
2. КИБАНОВ А. Я., ЗАХАРОВ Д. К. ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ: Учеб. пособие для студентов спец. "Менеджмент" — 061100 специализации "Упр. персона^ лом" — 061111 / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе.— М., 1994 .— 80 е.— Библиогр.: с. 78-79.
3. СТАРОБИНСКИЙ Э. Е. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В УСЛОВИЯХ РЫНКА // Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М., 1995 .— Гл. V .— С. 121-150.
Работа (I) представляет собой продолжение изданного в 1992 г. учебного пособия и включает материалы, связанные с разработкой новых направлений проблематики управления персоналом (УП) на предприятии.
Книга состоит из девяти глав.
В первой главе рассматривается оценка работников организации в процессе трудовой деятельности как задача службы У П. Соответствие качеств работника занимаемой должности — основной вопрос такой оценки, решение которого требует разработки критериев, наличия подготовленного персонала, правильной обработки результатов и безотлагательного их использования. Соблюдение этих условий воз-
16 Зи. 2116
можно при высоком профессионализме менеджера по УП. Система оценки базируется на объективности анализа конкретной деятельности, а не на выработке универсальной методики оценки с неопределенными критериями.
Анализируются два основных типа систем оценки работника: по перечню черт характера, качеств, поведения и по результатам деятельности. В первом типе выделяются несколько направлений, отличающихся по технике и процедурам (рейтинг с применением ранговой шкалы, метод самооценки), во втором — необходимость соблюдения ряда требований в отношениях руководитель — оцениваемый работник, к которым, в частности, относятся совместная постановка целей, обсуждение прав и обязанностей работника, а также достигнутых результатов. Важно установление определенной оценочной стратегии, определяемой контингентом оцениваемых, периодичностью оценки, выбором способов обработки результатов и пр. Оценки могут быть использованы для регулирования зарплаты; перемещения и увольнения; определения профессиональной эффективности; саморазвития на основе обратной связи.
Во второй главе речь идет о планировании работы с кадрами. В ней рассматриваются особенности планирования в сфере УП на следующих этапах: определение потребности в персонале; профориентация, набор и отбор работников; перемещение работников (карьера); адаптация; обучение.
В третьей главе говорится о профессиональной подготовке персонала. Подчеркивая эффективность вложений в человеческие ресурсы на этапе перехода к рынку, авторы отмечают перемены в отечественных системах образования, выделяя в качестве основных следующие: расширение прав администрации в разработке индивидуальных программ; расширение коммерческой подготовки; повышение уровня подготовки; создание новых форм образовательных учреждений (колледжи, лицеи и др.); повышение адаптации к рынку труда и требованиям пользователей, координация направления подготовки со службами занятости; аттестация структур образования; конкурентный характер рынка образовательных услуг и др.
В области подготовки кадров на производстве констатируется сохранение в значительной степени прежней системы, успешно адаптирующейся к рынку, рассматриваются характерные для нее формы повышения квалификации рабочих. Отмечается, что преобладание номенклатурного подхода к управленческим кадрам, непригодного в условиях рынка, требует широкого использования западного опыта подготовки менеджеров в системе послевузовского образования В США перед службами УП стоит задача формирования управленцев нового типа, сочетающих максимальную профессиональную эффектив-
123
96 03 064-066
ность с личным потенциалом, способностью лидировать в изменяющихся условиях, умением прогнозировать, планировать и обеспечивать реализации идей. Эта задача решается, например, в "Дженерал электрик" с помощью курсов для менеджеров, ведущих подготовку по трем направлениям: профессиональное (производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения); общее (интервью, планирование работы, принятие решений); управленческое обучение (исходя из потребностей каждого уровня управления).
Рассматриваются критерии отбора кадров на должность менеджера, и прежде всего готовность к непрерывному образованию Среди различных форм повышения квалификации в США указывается также на работу в группах по выполнению специальных проектов, дополнительное обучение в университетах, решение конкретных индивидуальных или групповых задач.
В четвертой главе рассматриваются вопросы мотивации труда работников с целью повышения их производительности. Условием такого повышения является оценка достигнутого уровня, состоящая из трех этапов: выделение необходимых для рассмотрения аспектов производительности труда; выявление причин недостаточной производительности; разработка эффективных шагов для ее повышения.
Проблема кадров на современной фирме имеет три аспекта: 1) вложение в "человеческий капитал", в охрану здоровья, обучение, воспитание персонала. Стратегия — связать будущее работника с карьерной лестницей в фирме; 2) приобретение на рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля; 3) "преданность организации", направленная на идентификацию сотрудника с фирмой.
С учетом накопленного Западом опыта, наиболее целесообразной авторы считают следующую структуру функций службы УП: сплочение коллектива; социальная мотивация; профессиональная подготовка; социальное планирование, т. е. прогноз и контроль использования кадрового потенциала фирмы. Отсюда конкретная программа деятельности служб УП включает: планирование потребности в трудовых ресурсах на базе оценки (аттестация) имеющихся кадров; комплектация персонала с помощью резерва кандидатов на вакантные дрлжности; профориентация и адаптация в коллективе; подготовка кадров; оценка результатов деятельности; управление продвижением по службе.
Шестая глава посвящена взаимодействию с общественными организациями, седьмая — социальной защите работающих, охране труда.
В восьмой главе с позиций комплексного подхода рассматривается совершенствование организации труда во взаимосвязи с организацией производства и организацией управления При этом авторы дела-
ют попытку определить роль и место управленческого персонала как в общей системе управления производством, так и во взаимосвязи с функцией управления последним.
Девятая глава касается вопросов контроля за работой с персоналом. В ней анализируются элементы и инструментарии такого контроля; планирование использования ресурсов, затрачиваемых на процесс управления кадрами; контроль эффективности, финансовый контроль и др.
В пособии (2) анализируются два круга вопросов: планирование и организация кадровой работы на предприятии; управление мотивацией трудовой деятельности. Этой проблематике соответствует двухча-стевая структура изложения материала.
В первой части прежде всего определяются сущность и место кадрового планирования (КП) в системе управления персоналом (УП) на предприятии.
Сущность КП — предоставление работающим рабочих мест в нужный момент в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации к ней должны позволить работающим оптимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных условий труда и обеспечения занятости. Ключевые функции при организации КП на предприятии связаны с "развитием" персонала, "т. е. с комплексом мероприятий по планомерному и целенаправленному изменению качественных характеристик сотрудников": профориентация и адаптация новых сотрудников; подбор, расстановка, служебное и профессиональное продвижение; профобучение или дальнейшее образование.
Определяются цели и задачи КП. Последнее осуществляется в интересах как предприятия, так и его персонала. Речь идет об обеспечении персоналом, необходимым для выполнения производственных задач и целей; о создании условий для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, учете интересов всех работников предприятия.
Система служебно-профессионального продвижения кадров на предприятии прослеживается на примере линейных руководителей. Она включает пять этапов, начиная с работы со студентами старших курсов вузов, работы с молодыми специалистами, а затем с линейными руководителями всех уровней: нижнего, среднего и верхнего звена управления.
Вторая часть посвящена мотивации трудовой деятельности и ее отдельным аспектам. Обращаясь к теории мотивации, авторы рассматривают ряд известных концепций (Маслоу, Маклилланда, Герцберга, Врума и др.). На этой основе они формулируют некоторые принципы
125
96.03 064 066
организации труда, воздействующие на мотивационные установки, касающиеся содержания труда, самореализации и т. п
В заключении рассматриваются особенности управления персоналом на предприятиях различных организационных форм, исходя из опыта зарубежных фирм.
В своей работе Э. Е. Старобинский (3) отмечает, что большинство издержек в социально-экономической сфере страны связано с отсутствием научно обоснованной системы подбора кадров. Исходя из этого сравниваются результаты исследования состояния кадровой работы в бывшем СССР с тенденциями последних 10-15 лет в развитии этой сферы в США. Составленный автором социологический портрет работника отдела кадров в первом случае свидетельствует о сравнительно низком уровне образования, практическом отсутствии специальной подготовки, а также случайных принципах подбора персонала. Подчеркивается, что большинство новых коммерческих структур не имеет отделов кадров: эту функцию выполняют обычно новые молодые руководители, исходящие из прежних принципов (ставка на родственников, приятелей, собутыльников).
В американской практике имеет место выдвижение на первые и вторые роли в организации лиц, имеющих ученую степень доктора или магистра, оставляя для лиц с высшим образованием должности в среднем эшелоне управления. Отдел кадров рассматривается как визитная карточка предприятия, его девиз "Служебный талант — это наша самая большая ценность" (3, с. 125).
Автор рассматривает работу с кадрами на известных фирмах, использующих практику перемещений молодых сотрудников по вертикали и горизонтали, предусматривающую перед каждым перемещением повышение квалификации. Оптимальным сроком пребывания на посту считается четыре года, после которых кривая энтузиазма и желания овладеть делом резко падает. Профессиональная мобильность обеспечивает постоянство высоких показателей, расширяет кругозор, обогащает управление новыми методами. Установленный возрастной ценз позволяет кадровой службе планировать подготовку замены, осуществляя плавный переход к новому руководству и используя уходящего, если он сохранил деловой потенциал, в качестве советника, консультанта, эксперта.
В американских фирмах на подбор менеджеров среднего звена расходуется до 10 тыс. долл. Основные расходы связаны с получением информации о кандидате со всех предыдущих мест работы, а также на проведение тестов, собеседований со специалистами и пр. Подробно рассматривается порядок получения характеристик, выезда на места работы кандидата и опроса респондентов для получения характеристики, практически исключающей ошибки при принятии канди-
дата на работу (ошибка при такой процедуре отбора не превышает 5%).
Отмечая дефектный характер характеристик, существующий в России, автор подчеркивает, что при их выдаче учитываются в основном отнршения "начальник — подчиненный", в то время как результаты трудового процесса складываются из взаимоотношений оцениваемого работника с руководителями разных рангов и с коллегами по работе. Произвольный характер этого документа предопределяется отсутствием определенной технологии его составления.
Приводится перечень качеств, по которым можно разработать требования к должности и подготовить характеристику. Подробно разбирается система подбора кадров в Японии, которая, по мнению специалистов, является одним из важнейших факторов, влияющих на технический и социально-экономический прогресс страны. Кадровые службы начинают работу со специалистами со второго—третьего курсов университета; студентов приглашают на лекции, а во время каникул на различные мероприятия фирмы. После окончания учебы на фирме за молодым специалистом закрепляется наставник — менеджер среднего звена, помогающий адаптации на рабочем месте; при перемещении специалиста мнение наставника является решающим. Кураторство продолжается до достижения наблюдаемым 35 лет.
Система перемещения на фирмах Японии базируется на продвижении по вертикали — для тех, кто обладает руководящими способностями, — и по горизонтали. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответственно, заработной платы и получением различных льгот. Даже при наличии руководящих способностей никакие перескакивания через ступень невозможны; поэтому те, кто поднялся до первой или второй роли в фирме, прекрасно знают всю специфику производства, его особенности, и персонал легко находит с ними общий язык.
Интенсификация производства невозможна без вложений в человеческий фактор. Приведенные автором данные свидетельствуют о том, что годовые затраты на подготовку студента в вузах США в 8,4 par за, в Англии — в 6,4, в Японии — в 6,3 раза выше, чем в России. Доля затрат на народное образование составляла в 1992 г. около 3% национального дохода по сравнению с 12,2% в США (3, с. 134).
Практикой установлено, что с учетом устаревания профессиональных знаний (ежегодно после окончания вуза в среднем на 20%) современный менеджер и специалист должны не менее 4-5 часов в неделю уделять изучению последних достижений в сфере своей деятельности (3, с. 134). Ежемесячное чтение 1-2 книг по специальности увеличивает производственную отдачу менеджера в 3-4 раза. На Западе подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на вну-
127
96 03.064-066
трифирмениых курсах, которые знакомят их с новыми для них функ циями, объясняют цели и политику компании, стимулируют деятельность в интересах корпорации. Основу подготовки работников этой категории составляет изучение главных функций менеджера, организации и политики данной компании. Поскольку этот уровень управления требует постоянного контакта с рабочими и служащими в форме контроля, консультаций, разрешения конфликтов и т. д., важнейшим предметом является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы "человеческих отношений". Для каждого управляющего ежегодно разрабатывается план повышения его квалификации. Подготовка управляющих внутри фирмы тесно связана с оценкой их деятельности и продвижением по работе. Во многих фирмах цель кадровой работы по подготовке персонала — всегда иметь двух человек для замены каждого ответственного руководителя; одного, готового немедленно приступить к работе в случае необходимости, другого, который будет подготовлен к ней в течение ближайших двух лет.
Автор подробно рассматривает метод проблемного обучения, сущность которого состоит в том, что учебный материал подается учащимся в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой учебной работы, развивающей мышление, дисциплинирующей разум и волю для усвоения знаний.
М. А. Павлова
