CC BY
14
2018.01.019. УЛЬ-БЬЕН М., АРИНА М. МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТИВНОСТЬ В УСЛОВИЯХ КОМПЛЕКСНОСТИ.
UHL-BIEN M., ARENA M. Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability // Organizational dynamics. - 2017. -Vol. 46, N 1. - P. 9-20. - Mode of access: http://www.sciencedirect. com/science/article/pii/S0090261616301590
Ключевые слова: комплексность; организационная адаптивность; менеджмент в условиях комплексности; концепция комплексных адаптивных систем; адаптивное организационное пространство и лидерство.
Профессор Школы бизнеса Техасского христианского университета и руководитель службы по планированию, обучению и развитию персонала компании «General Motors» рассматривают современные условия хозяйственной деятельности, определяя их понятием комплексности (complexity), и эффективные пути адаптации к этим условиям. Авторы напоминают известный вывод специалистов о том, что возрастающая степень сложности функционирования, связанная с усилением волатильности, неопределенности и взаимосвязанности, означает крупнейшую проблему, стоящую перед организационными лидерами повсюду в мире. Решение этой задачи требует фундаментального изменения самого характера управления и повышения уровня адаптивности к возникающим уникальным ситуациям. Между тем практика менеджмента еще не освоила методы функционирования в этих условиях. Привлекая к рассмотрению организационные принципы, содержащиеся в теории комплексных адаптивных систем, авторы предлагают «модель лидерства в условиях комплексности» для анализа и практического руководства.
Комплексность определяется авторами как явление «множественной взаимосвязанности». Это означает, что при взаимодействии объектов они непредсказуемо и необратимо воздействуют друг на друга. Теория различает комплексность и сложность. Сложные системы могут состоять из множества элементов, но при взаимодействии они не изменяют друг друга. Комплексность означает, что систему невозможно разложить на элементы и они не могут быть приведены к своему первоначальному состоянию. Это проис-
ходит, например, когда сетевые взаимодействия связывают события и создают непредвиденные последствия, или проявления (эмерджентность - от англ. emergence). Сегодня комплексность возникает на многих уровнях, во многих секторах и условиях, что обусловлено действием многих факторов, из которых решающими являются возросшая взаимосвязанность и перераспределение властных потенциалов. Комплексность трансформирует целые отрасли, многие организации оказываются не готовы к подобным угрозам.
В этих условиях особое значение приобретает организационная адаптация к меняющейся среде. Однако, как показывает исследование, сегодня преобладающими все еще являются реакция на основе директивного и иерархического управления, обращение к традиционным моделям и проверенным решениям, усиление контроля и подотчетности, применение стратегии смягчения риска. Такие действия приносят больше вреда, чем пользы, поскольку основаны на бюрократических организационных принципах. Проблема заключается в том, что «директивность является врагом адаптивности» и директивные ответы могут задушить интерактивную динамику, необходимую для эффективной реакции на комплексность.
Комплексная среда требует адаптивной реакции, основанной на коллективном разуме групп и сетей, выработке нового порядка и объединении ресурсов, людей, технологий, информации в рамках сетевых систем с целью создания чего-то принципиально нового, не существовавшего ранее. В этом эмерджентном процессе взаимодействующие элементы системы (агенты) группируются вокруг определенной потребности и соответствующей задачи. Адаптивная реакция возникает, когда эти сетевые агенты получают возможность применять новые подходы, альтернативные способы мышления или адаптивные решения, отвечающие потребности комплексной системы.
Комплексные адаптивные системы, принадлежащие к классу физических и биологических систем, рассматриваются как не имеющие централизованного контроля и фиксированного порядка, как самоорганизующиеся, непрерывно изменяющиеся и адаптирующиеся к условиям среды. Организационные системы строятся иначе, они обладают иерархическими структурами и лидерами, которые тормозят способность системы к самоорганизации. Их бю-
рократическая природа определяет естественное стремление к порядку, заставляет ценить рациональность, эффективность и стабильность выше, чем адаптивность. Проблема, таким образом, заключается в том, как придать организациям адаптивность вопреки иерархически-бюрократическим организационным структурам.
Как показало проведенное авторами исследование, организации, способные действовать как комплексные адаптивные системы, добиваются этого благодаря формированию и подключению адаптивного пространства, которое играет роль сетевой структуры, открывающей возможность элементам системы взаимодействовать таким образом, чтобы создавать в системе новый адаптивный порядок. Это становится ясно, если рассматривать организации как состоящие из двух основных систем - операционной и предпринимательской. Операционные системы связаны с формальными, бюрократическими организационными структурами, нацеленными на порядок, т.е. стандартизацию, согласование и контроль; они отвечают за производительность, эффективность и финансовые результаты. Предпринимательские системы имеют место в неформальных структурах и системах, нацеленных на изменения, т. е. на новые возможности, процедуры, продукты и услуги или на развитие новых сфер бизнеса; они ответственны за инновации, обучение и рост. Как правило, преобладает операционная система, поскольку ей принадлежат формальная власть и контроль. Менеджеры обучены пользоваться правилами и стандартными процедурами для принятия решений, устраняя или смягчая адаптивную напряженность в системе. Предприниматели питают антипатию к операционной системе и поэтому часто неэффективны при продвижении своих интересов.
Эмпирические данные показывают, что в адаптивных организациях операционная система не доминирует, а предпринимательская система не подавляется. Здесь лидеры признают, что адаптивность возникает на почве изобильных взаимосвязей между сетевыми системами и их агентами. Они согласны с тем, что нельзя структурировать, планировать и контролировать все, что необходимо оставить место для самоорганизации и эмерджентности. Лидеры адаптивных организаций извлекают выгоду из напряженности между операционной и предпринимательской системами, состоящую в генерировании инновационного мышления и эффек-
тивной адаптивности. Это достигается за счет создания адаптивного пространства, т.е. условий, активирующих сетевые взаимодействия и стимулирующих новые идеи и инновации в системе. Бюрократическая организация стремится устранить неформальную систему и вызовы, которыми она угрожает власти и статус-кво, а адаптивное пространство открывает возможности и дает простор для идей, возникающих как в предпринимательской, так и в операционной системах. Руководство помогает адаптивному пространству выполнить его функцию, способствуя генерированию идей, движению информации, создавая условия для изменений.
Управление комплексностью подразумевает осуществление трех типов лидерства, необходимых для реализации адаптивности: 1) операционное лидерство - формальное проектирование и согласование систем и процессов в целях эффективного доведения идей до продуктивного результата; 2) предпринимательское лидерство -источник идей, инноваций, средство обучения и роста организации; 3) стимулирующее лидерство - особая форма лидерства в условиях комплексности, состоящая в создании условий для эффективной поддержки и обеспечения адаптивного пространства. В совокупности эти формы делают организацию жизнеспособной перед лицом комплексности, т.е. превращают ее в комплексную адаптивную систему.
Вместе с тем авторы подчеркивают, что именно стимулирующее лидерство, понимание его задач и применение методов имеют решающее значение для выживания и успеха организации в современном комплексном мире. Стимулирующее лидерство оперирует на стыке между операционной и предпринимательской системами, его задача - выращивать и питать адаптивное пространство, появление в нем адаптивных реакций. Его эффективность связана со свойственными комплексным адаптивным системам принципами и методами, к которым авторы относят комплексное мышление, адаптивное пространство, сетевые структуры, комплексную динамику, брокерство (посредничество в распространении) идей, управление напряженностью и конфликтами, организацию сетевых связей и информационных потоков и др.
Такое лидерство требует особого набора умений. Менеджеры должны обладать свойством личной адаптивности, уметь корректировать свой стиль и подходы в зависимости от ситуации, моби-
лизовать людей, быть преданными своему делу, уметь стратегически мыслить, принимать риски, действовать в условиях напряженности и неопределенности, экспериментировать.
И.Г. Минервин
2018.01.020. ШИН Х.У., ПИКЕН Дж.К., ДЕСС Г Г. КАК СОЗДАТЬ ОБУЧАЮЩУЮСЯ ОРГАНИЗАЦИЮ.
SHIN H.W., PICKEN J.C., DESS G.G. Revisiting the learning organization: How to create it // Organizational dynamics. - N.Y., 2017. -Vol. 46, N 1. - P. 46-56. - Mode of access: http://www.sciencedirect. com/science/article/pii/S0090261616300730
Ключевые слова: креативный менеджмент; организационная культура; обучающаяся организация.
Группа профессоров Техасского университета (Даллас, США) рассматривает проблемы менеджмента в современных условиях конкуренции и пути их решения на основе внедрения в организационную культуру принципов и методов управления, получивших определение обучающейся организации (ОО).
Новизна задач, стоящих перед менеджментом в целях обеспечения конкурентных преимуществ, определяется, по мнению авторов, ростом неопределенности и обострением проблем окружающей среды. При этом хорошо известные и распространенные методы управления физическими и финансовыми ресурсами оказываются неудовлетворительными. Современные источники конкурентного преимущества заключены в инновационности, организационной гибкости, быстроте реакции на изменения рыночных условий, креативном подходе к открывающимся возможностям.
Глобализация и распространение информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) трансформировали экономику промышленно развитых стран. В настоящее время производство более половины их совокупного ВВП основано на применении знаний, а физический капитал перестает играть ведущую роль в обеспечении прибыльности. По мере того как решающим фактором становится эффективное использование капитала, воплощенного в знаниях, предлагаются новые стратегические подходы и методы управления. Однако овладение ими руководством фирм необходимо, но недостаточно. Проблема состоит в том, что конкуренция в
