CC BY
8
вующими ресурсами и управленческими услугами, демонстрируют более высокий уровень инновационности.
4. Определение потребности в изменении других систем. Изменение структуры требует изменения многих других аспектов организационной системы, включая процессы управления, информационные и коммуникационные системы, организационную культуру, системы стимулирования и вознаграждения, стиль менеджмента. Подобные изменения должны быть быстрыми, если не одновременными, особенно если речь идет о динамичных рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию. Реконфигурация, напротив, имеет больше шансов на успех, если руководство обеспечивает целенаправленные действия, затрагивающие конкретные участки, и поддерживает стабильность в других сферах организации. Это объясняется тем, что общеорганизационные методы и процессы, привычные для всех сотрудников, создают общую основу для функционирования подразделений, подвергаемых изменениям.
Таким образом, заключают авторы, обе формы реорганизации - реструктуризация и реконфигурация - несут выгоды при правильном применении. При определении наилучшего способа их реализации необходимо учитывать условия функционирования компании, характер и динамизм отрасли, сильные стороны компании и характер конкуренции, установить оптимальный момент, сроки и масштабы реорганизации, чтобы не вызвать хаос. Реструктуризация требует обновления культуры, внедрения новых методов, процессов и систем управления; при реконфигурации предпочтительно сохранить целостность системы, стабильность функционирования и общность подходов.
И.Г. Минервин
2018.01.018. ЖИЛЬБЕР П., ТЕГЛБОРГ А.-Ш., РОЛЕ-КРОЗЕ Н. ОСВОБОЖДЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ: РАДИКАЛЬНАЯ ИННОВАЦИЯ ИЛИ ПРОСТОЕ ПЕРЕВОПЛОЩЕНИЕ ПАРТИСИПА-ТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА?
GILBERT P., TEGLBORG A.-Ch., RAULET-CROSET N. L'entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif? // Gérer & comprendre. - P., 2017. - N 127. - P. 38-49. - Mode
of access: http://www.annales.org/gc/2017/gc-127/GC-126-Article-GILBERT-TEGLBORG-RAULET-CROSET.pdf
Ключевые слова: партисипативный менеджмент; участие в управлении; модель освобожденного предприятия.
В статье сотрудников Сорбоннской школы бизнеса (Sorbonne business school) представлены результаты сравнительного анализа модели «освобожденного предприятия» (ОП) (entreprise libérée), распространяющейся в настоящее время во Франции, и партисипа-тивной модели управления предприятием (ПМ).
Теоретические основы ПМ, отмечают авторы, были заложены К. Арджирисом (Ch. Argyris) в середине 1950-х годов. В начале 1960-х годов в Норвегии была принята программа демократизации трудовых отношений в промышленности на партисипативной основе. Содержавшиеся в ней принципы организации труда (расширение прав в определении количественных и качественных нормативов, доступ к производственной информации) в последующие годы получили распространение и в других европейских странах. Во Франции экспериментальные партисипативные производственные структуры, обеспечивающие участие персонала (полуавтономных групп, ячеек ответственности и т.д.), начали создаваться в 1970-е годы. В подобных структурах, наделенных определенной степенью самоконтроля, практиковались взаимозаменяемость работников, различные формы расширения и совершенствования производственных задач, анализировались нарушения производственного процесса и т.д.
В 1980-е годы одним из основных инструментов участия работников в управлении стали заимствованные из японского опыта кружки качества. Они объединяли небольшие группы работников производственных участков или служб для решения определенных проблем. В 1984 г. во Франции насчитывалось более 10 тыс. кружков качества, в работе которых участвовали 200 тыс. работников на 2 тыс. предприятий (с. 39). Хотя в тот период появилось множество критических работ о ПМ, подчеркивавших как расплывчатость ее концепции, так и проблемы, возникающие при ее реализации, эта модель пользовалась большим успехом у руководителей французских предприятий как альтернатива тейлоризму и бюрократии.
Несмотря на возвращение в 1990-2000-е годы к формализации и рационализации процесса управления, в последние годы вновь становятся популярными методы управления, включающие гуманитарные и культурные аспекты. Речь идет о модели ОП, которая в настоящее время является скорее идеей, чем формализованной структурой. Пропагандист этой модели во Франции И. Гетц (I. О^/)1 определяет ОП как «организационную форму, в рамках которой работники пользуются полной свободой и берут на себя ответственность за те действия, которые они, а не патрон, считают лучшими» (с. 40). Ставится задача упразднить символы классической иерархической организации и создать среду, обеспечивающую свободу действий работников. В большинстве ОП нет организационных схем, атрибутов власти, директорских кабинетов, менеджеров, званий и рангов. Работники сами выбирают лидера, определяют рабочие часы и даже «изобретают» собственную работу, если это способствует успеху предприятия.
В ходе своего исследования модели ОП авторы участвовали в различных дискуссиях по проблемам управления, создали свою документарную базу, провели серию опросов на трех французских предприятиях, практикующих эту модель, с участием их работников и руководителей, разработали аналитическую таблицу, включающую наиболее характерные элементы ПМ, и на этой основе выделили общие элементы и характерные особенности ОП.
На всех обследованных предприятиях была сокращена звен-ность управления, существенно ограничена роль иерархической власти, строго соблюдается пространственная и символическая близость между иерархическими стратами, введено обращение между работниками на «ты», отменены титулы и знаки статуса. Производство организовано в небольших бригадах (командах), и большая часть оперативных решений принимается на месте. Коллективы и индивиды отвечают за свои результаты. Иерархический контроль, как правило, заменяется самоконтролем под надзором других сотрудников, а также клиентов. В то же время, отмечают авторы,
1 И. Гетц - профессор Высшей школы коммерции (École supérieure de commerce) в Париже, автор книг по проблемам организационного поведения, лидерства и организационных преобразований. Работал приглашенным профессором в Корнельском и Стэндфордском университетах, Массачусетском технологическом институте. - Прим. реф.
анализ показал, что, несмотря на изменение терминологии, модель ОП представляется «запоздалым плодом» ПМ.
Роль функциональных подразделений сводится к сопровождению оперативных структур (например, логистическая поддержка согласно концепции «точно в срок»). Подготовка, планирование и контроль рабочего времени осуществляются операторами с помощью либо лидера команды, либо компетентного оператора. В формировании коллективов присутствует «клановый принцип», т.е. если новичок не играет по правилам команды, он рискует быть отвергнутым ею и в конечном итоге уйти с предприятия. Таким образом, на всех обследованных предприятиях присутствуют элементы ПМ, но опыт их работы свидетельствует об обновлении форм участия, которые касаются в основном следующих направлений.
1. Участие как способ функционирования по умолчанию. Участие в модели ОП - не периферическое и случайное явление, оно вписывается в функционирование предприятия, является частью повседневной работы и выражается в процессе коллективного принятия решений. Так, прием на работу и выбор организатора команды осуществляются путем кооптации, инвестиционные решения принимаются группами. Определение вознаграждения также включает коллективную составляющую, хотя решается по-разному. Например, на одном из предприятий существует коллективная система участия в распределении прибыли, позволяющая работникам получать до 15 месячных зарплат.
2. В отличие от модели 1980-1990-х годов, когда усилия работников направлялись на совершенствование повседневной работы, модель ОП включает демократизацию инновационных процессов. На двух из трех обследованных предприятиях каждому работнику -от оператора до руководителя - предлагается вносить свой вклад в совершенствование организации и продуктов.
3. Стимулирование предпринимательства. Поиск и развитие новых направлений деятельности принимают на предприятиях разную форму. В частности, если на предприятии, занимающемся ремонтом гидротехнических систем, на первоначальном этапе работники видели свою задачу в совершенствовании непрерывного обслуживания и ремонта оборудования, то в настоящее время они превращаются в коллектив индивидуальных предпринимателей, развивающих новые направления деятельности предприятия. Каж-
дый может заняться внутренним предпринимательством, развивая новый бизнес внутри предприятия. На другом обследованном предприятии создаются гибридные команды (специалисты НИР, опытные операторы, торговые работники) для освоения открывающихся возможностей и их превращения в новый бизнес.
4. Расширение социетального проекта. Задачи адаптации новых форм труда не ограничиваются улучшением экономических показателей. Они включают социетальную составляющую, которая, по словам одного из руководителей, сводится к «содействию коренному преобразованию общества через посредничество предприятий» (с. 44).
5. Обновление роли руководителя. Руководители участвующих в эксперименте предприятий не принимают оперативных решений, а сосредоточены на создании рабочей среды, более благоприятной для работников.
6. Проведение изменений в рамках взаимодействия лидера ОП и работников. В экспериментах 1980-1990-х годов внедрение ПМ зависело от выбора руководства предприятием. При этом основным актором преобразований считалось промежуточное управленческое звено. На трех обследованных предприятиях лидер ОП объединяется с основным персоналом, превращая операторов в ключевых акторов «либерализации».
7. Изменение роли техноструктур вплоть до их постепенного исчезновения. Участие опирается на прямой доступ к экспертизе. Каждый может сказать свое слово, и эксперт является ресурсом, обслуживающим базовую команду, а не элементом структуры, призванным обеспечить участие с помощью планирования и контроля.
Различия между ПМ и моделью ОП, полагают авторы, в большой мере можно объяснить изменениями во внешних условиях, в которых происходит внедрение модели ОП, приведшими не к адаптации, а к обновлению ПМ. Модель ОП определяется как открытый партисипативный механизм, стимулирующий подстрахованное, гарантированное участие работников (с. 46). Команда операторов располагает пространством, необходимым для адаптации своих действий, позволяющим выйти за пределы дихотомии между логикой предписания и логикой участия. Здесь явно проявляется отход от тейлоризма, поощряются многофункциональность и обогащение задач. Отклонения от правил рассматриваются как потен-
циальные источники обучения, которые могут при необходимости обсуждаться. Индивиды, входящие в производственные коллективы, могут оказывать длительное влияние на деятельность предприятия.
Как показывает практика, внедрение модели ОП требует длительного времени (порядка 25 лет) и, следовательно, определенной стабильности руководства и самого проекта (с. 46). Отмечается также, что обследованные предприятия имеют хорошие экономические показатели, но пока трудно выявить их связь с моделью ОП, поскольку экономические результаты предприятия зависят не только от выбора системы управления. Тем не менее на обследованных предприятиях повышение рентабельности положительно коррелирует с управленческими изменениями.
В то же время авторы обращают внимание на трудности, с которыми могут столкнуться ОП. Во-первых, постепенное ослабление формальной структуры, выражающееся в упразднении иерархических уровней, формального контроля и статусных отличий, часто приводит к ослаблению организационного единства и потере общих ориентиров. Во-вторых, призыв к свободе воспринимается каждым индивидом по-разному, что ведет к различиям в понимании добровольных обязательств. Риску подвержены наиболее вовлеченные в процесс работники, если системы признания заслуг недостаточно продуманы. В-третьих, модель ОП сильно зависит от личности лидера. Хотя он не занимается оперативным управлением или определением стратегии, его роль, как это ни парадоксально, очень велика, и изменения в значительной мере связаны с его лидерством. По этой причине в случае ухода лидера модель может быть пересмотрена.
В заключение авторы отмечают, что модель ОП не является ни ремейком ПМ, ни радикальной инновацией; она является преемником ПМ, но в то же время означает разрыв с ней. Скорее, речь идет о поиске адаптации к новым социально-экономическим условиям в рамках одного и того же подхода к отношениям между характером управления и результатами функционирования.
И.Ю. Жилина
