Задачи стратегического управления инновационными предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АН. МОСКВИТИНА

Анна Николаевна Москвитина — аспирантка кафедры управления и планирования социально-экономических процессов СПбГУЭФ.

В 2008 г. окончила Вятскую государственную сельскохозяйственную академию.

Автор 6 публикаций.

Область научной специализации — стратегический менеджмент, инновационный менеджмент.

^ ^ ^

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ*

В российской экономике инновационными традиционно считаются предприятия с большой долей НИОКР, использующие нанотехнологии, относящиеся к отраслям приборостроения, аэрокосмической, атомной энергетики и др. Однако, согласно зарубежному подходу, сфера деятельности инновационных предприятий гораздо шире. Инновационной считается фирма, осуществившая хотя бы одну инновацию (продуктовую, процессную, организационную или маркетинговую) за период времени от одного до трех лет [1].

В отечественной практике инновация (нововведение) — конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам [4].

Согласно «Руководству Осло», инновация есть введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях [3].

Таким образом, в отечественной практике инновацию рассматривают как конечный результат (или просто результат) инновационной деятельности, в зарубежной практике («Руководство Осло») — как деятельность, процесс изменений.

Однако на практике руководство нашей страны четко ставит один ориентир — наукоемкие технологии и продукты. Поэтому призыв к инновациям бизнес понимает однозначно: необходимо вкладывать средства в разработку и реализацию новых продуктов и технологий. Власть не в полной мере уделяет внимание потенциалу организационно-управленческих инноваций, тем возможностям в экономике, которые открываются созданием новых бизнес-моделей, маркетинговыми, организационными, финансовыми, коммерческими инновациями [2].

Если инновация не только продукт, но и процесс, то к инновационным предприятиям следует относить и те, которые выпускают «пионерную» продукцию, и те, которые в своей деятельности используют новые методы управления, создают новые идеи ведения бизнеса, новые бизнес-модели.

В рамках стратегического управления инновационными предприятиями под инновационным мы будем понимать предприятие, результатом деятельности которого является инновационная продукция (товар, услуга) или процесс, т. е. осуществившее как минимум одну инновацию (продуктовую либо процессную) за период времени от одного до трех лет.

Инновационные предприятия функционируют в динамично развивающейся и часто слабо предсказуемой внешней среде. В современном, основанном на знаниях, мире новые технологии возникают со все более короткими интервалами. Существенно сокращается средняя продолжительность инновационных циклов — периода времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества до его использования.

Исходя из специфики условий функционирования инновационных предприятий, модель управления ими значительно усложняется по сравнению с моделью управления традиционными компаниями (см. рис.). Сложность

ГРНТИ 06.81.00

© А.Н. Москвитина, 2011

* Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.Е. Кантора.

заключается в том, что инновационному предприятию присущи все внешние и внутренние факторы деятельности традиционного предприятия, а также специфические для инновационной деятельности. Инновационная деятельность предприятия не сводится только к созданию и внедрению технико-технологических новшеств, но также включает в себя разработку соответствующих структур, организационных форм хозяйствования и управления на производственных предприятиях.

Внешние факторы

Прямого воздействия:

- Рынок

- Потребители

- Конкуренты

- Поставщики

Косвенного воздействия:

- Бюджетная, налоговая, денежно-

кредитная и финансовая системы

- Состояние экономики

- Правовые

- Политические

- Ресурсные

- Международные

- Социокультурные

- Природные

Внутренние факторы

--Ресурсы (информационные, финансовые,

материальные)

--Используемые техника и технологии

--Уровень качества продукции

--Менеджмент

--Персонал

--Маркетинг (каналы снабжения и сбыта)

--Заводская инфраструктура

Модель стратегического управления

- Инновационная политика государства

- Патентно-лицензионное

законодательство

- Состояние научно-технического,

технологического и инновационного потенциала общества

- Ускорение научно-технического

прогресса

- Повышенная динамичность и

неопределенность среды

- Повышенный уровень риска

- Состояние интеллектуальной

безопасности

Наличие научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений, экспериментальных производств Технический и технологический уровень производства

Длительность инновационного цикла Гибкие организационные структуры Информационная осведомленность

Рис. Формирование модели стратегического управления

При управлении инновационными предприятиями следует учитывать проблемный характер ситуаций, конкуренцию и рисковую среду. Прежде всего, необходимо мгновенно реагировать на любые изменения внешней среды. Неустойчивость и непредсказуемость внешней среды, вызванные изменениями законодательства и инновационной политики, ускорением научно-технического прогресса, состоянием научно-технического, технологического и инновационного потенциала общества, требует быстрых и решительных действий со стороны руководства инновационных компаний. Этому способствует применение гибких организационных структур, позволяющих быстро подстроиться под конкретные изменения. Здесь важна внутренняя интеграция — взаимоувязка и координация действий каждого из подразделений компании для реализации инноваций. В рамках внутренней интеграции определяются периодичность новых разработок, цикл обновления производственной базы, обновление персонала компании, а также схемы привлечения финансово-материальных ресурсов.

При стратегическом управлении инновационными предприятиями важно придерживаться следующих основных правил.

1. Организация появления новых продуктов и технологий. Для завоевания лидерских позиций в отрасли, для любого производителя важно, чтобы его продукты были более новыми, чем у конкурентов. Для этого необходимо постоянное совершенствование технологий производства, внедрение новых методов управления, ноу-хау.

2. Применение стратегии непрерывных инноваций. Для того чтобы поддерживать свое развитие, фирма должна постоянно добавлять к набору своих видов деятельности новые и отсекать те, которые не согласуются со стратегией экономического роста предприятия. По этой причине инновация должна быть не единичным явлением, а непрерывной реакцией на изменяющиеся обстоятельства. Устойчивая инновационная система не просто помогает решению отдельной проблемы, но создает новое качество, открывая возможности для последующих инноваций. Здесь под инновацией уже понимается не только разработка новой продукции, но и новые процессы и методы, которые могут оказаться более мощным средством завоевания конкурентного преимущества.

3. Применение стратегии упреждающих инноваций. В основу данной стратегии положено заблаговременное осуществление трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке. Результатами реализации стратегии упреждающих инноваций являются:

• долгосрочное взаимодействие или приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

• передовые разработки;

• закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

• установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки, что заставляет конкурентов взаимодействовать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

• привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

• наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из-за риска перепроизводства товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

• создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих инноваций необязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно оттеснить первопроходца на вторые роли.

4. Оптимизация длительности инновационного цикла. Инновационные предприятия функционируют в стремительно развивающейся внешней среде. На рынке все чаще появляются новые товары, а те, которые покупателю уже знакомы, постоянно улучшаются, чтобы удовлетворять возрастающие потребности потребителей. Жизненный цикл инноваций при этом сокращается. В подобных условиях от руководства требуются смелые и решительные действия во все более сжатые сроки, и действия эти должны быть четкими, последовательными и инновационными. Для оптимизации инновационного цикла наибольший интерес представляют два этапа: стадия создания и стадия зрелости.

Стадия создания — период от зарождения конструкторской идеи до уровня максимального объема производства. Это стадия самой неэффективной работы, ее необходимо сокращать в инновационном цикле. Для фазы создания характерны незначительные объемы производства (продукция выпускается мелкими партиями), частая перенастройка оборудования, наибольшее количество брака, что существенно увеличивает себестоимость, так как уровень заработной платы при этом остается прежним (таким же, как и на стадии максимального объема производства). На меньшее количество продукции ложится большее количество накладных расходов, а значит, снижается и рентабельность, и масса прибыли. Помимо всего прочего, это период с наибольшими вложениями ресурсов.

Стадия зрелости — период максимального объема производства и сбыта. На данный этап инновационного цикла приходятся максимальные объемы производства, полная загрузка производственных мощностей, наибольшие объемы продаж и масса прибыли. Соответственно цель любого предприятия — как можно больше продлить эту стадию. Наилучший способ — продлить стадию зрелости за счет сокращения стадии создания.

Стратегическое управление инновационными предприятиями заслуживает особого внимания со стороны государства, научной и бизнес-среды. Начальным этапом при переходе страны на инновационный путь развития, по нашему мнению, должно стать закрепление на законодательном уровне понятий инновации и инновационного предприятия. В результате изменится подход к концепции инноваций: вместо научно-технологического будет осуществляться комплексный системный подход. Такой подход включает в себя создание системы анализа и формирования рыночных потребностей и потребительских ценностей, системы коммерциализации технологий и разработок, основанной на предпринимательском подходе и максимальной ориентации на потребности рынка, стимулирование создания и использования организационно-управленческих инноваций, основанных на реализации потребительских ценностей и востребованности научно-технических инноваций, а также создание в стране национальной системы обучения руководителей бизнеса и менеджеров основам инновационного предпринимательства и системному подходу к решению инновационных задач.

ЛИТЕРАТУРА

1. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Известия СПбУЭФ. 2010. № 2. С. 40-47.

2. ПлотниковВ.А. Управление национальной инновационной системой России: кадровый аспект // Там же. № 3. С. 42-53.

3. Руководство Осло. (Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data: Oslo Manual. Paris: OECD, Eurostat, 1997. М., 2006.

4. Статистика науки и инноваций: краткий терминологический словарь. М.: ЦИСН, 1998.

А.А. НЕСТЕРОВ

Анатолий Александрович Нестеров — соискатель кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. Заслуженного деятеля науки РФ Ю.А. Лаврикова СПбГУЭФ. В 2005 г. окончил СПбГУЭФ. Автор 5 публикаций.

Область научной специализации — экономика транспортных услуг. ^ ^ ^

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ*

Проблема сохранения и укрепления сферы транспорта непосредственно влияет на экономику, внешнюю политику, темпы научно-технического прогресса, а также позволяет учесть важнейшие национальные интересы страны. Среди наиболее важных задач, требующих безотлагательного решения, следует выделить создание современных действенных механизмов управления и контроля; обеспечение внутренней консолидации хозяйствующих субъектов сферы транспорта, избавление его от структурной избыточности; повышение экономической отдачи от используемой государственной собственности. Для успешного решения этих задач необходимы меры по рационализации и повышению эффективности организационно-экономических форм хозяйствования в сфере транспорта. Развитие транспортного комплекса, повышение его эффективности, экономической привлекательнос-ти и конкурентоспособности возможны лишь на основе внедрения современных организационно-экономических инструментов.

Предпочтительность того или иного альтернативного варианта создания рациональной организационно-экономической формы хозяйствования в сфере транспорта представляется далеко не однозначной, поскольку каждому из них присущи свои достоинства и недостатки. В связи с этим возникает потребность в построении методической основы для формализованного сопоставления рассматриваемых альтернатив, которая позволяла бы по единой шкале определять их достоинства и недостатки и предоставляла бы лицу, принимающему решение (ЛПР), возможность критериального выбора [2].

Первый этап решения проблемы выбора рациональной организационно-экономической формы хозяйствования заключается в том, что ранжированная система приоритетов должна быть представлена иерархической системой критериев сравнения альтернативных вариантов создаваемой организационно-экономической структуры. Поскольку результатом выбора является выработка стратегических организационных решений по реформированию сферы транспорта, критерий оценки рациональности варианта создаваемой организационно-экономической структуры должен связываться с его эффективностью на государственном уровне, т. е. с точки зрения его ожидаемого вклада в решение задач социально-экономического развития государства [3].

На втором этапе, используя ту же шкалу предпочтений, производится парное сравнение альтернативных вариантов организационно-экономических структур. При этом число матриц соответствует количеству показателей возможностей сравниваемых организационно-экономических структур. Для каждой матрицы определяются нормальные оценки векторов предпочтительности вариантов по всем показателям [4].

ГРНТИ 06.71.09 © А.А. Нестеров, 2011

* Публикуется по рекомендации д-ра социол. наук, проф. В.И. Сигова.