CC BY
174
Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 2 (331). Управление. Вып. 9. С. 76-79.
гак-пому іии. ге с :ис-
Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина ВНУТРЕННЯЯ ДЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Рассматривается внутренняя мотивация как особый фактор поведения сотрудников. Указываются негативные последствия, которые возникают при невнимании к этому фактору руководителей; исследуется явление демотивации. В заключении приводятся идеи и рекомендации по работе с персоналом для лучшего его понимания и реализации неиспользованного потенциала.
Ключевые слова: внутренняя мотивация, демотивация, факторы демотивации, эффективное управление.
Последнее время часто встречается проблема построения эффективной системы оплаты труда. Руководители жалуются, что сотрудники работают не так усердно, как им хотелось бы, и, главное, не так, как могли бы. Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за «бодрящей» сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создаётся целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров, чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника.
Руководители предприятий соглашаются, что. конечно, деньги не самое главное, они стараются использовать и нематериальные стимулы: вешают доски почёта, работают над общими ценностями. Но снова и снова обращаются к экспертам за помощью: потому что уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют в работе должного энтузиазма.
Всё это касается внешних систем мотивирования, то есть различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть ещё один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идёт о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему один род деятельности ему по душе, а другой — нет.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая,
что не могут так глубоко повлиять на своих подчинённых, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на этапе входа в организацию,— то есть надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами [3. С. 215].
Метод этот без сомнения, действенен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощрённые многоступенчатые приёмы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера была, а сегодня уже нет. А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируется, особенно в крупных компаниях, где всё поставлено на поток, процесс её «испарения» зачастую остаётся незамеченным до тех пор, пока не происходит серьёзных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает её.
Яркий пример — молодые специалисты. Каждому из нас доводилось слышать историю о том, как компания принимает на работу выпускника вуза, талантливого, но мало понимающего в применении своих знаний на практике. Руководитель, обучая и вкладывая в него силы, надеется: энтузиазм плюс немного опыта,— и будет самый эффективный работник. Однако через определённое время, поблагодарив компанию за всё хорошее, молодой человек исчезает в офисе другого работодателя (хорошо, если не конкурента). Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстаёт от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идёт речь, является то, что организация практически не способна повлиять на неё в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.
Однако не стоит расстраиваться: всё не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодёжи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача — не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации [1. С. 447].
Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и другим.
1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определённое материальное вознаграждение, потенциальные возможности для реализации личных мотивов и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутёры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутрен-
них мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу либо хранят никому не ведомые коммерческие тайны, либо расписывают работодателя только с положительной стороны. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьёзно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста нет, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, сторонящихся аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий [2. С. 223].
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнёт искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю, работу, возможно, придётся терпеть его попытки «подсидеть» начальство, сунуть нос с советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение начальству. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии,— опытные рекрутёры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь всё-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» непригодившиеся навыки.
Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьёзнейшей демотивацией,— если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
3. Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно делятся новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать для достижения целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не даёт возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определённое время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется днём, а содержание работы остаётся таким же, как 1-3 года назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведённые с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты, ставьте краткосрочные задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит поучиться чему-то новому. При работе над долгосрочными проектами разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно проговаривайте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте работников.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Предположим, что сотруднику удаётся заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто не замечает и относится к усилиям коллеги или подчинённого как к должному. Не трудно понять, какова будет реакция человека на подобное отношение. Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы, или руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников.
Рекомендации: радуйтесь «победам» ваших сотрудников. Поощряйте их, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наи-
более распространённой причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя реакцию сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из неё выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приёмы изменения ста-
туса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, предлагаемые варианты действительно помогают бороться с демотивацией, что означает: не позволять снижаться эффективности труда,
и, в конечном счёте, удерживать ценных специалистов в организации.
Список литературы
1. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2009. 463 с.
2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : [учеб. пособие для вузов]. СПб. : Питер, 2011. 508 с.
3. Управление персоналом организации : учеб. пособие для вузов / под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 2009. 364 с.
4. Лафта, Дж. К. Эффективность менеджмента организации : учеб. пособие. М. : Рус. деловая лит., 2010. 320 с.
5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова и др. М. : ИНФРА-М, 2009. 528 с.
