CC BY
685
Иванова В. И.
Внедрение технологий кадрового аутсорсинга: |
преимущества и проблемные зоны §
со
Иванова Вера Ивановна ^
Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС (Санкт-Петербург) о
Доцент кафедры управления персоналом и психологии
Кандидат политических наук, доцент т
Ivi2601@rambler.ru
РЕФЕРАТ
В статье представлены основные тенденции, характерные для процесса становления рынка услуг кадрового аутсорсинга в России. В центре исследования преимущества, которые дает процесс внедрения инновационных кадровых технологий, и одновременно неопределенности и риски, которые требуют ответственности и взвешенных управленческих решений.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
человеческие ресурсы, аутсорсинг, рекрутинг, аутплейсмент, аутстаффинг
Ivanova V. I.
Implementation оf Staff Outsourcing Technologies: Advantages аnd Problem Areas Ivanova Vera Ivanovna
North-West Institute of Management — branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Associate Professor of the Chair of Personnel Management and Psychology
PhD in Political Sciences, Associate Professor
Ivi2601@rambler.ru
ABSTRACT
The article describes the main market trends that are typical for staff outsourcing services in Russia.
The study is focused on the advantages of staff outsourcing implementation as well as on the the related uncertanties and risks. Such require a high level of management responsibility and balanced decisions.
KEYWORDS
human resources, outsourcing, recruiting, outplacement, outstaffing
Сегодня наблюдается активный интерес к методам повышения эффективности управления. Технологии аутсорсинга в этом отношении представляют серьезный интерес, так как в условиях высокой конкуренции и возрастающей скорости изменений деловой среды важно быстро найти необходимые инструменты для решения широкого круга управленческих проблем в организации.
Под аутсорсингом (от англ. outsourcing — outside resource using — использование внешних ресурсов), как правило, понимается процесс передачи специализированных функций внешней организации1. Кадровый аутсорсинг предполагает передачу третьим лицам части функций компании в сфере профессионального управления персоналом. В корпорациях США эти технологии появились еще в 1960-х гг. в виде нового концептуального подхода — «управление человеческими ресурсами».
1 Внешние ресурсы в практике управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 6: [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/vneshnie-resursy-v-praktike-upravleniya-personalom.
g В основе этого подхода лежит идея инвестиций в персонал, оценки результатив-| ности этих инвестиций и сведения к минимуму затрат и финансовых рисков. о Эффективность технологии аутсорсинга, по мнению как зарубежных, так и оте-о чественных специалистов, очень высока [1, с. 41]. Проблема повышения эффективен ности сферы управления человеческими ресурсами в отечественных организациях х очевидна. HR-менеджеры столкнулись с необходимостью пересмотра стратегии н- кадровой работы и выработки новых методик оптимизации численности персонала < и повышения производительности труда в условиях ограничения ресурсов и повы-m шения конкуренции на рынке труда. Именно эти причины сделали сегодня актуальными для отечественной практики управления кадровые аут-технологии.
Сегодня в России технологии аутсорсинга выступают в качестве инновационного продукта. Спрос на эти технологии возрастает, несмотря на риски и неопределенности, которые сопровождают процесс их внедрения. Большинство организаций — потребителей кадровых услуг еще не знают, в какой мере эти новые технологии смогут удовлетворить их потребности в качественном и лояльном в отношении организации персонале. Существует проблема совместимости аут-технологий с теми кадровыми технологиями, которые традиционно используются организациями.
К проблемным зонам следует отнести нестабильное положение на рынке компаний, предоставляющих аут-технологии, неразвитость каналов реализации данных технологий, культуру ответственности компаний, предоставляющих аут-технологии и появление, например, таких побочных эффектов, как риск конфликтов с законодательством. Тем не менее следует отметить, что спрос на кадровые услуги и предоставление персонала в мировой практике растет. Этот рост совпал с широким использованием крупными компаниями методов проектного управления. Практика проектного управления потребовала новых более гибких и адаптивных инструментов в кадровом менеджменте.
В отличие от отечественной практики «проектники» в западных компаниях не стремятся перейти на постоянную работу. Это в первую очередь касается сотрудников с узкой специализацией и высокой квалификацией, для которых ценностью являются профессиональная свобода и творчество [5, с. 170]. Представляется, что подобного рода ценности профессиональной деятельности со временем станут нормой и в России, так как практика проектного управления расширяется.
Объем рынка поиска и подбора персонала (ППП) в 2013 г. может вырасти на 5-15% по сравнению с 2012 г. По мнению экспертов, наибольшее влияние на рынок ППП в 2013 г. оказали подготовка к Универсиаде и Олимпиаде, крупные инфраструктурные проекты, а также законодательные инициативы правительства1. Это делает востребованными бизнесы, связанные с оказанием услуг аутсорсинга персонала.
Об универсальном характере технологий аутсорсинга свидетельствует то, что данная технология активно используется не только в практике корпоративного управления, но и в органах власти различных стран. В первую очередь активное использование технологии аутсорсинга в деятельности органов власти связано с новой волной реформ в сфере государственного управления, которые транслируют идеи и подходы NPM (New public management), в ходе которых государственные и муниципальные структуры стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора [2, с. 14].
Технологии аутсорсинга в управлении персоналом для России относительно новое явление. Как правило, на аутсорсинг передавались бухгалтерский учет, финансовый аудит, юридическое сопровождение, ИТ-обслуживание и др. Однако сегодня уверенно можно говорить о том, что использование технологии аутсор-
1 Деловой Петербург. 2013. № 226: Кадровая кухня. С. 25.
синга человеческих ресурсов (HR-outsourcing) стремительно растет. Такие типовые 2 функции управления человеческими ресурсами, как наем, обучение, оценка, расчет | заработной платы и др., все чаще передаются в ведение специализированного о подрядчика. о
Следует отметить, что кадровые аут-технологии в отечественной практике пер- т выми стали использовать крупные компании автомобильной индустрии, нефтега- х зовой отрасли, строительного и торгового бизнеса. Эти компании имели большие н возможности для оптимизации процесса организационного управления, и у них < была объективная необходимость доводить его до уровня мировых практик. Одна- т ко очевидно, что аутсорсинг удобен и выгоден всем компаниям, включая и мелкий бизнес, который может передавать отдельные бизнес-процессы и ответственность за них специализированным организациям. Вопрос заключается только в распространении новых знаний и передовых практик в сферу мелкого бизнеса.
Экономически оправданным для небольших компаний можно считать передачу на аутсорсинг таких кадровых функций, как кадровое делопроизводство, расчеты, подбор офисного персонала, обучение персонала. Применение аут-технологий для малого бизнеса актуально, прежде всего, потому, что невозможно содержать в штате этих компаний необходимое количество узких специалистов1.
Размер компании во многом определяет и спектр используемых кадровых аут-технологий. Если для малого бизнеса характерна передача на аутсорсинг, в первую очередь, кадрового делопроизводства, то для компаний средней величины (количество персонала от 100 до 500 человек) экономически оправданной может быть передача таких функций, как обучение и проведение тренингов, оценка и аттестация персонала, подбор персонала. Кроме того, эффективность внедрения новшеств, в том числе и в кадровой сфере, требует грамотной технологии управления изменениями, которую тоже можно приобрести в компании-аутсорсере.
Крупные компании могут позволить себе передачу на аутсорсинг и таких значимых стратегических функций, как разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, мотивационной политики, планирование и анализ персонала, проектирование компенсационного пакета, подготовки кадровых отчетов как основы для принятия стратегически важных организационных решений [4].
Сегодня можно уверенно говорить о главном плюсе применения технологий аутсорсинга — это возможность оптимизации штата HR-службы и переориентирование специалистов HR-службы в сторону решения творческих и управленческих задач. Передача ряда функций или бизнес-процессов на аутсорсинг благодаря экономии средств и времени значительно улучшает финансовые показатели компании. Затраты на такие изменения незначительны, а эффективность и профессиональность работы аутсорсера, как правило, находятся на высоком уровне, тем более что найти специалистов такого уровня для своей компании сегодня очень непросто, и на это уходит много времени и средств. Таким образом решается сложный вопрос поиска квалифицированных кадров, снимается большая часть рисков, появляется возможность оптимизации организационной структуры компании.
Анализ преимуществ использования кадровых аут-технологий подводит к пониманию тех ситуаций, в которых компаниям на российских рынках не обойтись без этих технологий. В первую очередь это западные компании, менеджмент которых слабо знает особенности законодательства и принципы построения местного кадрового учета. Это компании, которые хотят иметь компактное кадровое подразделение, не требующее больших затрат на его содержание, что позволяет
1 Human Resources Outsourcing или аутсорсинг в управлении персоналом: [Электронный ресурс]. URL: http://www.bagroup.spb.ru/articles.htm?id=52.
2 концентрировать финансовые ресурсы на стратегических направлениях развития. ^ В услугах кадрового аутсорсинга нуждаются компании в условиях стремительного о роста и географически распределенного сетевого управления [4]. о Кроме того, важным плюсом кадрового аутсорсинга является нейтральное от-го ношение исполнителя к сотрудникам компании заказчика. Этот фактор очень важен х при решении таких задач управления персоналом, как разработка мотивационной н- системы, оценка и аттестация персонала, формирование отделов и подразделений, < оценка эффективности системы управления персоналом, мониторинг уровня ком-аз петенций персонала.
Принимая решение об использовании услуг аутсорсинга, не надо забывать о том, во-первых, что во избежание налоговых претензий со стороны проверяющих органов необходимость услуг аутсорсинга должна быть экономически обоснованна, а во-вторых, надо быть готовыми и к возможным негативным последствиям применения новой технологии, которая меняет систему ответственности за выполняемые функции. В первую очередь это касается возможных проблем в социально-психологическом климате коллектива и изменении системы и каналов коммуникации.
Упредить негативные последствия внедрения новой технологии можно с помощью грамотной политики управления изменениями. Эффективность перехода к применению технологий аутсорсинга может быть обеспечена системным исследованием внутренних особенностей кадровой работы в организации, основных кадровых технологий, а также внешних факторов, прежде всего поставщиков кадровых услуг.
Выбрать поставщика кадровых услуг непросто. В первую очередь необходимо определиться с репутацией фирмы, опытом работы ее персонала по предоставлению выбранной услуги, финансовой устойчивостью и другими показателями деятельности компании-аутсорсера1. Результаты исследования как внутренних, так и внешних факторов позволяют разработать поэтапную программу реализации нововведений, включающую в себя в том числе комплекс мотивационных мероприятий и грамотную разъяснительную работу с персоналом о новых условиях деятельности.
Исследуя практику предложения новых кадровых технологий на российском рынке труда, необходимо отметить, что кадровые агентства первыми на аутсорсинг стали передавать сервисные функции, в частности функцию рекрутинга. К основным задачам рекрутинговых агентств обычно относят поиск и подбор персонала в соответствии с теми требованиями, которые представлены в документации работодателя; обеспечение надежности подбора, т. е. ответственность и гарантии, которые несет агентство за представляемого специалиста; соблюдение сроков подбора, которые оговорены контрактом [5, с. 166].
Так как в России формирование рынка труда шло форсированным путем, то и процесс становления и развития рекрутерских агентств значительно отличается от западных практик. В первую очередь, надо признать, что деятельность отечественных компаний отличает диверсификационный характер. В отличие от узкой специализации западных агентств отечественные рекрутерские агентства с учетом быстро меняющейся рыночной среды предлагают не только подбор персонала, но и актуальные для конкретной экономической ситуации направления деятельности. Например, такие технологии, как ассессмент, лизинг, аутстаффинг или программы бизнес-обучения.
На современном этапе международные рекрутинговые компании в США и Европе модернизируют свои услуги аутсорсинга. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Новая модель предполагает «внедрение»
1 Кадровый менеджмент // Аутсорсинг в управлении персоналом: [Электронный ресурс]. URL: http://www.v-class.ru/db/hrm/root_id/about/category.html.
фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание осо- g бого «штаба» на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора | и проведения отбора до зачисления кандидата в штат. о
Рыночная экономика с характерными для нее экономическими кризисами и о жесткой конкуренцией сделала актуальной и востребованной абсолютно новую для m отечественной практики управления технологию аутплейсмента. Аутплейсмент как х технология представляет собой комплекс услуг по трудоустройству высвобождае- н мого персонала, оказанию психологической, информационной и консультационной < помощи увольняемым работникам1. Технология аутплейсмента позволяет более m цивилизованно решать проблему высвобождения персонала, с которой все чаще . сталкиваются организации в условиях реструктуризации. Применение данной технологии в работе с персоналом формирует во внутренней и внешней организационной среде имидж социально ответственной организации.
В данной технологии заинтересованы как работодатели, так и работники компании. Для первых важно сохранить доброе имя как среди оставшегося в организации персонала, так и среди потребителей, государственных органов и даже среди конкурентов. Для вторых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Кроме того, следует помнить, что услуга аутплейсмента в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-5 зарплат.
Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам, так как это одно из главных условий работодателя при переговорах с рекрутерами и в то же время сохраняется возможность использовать бывших работников в качестве консультантов, а иногда и лоббистов. Внутренний имидж организации возрастает в глазах персонала за счет того, что организация финансирует мероприятия, направленные на получение высвобождаемыми работниками информации о ситуации, сложившейся на рынке труда региона, способах поведения в процессе поиска новой работы, а иногда и оплаты за переобучение.
Кроме того, пакет услуг по аутплейсменту может включать: консультации психолога, оценку профессиональных знаний и навыков, подготовку индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме on-line, составление профессионального резюме и рассылку его работодателям и рекрутинговым агентствам. В западных компаниях технология аутплейсмента предусматривает твердые гарантии по трудоустройству. При этом оговариваются даже сроки выхода на работу кандидата в новую компанию, а также его будущая заработная плата и минимальный состав компенсационного пакета.
Одной из наиболее востребованных на отечественном рынке кадровых услуг является технология аутстаффинга. Все предложения услуг аутстаффинга можно разбить на три большие группы (в принятой на сегодня терминологии): выведение персонала за штат; лизинг персонала; предоставление временного персонала [8]. По сути, аутстаффинг (outstaffing) — это технология выведения персонала за штат организации и оформление в штат агентства-провайдера. После перевода работники предоставляются работодателям по договору обычного лизинга. Сотрудник может работать на прежнем месте, но права и обязанности по трудовым отношениям переходят к агентству. В результате, снижаются как административные риски, так и финансовые издержки на персонал.
Главной проблемой, долго сдерживавшей широкое использование технологии аутстаффинга в западной практике управления, были заявления о том, что таким
1 Деловой мир. Методические материалы. Бизнес-термины: [Электронный ресурс]. URL: http://delovoymir.biz/ru/business_words/view/?did=17406.
2 образом работодатели пытаются уйти от ответственности по трудовым договорам. ^ Именно это не позволяло юридически урегулировать процесс применения данной о технологии в практике западных компаний. Развитие мировой экономики и просо цессы глобализации подтолкнули Международную организацию труда (МОТ) при-го знать легитимность заемной рабочей силы. Изменение распределения трудовых х ресурсов в условиях появления новых мировых экономических центров, усилива-н- ющаяся конкуренция на внутренних и внешних рынках и структурные экономические < сдвиги требовали оптимальных подходов к использованию человеческих ресурсов. аз В результате, в 1997 г. МОТ были приняты Конвенция № 181 и Рекомендация № 188, что позволило регламентировать деятельность частных агентств занятости [8].
Широкое использование апробированной и показавшей свою эффективность технологии аутстаффинга в России началось с 1998 г., когда открылось множество представительств иностранных компаний с широким использованием в своей практике «заемного» и «временного» персонала. Соответственно, на базе представительств иностранных кадровых агентств вырос рынок услуг аутстаффинга, на котором активно сейчас работают российские агентства, во многом ориентируясь уже на российских заказчиков.
Таким образом, экономический кризис 1998 г., как и кризис 2008 г., способствовали формированию рынка профессиональных провайдеров, оказывающих услуги по предоставлению персонала. При этом методики привлечения внешнего персонала скрывают в себе как ощутимые плюсы для бизнеса организации, так и серьезные риски. К преимуществам выведения персонала за штат следует отнести:
• ограничение предельной штатной численности персонала компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;
• сокращение штата работников и, соответственно бюджетных расходов на персонал;
• снижение затрат (времени, сил штатных работников и денег) на кадровый документооборот и бухгалтерский учет, оптимизация процедур взаимодействия между компанией и привлеченными специалистами;
• повышение показателей эффективности в расчете на одного работника;
• оптимизация налоговых потерь, сохранение статуса малого предприятия;
• привлечение высококвалифицированных специалистов на временной основе;
• привлечение персонала в филиалы головной компании, расположенные в других городах, оптимизация кадрового документооборота и бухгалтерского учета в географически удаленных филиалах и представительствах;
• возможность краткосрочного привлечения сотрудников на периоды отпусков и болезни штатных работников.
В российской практике преимущественно компании выводят за штат рабочих и неквалифицированный персонал. Выведение за штат рабочих в первую очередь является следствием оптимизации загрузки производства и расстановки персонала. Неквалифицированный персонал выводится за штат с дальнейшим привлечением лишь необходимого количества и в необходимые сроки. Однако не редки и случаи вывода менеджеров среднего и высшего звена. В последнем случае это делается для предоставления менеджерам определенного расширенного компенсационного пакета, который нельзя официально оформить у заказчика.
Профессионалы понимают, что выведение за штат — это не способ «избавиться» от персонала, что часто негативно отражается на социально-психологическом климате в организации, а способ оптимизации человеческих ресурсов, возможность избавления от кадрового «балласта», переориентирование ИЯ-стратегии на решение текущих задач, связанных с повышением производительности труда и конку-
рентоспособности компании. Рост популярности этого метода определяется также g повышением инвестиционных показателей (из расчета на количество сотрудников). | Небольшие компании получают возможность сохранить статус малого предприятия о при росте бизнеса. о
Деятельность западных компаний РЕО (Professional Employer Organization), пре- m доставляющих рабочую силу в аренду, является ответом на требования рынка. х Несколько факторов способствуют росту этой индустрии. Например, в течение н последних двух десятилетий в США произошло значительное увеличение числа < государственных, региональных и локальных законов и подзаконных актов, регу- m лирующих отношения наемного труда. В то же время знания, опыт и компетенции многих работодателей-предпринимателей не соответствуют тому уровню задач бизнеса, которые необходимы, и возникает реальная потребность в профильных специалистах.
Редко когда маленькие компании могут позволить себе держать в постоянном штате бухгалтера, кадровика, HR-менеджера, юриста, специалиста по информационным системам. Тем временем РЕО оказывают такие услуги, предлагая своим клиентам знания и опыт отдела персонала внутри большой корпорации, и тем самым позволяют им сосредоточиться на основном бизнесе. «Гарвард-бизнес-ревью» признал РЕО самым динамично развивающимся бизнесом США 1990-х гг. 700 организаций РЕО-индустрии в 50 штатах оказывают услуги на 51 млрд долл. ежегодно, и рост этого показателя составляет 20% в год [6].
Лизинг в экономическом понимании — это, как правило, аренда с правом последующего выкупа по стоимости. Именно это определение вызывает в профессиональной среде споры и дискуссии, с точки зрения, правомерности его применения относительно персонала организации. Например, М. Щурина, управляющий партнер аудиторской компании Credere, считает, что, с точки зрения российского законодательства, термин «лизинг персонала» является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. Именно поэтому более корректно использовать термин «предоставление временного персонала» [9]. Существует два основных вида предоставления персонала.
1. Долгосрочный лизинг персонала (staff leasing) предполагает аренду сотрудников на период от нескольких месяцев до нескольких лет. Это, как правило, те организации, которым услуги квалифицированного специалиста требуются регулярно.
2. Краткосрочный лизинг персонала (temporary staffing) означает предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промо-ушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников.
В чистом виде лизинг персонала с предоставлением работников на длительное время в России пока не получил широкого распространения. Во многом это связано со сложностями организации процессов взаимодействия всех трех участников: заказчика, агентства, работников. Отсутствие разработанной законодательной базы не позволяет достаточно гибко подходить к предоставлению необходимого количества и квалификации персонала, соблюдению определенных сроков, обеспечению мотивации персонала к работе «на стороне заказчика». Кроме того, актуальными остаются такие проблемы, как готовность агентства нести риски и ответственность перед работниками, с одной стороны, а с другой — ответственность работодателя за обеспечение необходимых условий труда для работников и поддержания определенного уровня потребности в услугах агентства.
Подбор временного персонала — это третья технология из разряда технологий аутстаффинга. Подбор временного персонала (temporary staffing) — предоставление
g временного и сезонного аутсорсинга персонала на короткий срок (как правило, на I проект или на время сезонного пика). Временный персонал предоставляется без о оформления в штат компании для решения краткосрочных производственных задач о или для замены основного ввиду отсутствия на рабочем месте (например, по бо-m лезни).
х Кадровое агентство является формальным работодателем. Оно подбирает ран- ботников, заключает с ними трудовые договора, передает их организации-заказ-< чику и несет юридическую ответственность за таких работников. Подразумевается, аз что организация-пользователь не несет никаких обязательств перед предоставленными работниками. Она лишь распределяет производственные задания и осуществляет контроль за правильным и точным исполнением функций. Предметом договора также является предоставление персонала.
Особенностями такой услуги являются, как правило, ограниченное время на поиск кандидата. Все кадровое обеспечение ведет агентство, оно же занимается подбором и обучением специалиста. Как правило, временным персоналом нанимаются секретари, курьеры, операторы call-центров и др. Временный работник, обладающий необходимыми навыками, сможет приступить к обязанностям в тот же день с минимальным инструктажем. Стоимость услуг временного персонала несколько дороже, чем лизинг персонала, так как агентство обычно заменяет работника по первому требованию заказчика.
В результате можно говорить о том, что спрос на технологии аутстаффинга возникает тогда, когда появляется необходимость в привлечении внешних трудовых ресурсов. Как правило, это период активного развития бизнеса, переход или увеличение проектной деятельности в организации или необходимость в дополнительном персонале в сезонные пики работ.
В качестве преимущества технологий аутстаффинга можно выделить улучшение кадрового состава трудовых ресурсов. Агентство предоставляет лучших специалистов зачастую с редкими навыками, которых впоследствии можно принять в основной штат. Кроме того, значительно улучшается работа с профсоюзами. В силу того что агентства заинтересованы в сохранении штата высококвалифицированных специалистов, они сами на стадии заключения договора с заказчиком решают вопросы оплаты, дополнительных компенсационных пакетов, охраны и условий труда и т. п., т. е. отстаивают интересы работников.
В то же время эта технология несет в себе большие риски для провайдера услуг. Как правило, такие услуги предоставляют крупные агентства, которые могут обеспечить занятость своего временного персонала и при необходимости нести дополнительные издержки ввиду отсутствия нормальной загруженности.
Аутстаффинг как кадровая технология привлекателен для работодателя, так как позволяет снизить финансовые и налоговые издержки, сократить объем кадровых бюрократических функций и ответственности за персонал, возложив все это на плечи агентства провайдера. Однако именно здесь кроются серьезные риски [7]. Практика применения законодательства свидетельствует о том, что юридическую ответственность по применению такой формы заемного труда, как аутстаффинг, несет не частное агентство занятости, выступающее посредником между работником и организацией-пользователем, а фактический работодатель — организация-пользователь.
Риск юридической ответственности организации, пользующейся услугами предоставления персонала, весьма высок. В частности, установление решением суда факта трудовых отношений между работником и организацией-пользователем влечет за собой такие последствия, как признание ее работодателем. Признавая организацию надлежащим ответчиком, суды именно ее обязывают восстановить все нарушенные права работника, заявленные им в иске [Там же].
В сложившейся отечественной практике главным источником правового регули- 2 рования отношений, складывающихся при осуществлении аутсорсинга, являются | договорные нормы. В первую очередь действуют нормы, установленные в догово- о ре аутсорсинга. При подготовке договора важно использовать в тексте самого о договора и подтверждающих его исполнение соответствующих документов до- т словную терминологию ГК РФ и НК РФ, а текст договора должен включать все х существенные условия для договоров данного вида и максимально детализировать н предмет договора. Одним из существенных условий является предмет договора. < Что именно входит в перечень услуг аутсорсера, должно быть отражено в догово- т ре подробно. Поскольку отсутствие в договоре какого-либо действия имеет четкие правовые последствия, аутсорсер не обязан будет их выполнять.
В договоре аутсорсинга необходимо предусмотреть последствия случаев некачественного выполнения работы, пропуска осуществления определенных действий, замены работника в случае болезни или других непредвиденных обстоятельств. Грамотно подготовленный договор, заключенный между заказчиком услуг и орга-низацией-аутсерсером, включает в себя механизм распределения рисков между сторонами. Из-за двусмысленности норм ответственности, если следовать ст. 401 ГК РФ и ст. 781 ГК РФ, в договоре следует указать конкретные виды ответственности, учитывая и возможность ситуации смешанной вины1.
Для того чтобы взаимоотношения между двумя сторонами были конструктивными, необходимо согласовать регламент взаимодействия между сторонами. Обязательно надо помнить о том, что переход к использованию аут-технологий внешней организации потребует новых профессиональных навыков от ИЯ-специалистов организации заказчика, которые ранее традиционно играли роль исполнителя. В процессе передачи на аутсорсинг части функций они превращаются в заказчиков. Для достижения эффективного результата между исполнителем и заказчиком специалистам по управлению персоналом необходимо развивать у себя навыки контроля, анализа и постановки задач.
Кроме того, необходимо помнить о том, что аутсорсинг эффективен только тогда, когда соблюдаются принципы взаимодействия, определены и соблюдаются взаимные обязательства, вовремя и точно предоставляется необходимая информация, демонстрируется социальная ответственность. Только такой подход обеспечивает эффективность перевода ИЯ-процессов на аутсорсинг [3].
Литература
1. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая; Гос. ун-т управления. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 319 с.
2. Василенко Л. А. Аутсорсинг — инновационная кадровая технология государственной службы / Науч. ред. Л. Г. Струкова. М.: Наука, 2007, 213 с.
3. Добриян П. Передача HR-процессов на аутсорсинг: секреты успеха: [Электронный ресурс]. URL: http://www.coleman.ru/decisions/opinion.
4. Зверева Е. Кадровый аутсорсинг: новые возможности и традиционный подход: [Электронный ресурс]. URL: http://www.ubo.ru/articles/?cat=127&pub=1913.
5. Иванова В. И. Развитие кадровых аут-технологий // Управленческое консультирование. 2008. № 2. С. 162-176.
6. Комарь И. Постоянный или временный: [Электронный ресурс]. URL: http://tb-magazine.ru/ img/files/editor/archive/pdf-pages/29-66-67.pdf.
7. Костян И. А. Аутстаффинг и аутсорсинг: практика применения и правовые последствия: [Электронный ресурс]. URL: http://svtrud.ru/work/service_hr/librery/article/2007/05/26.
1 Human Resources Outsourcing или аутсорсинг в управлении персоналом: [Электронный ресурс]. URL: http://www.bagroup.spb.ru/articles.htm?id=52.
< 8. Фирсова Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом // Кадровый менеджмент.
2009. № б: [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/vneshnie-resursy-v-Q praktike-upravleniya-personalom.
^ 9. Щурина М. Лизинг персонала: [Электронный ресурс]. URL: http://credere.ru.
^ References
i—
о 1. Anikin B. A. Outsourcing and out staffing: high technologies of management: tutorial for higher ^ education institutions / B. A. Anikin, I. L. Rudaya; State university of management. 2nd edition.
m M.: INFRA-M, 2009. 319 p.
2. Vasilenko L. A. Outsourcing — innovative personnel technology of Public Service / Scientific edition of L. G. Strukov. M.: Science, 2007, 213 p.
3. Dobriyan P. Transfer of HR processes on outsourcing: success secrets: [Electronic resource]. URL: http://www.coleman.ru/decisions/opinion.
4. Zvereva E. Personnel outsourcing: new opportunities and traditional approach: [Electronic resource]. URL: http://www.ubo.ru/articles/?cat=127&pub=1913.
Б. Ivanova V. I. Development of personnel out-technologies // Administrative consultation. 2008. N 2. P. 1б2-17б.
6. Komar' I. Constant or temporary: [Electronic resource]. URL: http://tb-magazine.ru/img/files/ editor/archive/pdf-pages/29-66-67.pdf.
7. Kostyan I. A. Out staffing and outsourcing: practice of application and legal consequences: [Electronic resource]. URL: http://svtrud.ru/work/service_hr/Iibrery/articIe/2007/05/26.
8. Firsova N. External resources in practice of human resource management // Personnel management. 2009, N 6: [Electronic resource]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/vneshnie-resursy-v-praktike-upravleniya-personalom.
9. Shchurina M. Personnel leasing: [Electronic resource]. URL: http://credere.ru.
