Внедрение корпоративной системы управления проектами для реализации стратегических проектов компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.014.1

ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ КОМПАНИИ

В.Э. Зайковский

Томский политехнический университет E-mail: zv@gtt.gazprom.ru

В целях реализации Восточной газовой программы ООО «Газпром трансгаз Томск» разработало Стратегию развития до 2020 г. и План организационно-технических мероприятий. Для успешного выполнения перспективных задач в организации формируется новая, современная система управления - корпоративная система управления проектами. Разработана методика внедрения корпоративной системы управления проектами, состав системы, определены ключевые участники и критические факторы успеха, выполнен расчет экономической эффективности проекта.

Ключевые слова:

Стратегия, управление проектами, методика внедрения, руководитель проекта, экономическая эффективность.

Растущая рыночная конкуренция и необходимость быстрой адаптации компаний к внешним условиям диктует новые требования к организации бизнеса и подтверждает необходимость внедрения новых форм и методов управления.

Запасы и ресурсы газа Восточной Сибири и Дальнего Востока (ВС и ДВ) позволяют организовать новые крупные центры газодобычи, обеспечивающие на длительный срок внутренние потребности восточных регионов России и экспортные поставки в страны Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) [1].

Для этих целей в Российской Федерации разработана «Программа создания в ВС и на ДВ единой системы добычи, транспортировки и газоснабжения с учётом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР» (далее - Восточная газовая программа), утвержденная приказом Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации № 340 от 3 сентября 2007 г. Восточная газовая программа является основным документом, определяющим стратегию развития газоснабжения и газификации ВС и ДВ (рис. 1).

Объект исследования - компания «Газпром трансгаз Томск» - является самым восточным газотранспортным дочерним обществом ОАО «Газпром» и именно она назначена ответственным за эксплуатацию создаваемых и приобретаемых ОАО «Газпром» газотранспортных систем в регионах Восточной Сибири и Дальнего Востока.

В целях реализации Восточной газовой программы разработана Стратегия развития компании и План организационно-технических мероприятий до 2020 г., который охватывает следующие аспекты деятельности компании:

• кадровое обеспечение, в т. ч. концепция сохранности здоровья;

• развитие системы поставок;

• развитие производственной деятельности, включая техническое обслуживание и текущий ремонт;

• совершенствование управлением капитальным строительством, капитальными ремонтами и реконструкцией производственных объектов;

• улучшение транспортного обеспечения и логистики;

• внедрение НИОКР, новаторская деятельность, энергосбережение, экология;

• совершенствование информационной системы управления;

Зайковский Виктор Эдуардович, ст. преподаватель кафедры инженерного предпринимательства Института социально-гуманитарных технологий ТПУ.

E-mail: zv@gtt.gazprom.ru Область научных интересов: управление проектами,

управление инновациями, микроэкономика.

• внедрение интегрированной системы менеджмента по стандартам ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 26000 и ISO 27000;

• развитие организационной структуры управления;

• внедрение корпоративной системы управления проектами.

Рис. 1. Схема размещения центров газодобычи и проектируемых газопроводов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке

Согласно оценкам, полученным в ходе разработки Стратегии развития, суммарные затраты на ее реализацию ООО «Газпром трансгаз Томск» в Сибирском и Дальневосточном федеральных округах на 2010-2020 гг.» оцениваются в 27 млрд руб.

Выполнение такой масштабной задачи определяет необходимость внедрения современных методов повышения эффективности управленческой деятельности, в том числе применение инновационного подхода - проектного управления для решения задач по развитию компании.

В ходе внедрения проектных подходов в деятельность организации формируется новая, современная система - корпоративная система управления проектами (КСУП).

Проекты компании «Газпром трансгаз Томск» можно классифицировать следующим образом: строительство, реконструкция и капитальный ремонт, ГГ-проекты, социальные и проекты организационного развития.

Выполнить эти проекты в поставленный срок с высоким качеством и без превышения бюджета возможно за счет грамотной организации труда сотрудников и внедрения современных методов управления.

Хорошей основой для внедрения КСУП в организации являются интегрированная система менеджмента, финансовая структура и учет по центрам ответственности, система контроля исполнения поручений и управленческой отчетности, системы мотивации персонала, управление поставками и многое другое.

Вся система управления проектами базируется на четырех основных элементах: инфраструктура управления проектами, комплекс стандартов, информационная система, кадровый потенциал.

Несмотря на то, что некоторые элементы системы управления проектами уже существуют в компании, в целом КСУП является управленческой инновацией, поэтому предварительно был изучен опыт других дочерних компаний «Газпрома», а также лучший мировой опыт и международные стандарты управления проектами.

Основой системы управления проектами являются сотрудники - руководители и участники проектных команд, которых будут готовить по международным стандартам управления проектами и с учетом лучшего проектного опыта. Ведь именно руководители проектов и проектные команды будут играть ключевую роль в реализации перспективных задач компании.

Роль руководителя проекта сегодня трудно переоценить - от его компетенции зависит насколько своевременно, в полном объеме и качественно будет выполнено содержание проектных работ. Как правило, руководитель проекта - это менеджер среднего звена, обладающий знаниями, эрудицией, коммуникационными навыками, а также человек, мыслящий системно, обладающий лидерскими качествами и способностью к обучению и развитию.

Руководитель должен разбираться в сути управляемого проекта, он должен иметь навыки интеграции, т. е. объединение работы всего коллектива Общества и внешних подрядчиков -проектировщиков, строителей, консультантов, наладчиков, эксплуатационного персонала, по областям знаний - финансы, качество, персонал, коммуникации, риски, поставки и т. д.

В рамках развития кадрового потенциала планируется многоуровневое обучение руководителей проектов и членов проектных команд: обучение разработчиков системы и организация корпоративного обучения управлению проектами.

Разработана методика внедрения корпоративной системы управления проектами в ООО «Газпром трансгаз Томск», состоящая из следующих этапов:

1. Диагностика существующего состояния КСУП («как есть»).

2. Разработка и утверждение модели «как будет».

3. Формулирование и согласование плана проекта внедрения КСУП.

4. Подготовка кадров:

• Обучение разработчиков системы по международному стандарту управления проектами РМВОК (1-2 чел).

• Обучение пользователей КСУП (с привлечением консультантов).

• Разработка корпоративного обучающего курса для специалистов, участвующих в выполнении проектов.

• Подготовка и сертификация специалистов международного уровня - Project Managment Professional (PMP).

5. Изучение опыта ОАО «Газпром» и дочерних Обществ:

• Временные рабочие группы ОАО «Газпром»по управлению проектами.

• Методы проектного финансирования ОАО «Газпром».

• ООО «Газпром добыча Ямбург».

• ООО «Газпром добыча Ноябрьск».

• Обобщение и использование опыта управления проектами в ООО «Газпром трансгаз Томск»: система мониторинга проектов, система управленческой отчетности, опыт бизнес-планирования и т. д.

6. Разработка СТО ГТТ «Корпоративная система управления проектами в ООО «Газпром трансгаз Томск».

7. Создание инфраструктуры (проектный комитет, проектный офис, руководители и кураторы проектов и т. д.).

8. Внедрение программного продукта MS Project.

9. Апробация стандартов и инфраструктуры на пилотных проектах.

10. Доработка стандарта и корректировка инфраструктуры (при необходимости).

В соответствии с внутрикорпоративными правилами оценки эффективности НИОКР ОАО «Газпром» (СТО ГАЗПРОМ РД 1.12-096-2004) выполнен расчет финансовой эффективности проекта внедрения КСУП [2].

Для расчетов доходной части использована величина стоимости проектов по капитальному строительству, как наиболее предсказуемый параметр. За основу принята консервативная

оценка показателей эффективности - снижение стоимости реализации проектов по капитальному строительству от 1 до 2 % бюджета капитального строительства за счет собственных средств в период 2013-2024 гг.

Это снижение происходит за счет:

• экономии бюджета на реализацию проектов за счет сокращения затрат при более эффективном управлении;

• экономии бюджета за счет фонда оплаты труда при сокращении времени выполнения проекта.

В расходную часть проекта включены первоначальные затраты на внедрение КСУП и последующие текущие затраты на эксплуатацию проектного офиса (приобретение оборудования и мебели, фонд заработной платы сотрудников, обучение персонала проектного офиса). Расчет показателей коммерческой эффективности представлен в табл. 1.

Таблица 1. Показатели коммерческой эффективности внедрения КСУП

Наименование Значение

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р. 19519,3

Индекс эффективности Иэр 3,46

Внутренняя норма доходности, % 20,1

Дисконтированный срок окупаемости, годы 4,3

Выполнен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %. При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Кроме экономической эффективности существуют выгоды верхнего стратегического уровня, например рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общая эффективность, конкурентоспособность, повышение капитализации, снижение трудозатрат, рост стоимости бренда.

Особенностью проектного управления является тесная связь с практической деятельностью человека. Отсюда и особые требования и к процессу преподавания, и к системе образования в области менеджмента.

Повысить компетентность менеджера проектов можно, создавая эффективную среду накопления коллективных профессиональных компетенций предприятия [3].

Руководитель проекта должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность [4].

Для повышения квалификации управляющих проектами автором разработан обучающий программный комплекс «Z-Project», являющийся элементом системы обучения руководителей и специалистов по управлению проектами.

Программный комплекс «Z-project» (ОПК «Z-project») предназначен для обучения основам проектной деятельности, основам экономики и финансов предприятия, слияния операционной (текущей) и проектной деятельности предприятия, схема работы представлена на рис. 2.

Начало Конец

года года

Инициация проекта

Разработка

программы

развития.

формирование

портфеля

проектов

Операционная деятельность компании

■ -г

Рис. 2. Схема работы ОПК «Z--project»

«Z--project» предназначен для руководителей проектов и участников команды проектов. Целью является получение навыков инициации, планирования и исполнения проектов, выполнения экономических расчетов для оценки параметров, влияющих на эффективность принятия управленческих решений в проектной деятельности.

Применение ОПК «Z-project» в процессе обучении персонала позволяет познакомить слушателей с положениями стандарта PMI PMBOK, увеличить уровень образованности участников проектных команд, повысить уровень проектной культуры, обучить практике проведение финансово-экономических расчетов.

После проекта внедрения КСУП может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, дополняя друг друга [5].

Внедрение в Обществе корпоративной системы управления проектами позволит повысить результативность и эффективность выполнения задач развития газотранспортной системы в новых регионах, а также осуществить реализацию всех проектов организации: инвестиционных, социальных, IT и проектов организационного развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Потенциал Дальнего Востока и Восточной Сибири // Корпоративный сайт ОАО «Газпром». 2012. URL: http://www.gazprom.ru (дата обращения: 15.01.2013).

2. Внутрикорпоративные правила оценки эффективности НИОКР. Стандарт ОАО «Газпром» РД 1.12-096-2004. - Москва, 2004. - 65 с.

3. Неизвестный С.Н. Менеджер проектов: профессиональное образование // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 12. - С. 84-92.

4. Рыбаков М.Ю. «Менеджер проекта» звучит гордо // Журнал управления компанией (ЖУК). - 2006. - № 3. - С. 14-18.

5. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с.

Поступила 21.05.2013 г.

Планирование \ Выполнение Завершение

проекта проекта проекта

Планирование 1 Расчет ! Оценка

выполнения приоылеи- результатов

проекта. УОЫТКОВ. кзш- работы

прогнозирование фло. 1 команд.

J 1 результатов 1 бюджетной подведение

управленческих 1 эффективности 1 итогов года

À ™ / проекта, дата рынка