CC BY
111
ного производства, должны проходить обучение и аттестацию в аттестационных центрах [3]. В связи с достаточно большим количеством работающих в ОАО «Оренбургоблгаз» специалистов-сварщиков и учитывая значительные финансовые затраты на их обучение и аттестацию в аттестационных центрах, имеет смысл организовать аттестационный пункт на базе оренбургского треста. При организации аттестационного пункта можно оказывать услуги по профессиональному образованию при подготовке специалистов других предприятий.
По некоторым видам деятельности (выдача технических условий и т.д.) предприятие занимает монопольное положение. Не впустить серьезных конкурентов в данные сегменты рынка - задача стратегическая.
Итак, в условиях жесткой конкуренции в регионе, контроля государства за тарифами на услуги по транспортировке газа, завершению строительства межпоселковых газопроводов в области, помимо основных видов деятельности предприятию необходимо развивать имеющиеся и организовывать новые перспективные виды деятельности с целью получения максимальной прибыли и возможности стабильного развития в перспективе. ОАО «Оренбургоблгаз» станет более конкурентоспособной и стабильно развивающейся компанией при разумной реализации приоритетных направлений развития.
Список литературы:
1. Бородин, Д.А. Чиляков, В.А. 60 лет ОАО «Оренбургоблгаз»// Слово цифрам. - Оренбург, 2006.
2. Чучин, В.Н. Предприятию ООО «Устюггаз - 35 лет // Газ России. -2007. - № 2.
3. Пилюгин, Н.И. Организация и повышение квалификации сварщиков и специалистов сварочного производства в аттестационном пункте по сварке АП-9 на базе ОАО «Орелоблгаз» // Газ России. - 2007. - № 1.
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
© Беспалых А.В.*
Гуманитарный университет, г. Екатеринбург
Чарльз Дарвин как-то написал: «В изменяющихся условиях выживают те организмы, которые демонстрируют наиболее благоприятные измене-
* Студентка 5 курса факультета компьютерных технологий
ния». Это утверждение вполне справедливо и для бизнеса. Способность своевременно диагностировать проблемы и провести преобразования организационной структуры компании во многом определяет ее успешность. Очень сложно изменить структуру, складывавшуюся годами и ставшую привычной для сотрудников. Нужно понимать, что эти изменения необходимы, и без них нельзя эффективно работать.
Ни одна организация не появляется на свет продуктивной и эффективной - ее организационная структура и функции развиваются постепенно. Они корректируются, по мере роста компании.
Организационная структура в классическом определении - это графическое изображение связей между подразделениями и сотрудниками компании. Она предназначена, прежде всего, для установления четких взаимосвязей между подразделениями или персоналом компании, распределения между ними прав и ответственности.
Очень редко встречаются компании, в которых каждый шаг описан инструкциями, положениями и приказами. У большинства компаний организационная структура остается лишь формальностью, следовательно, взаимосвязи сотрудников внутри компании происходят спонтанно и неофициально.
Отсутствие корректной организационной структуры может стать препятствием для реализации стратегических задач.
Но до появления финансовых признаков ухудшения ситуации, трудно определить, что пришло время менять структуру. Одним из признаков ухудшения корректности, является такой факт, как мнение персонала об их удовлетворенности условиями труда. Не секрет, что рост текучести кадров объясняется и проблемами структурирования организации. Полезно систематически проводить опрос персонала - комфортно ли им работать в существующей структуре, довольны ли они нормативами, существующими в компании, или считают их бесполезной тратой времени, быстро ли принимаются решения в компании и что, по мнению сотрудников, можно усовершенствовать для более эффективной работы. Но не всегда опрос сотрудников является показателем ухудшения корректности организационной структуры. В некоторых случаях для определения необходимости изменений, особенно в отношении тех подразделений, которые непосредственно общаются с клиентами, полезно узнать мнение клиентов об их опыте взаимодействия с организацией. Подобные несовершенства организационной структуры и бизнес-процессов можно выявить и без опроса клиентов, диагностировав их собственными силами или воспользовавшись услугами внешних экспертов.
Многие изменения структуры носят качественный характер и оценить экономический эффект от их проведения сложно. Однако, по некоторым преобразованиям можно посчитать прямой экономический эффект от их
внедрения. Чем точнее будет моделирование изменений в организационной структуре и организации бизнес-процессов, тем больше шансов провести преобразования и получить согласие всех заинтересованных сторон на проведение преобразований, так как экономический показатель является самым сильным аргументом.
Между тем, действительная необходимость организационных преобразований наверняка существует, если:
- руководители компании постоянно ощущают острую нехватку времени;
- отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела;
- большая доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
- сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;
- сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;
- самый распространенный внутренний документ именуется справкой или информационным письмом;
- при подготовке решения дирекции в продолжение десяти минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д., и т.п.
Можно выделить два подхода к совершенствованию организационных структур.
Первый подход - от идеала:
1. разработка нормативной (идеальной) структуры;
2. сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;
3. разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.
Второй подход - от проблем:
1. описание действующей структуры;
2. ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);
3. разработка мероприятий по решению выявленных проблем.
Первый подход предполагает использование структуры, которую
должна иметь организация в соответствии с требованиями классической теории и передового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальная структура, естественно, должна подбираться сообразно отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. Найти образец - сложная задача, но еще труднее - использовать. Ведь существует необходимость дополнительно учесть такие факторы деятельности рассматриваемой организации, как многопрофиль-
ность, специализация или иная специфика бизнеса, технологическая специфика и уровень технической оснащенности.
К сказанному надлежит добавить, что с практической точки зрения необходима весьма детально описанная идеальная структура, тогда как универсальность типовой модели (именно такие можно найти в специальной литературе), напротив, предполагает отсечение частностей.
Из этого не следует, что первый подход не применяется на практике. Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога, максимально сходного по условиям работы и при этом более эффективного и экономически устойчивого. Беда в том, что далеко не всегда легко подобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.
В силу всех этих причин в практике распространен преимущественно второй подход. (Его наименование - «от проблем» - не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей.) Этот подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Однако, даже в том случае, если все эти документы датированы сегодняшним числом; если штатное расписание не противоречит ни организационной схеме, ни инструкциям; если на схеме отражены подразделения всех иерархических уровней; если положения и инструкции разработаны для всех подразделений и должностей - даже при выполнении всех этих условий переходить к анализу, как правило, еще нельзя. Необходимо создать описание фактического, а не формального распределения функций на предприятии. Чтобы составить продуктивное и обеспечивающее серьезный анализ описание, полезно использовать, например: индивидуальные интервью на тему «Как строится ваш рабочий день»; исследования системы контроля (у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подотчетных подразделений и которые дают четкое представление о вмененных подразделению функциях); описание отдельных бизнес-процессов предприятия.
Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры.
В отсутствие формальных критериев и методов оценка организационной структуры превращается в работу в высшей степени индивидуализированную и неформализованную.
В Российской практике, для оценки действующей организационной структуры, может быть успешно использована стандартная процедура
исследования информационного обмена между структурными подразделениями.
Под информационным обменом в данном случае понимается, наряду с обменом документами, обменом информацией по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, также и устное общение - лично и по телефону. Информация для анализа собирается в ходе специализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить в баллах степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными и классифицировать по видам входящие и исходящие обращения, образующие этот самый информационный обмен. В предложенной форме респондент описывает связи своего подразделения со всеми остальными. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчасти устраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. В ходе нее формируются матрицы информационного обмена по видам сообщений.
Полученные в итоге оценки позволяют:
- выявить наиболее (и наименее) нагруженные в информационном отношении подразделения и определить характер взаимодействия, обусловившего установленный уровень интенсивности;
- оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока и вне его;
- выявить неформализованные отношения руководства и подчинения;
- оценить степень автономности деятельности каждого подразделения и др.
Оценка организационной структуры перечисленными и иными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. Полученная таким способом перспективная организационная структура, не является оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причина - та же самая, что не позволила нам применить подход «от идеала»: корректно определяемого оптимума не существует, так же как и идеала. Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены, в сфере качественного анализа - простор для субъективных предпочтений.
В результате проделанной работы в существующую организационную структуру предлагается внести ряд текущих изменений.
Основной результат проделанной работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что она корректно описана. В этом случае мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и раз-
граничив сферы компетенции, закрепив процедуры принятия совместных решений и согласований и т.п.
Список литературы:
1. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий.
2. Логовинский Е., Тимошина А. Советы консультанта: Меняем оргструктуру.
3. CONSULTING.RU, 2003. Выбор структуры организации.
4. Леонид Гендлер. В поисках оптимальной организационной структуры.
5. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экономических вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. / Под ред. В.Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2006.
АНАЛИЗ РЕГИОНАЛЬНЫХ ЛИЗИНГОВЫХ ПРОГРАММ В АПК ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
© Верблюдов В.А.*
Волгоградский государственный университет, г. Волгоград
В работе представлен авторский анализ состояния лизингового рынка в сельском хозяйстве Волгоградской области. Сформулированы основные характеристики государственных программ лизинга, определены параметры схемы совершенствования лизинга в регионе
Для анализа рынка лизинговых услуг на территории Волгоградской области разделим лизинговое предложение на три группы: 1) государственный лизинг; 2) лизинг представительств российских лизинговых компаний; 3) лизинг волгоградских (региональных) лизинговых компаний.
Государственный лизинг сельскохозяйственной техники предоставляют компании «Волгоградагролизинг» и Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей [2].
Базовые условия лизинга: срок лизингового договора - вплоть до полной амортизации оборудования; коэффициент ускоренной амортизации -до 3; комиссия лизингодателя - 0...2 % от балансовой стоимости предмета лизинга в год, установленная минимальная контрактная стоимость оборудования.
* Аспирант кафедры Экономики и менеджмента
