CC BY
95
А. БОР
Амарсанаа БОР — аспирант кафедры управления и планирования социально-экономических процессов СПбГУЭФ.
В 2000 г. окончил Монгольский государственный университет. Автор 1 публикации.
Область научной специализации — менеджмент, организационная культура, мотивация.
^ ^ ^
ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ НА МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
(на примере монгольской культуры)
С каждым днем глобализация и интернационализация производства расширяют свои масштабы. В связи с этим в теории и практике менеджмента актуализируются вопросы оптимального, эффективного управления и повышения конкурентоспособности предприятий. Наилучшие стратегии управления сочетаются с культурными традициями и национальными особенностями страны, поскольку философия менеджмента неотделима от них. У каждой нации есть собственные ценности, нормы поведения и стандарты, связанные с национальными традициями, которые играют важную роль в организации менеджмента.
В области естественных наук не существует деления по признаку национальной принадлежности, которая определяла бы специфику науки. Например, не может быть монгольской или американской физики. Однако в менеджменте необходимо учитывать культурные особенности и национальные традиции страны. На практике не существует единых подходов и методов к управлению организациями, даже если они принадлежат одной отрасли, имеют одинаковые условия хозяйствования. Американский менеджер П. Друкер отмечает, что менеджмент исходит из культуры общества, ценностей, традиций, обычаев, религии, правительства и режима. Чем больше менеджмент организации опирается на социальные традиции, ценности и веру, тем очевиднее ее успехи [3].
С одной стороны, мы не можем не согласиться с основателем китайского менеджмента Цзэн Ши-цян, который утверждает, что с научной точки зрения менеджмент не может быть китайским, американским, европейским или японским, так как все страны применяют одни и те же системы управления, инструменты стратегии, виды менеджмента и т. д. С другой стороны, существует фактор национальной культуры, который влияет на организацию менеджмента на предприятии и делает его уникальным. Несмотря на наличие множества общих теоретических положений, разделяемых системой менеджмента разных стран, между ними существует много отличий. Так, Б.З. Мильнер подчеркивает, что организационная культура (как системный элемент менеджмента) испытывает влияние национальной культуры [1].
В Монголии менеджмент как наука находится в стадии развития. Ученые активно работают над созданием модели менеджмента «М» , который должен стать эффективным, поскольку учитывает особенности монгольского менталитета.
ГРНТИ 06.77.97 ©А. Бор, 2012
Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.Н. Петрова.
Под моделью менеджмента «М» понимается система управления персоналом Монголии, основанная на национальных особенностях.
Широко известно исследование культур в управленческой деятельности, выполненное в 1960-1980-х гг. Г. Хофстеде (G. Hofstede, 1999), который в 70 странах мира опросил более 60 тыс. респондентов об их отношении к труду, о жизненных целях, об отношениях с начальством, сослуживцами, к производству [4]. Исследование показало, что на формировании деловой культуры решающим образом сказываются базовые ценности национальных и этнических культур, определяющие культурную идентичность участников бизнес-процесса. Г. Хофстеде, благодаря предложенной им классификации влияния национального фактора на культуру, смог выяснить, почему культуры филиалов одной и той же компании IBM, выпускающих одну и ту же продукцию, но расположенных в различных странах мира, так существенно отличаются друг от друга.
При изучении специфики национальной культуры Монголии нами был проведен опрос 1608 респондентов, в основе которого использовался метод Г. Хофстеде (см. табл. 1).
Таблица 1
Структура респондентов
№ Респонденты % Группы, %
1 Пол Мужской 46,5 46,5
Женский 53,5 53,5
20 лет и меньше 5,0
20-24 17,0 40,0
25-29 18,0
2 Возраст 30-34 16,0 30,0
35-39 14,0
40-49 18,3
50-59 9,5 30,0
60 лет и больше 2,2
10 лет и меньше 22,5
11 лет 5,0 41,5
12 лет 8,0
13 лет 6,0
3 Образование 14 лет 19,5 38,5
15 лет 19,0
16 лет 10,0
17 лет 5,0 20,0
18 лет и больше 5,0
Рабочие без оклада (включая студентов-практикантов) 12,0
Технические рабочие 10,0 25,5
Секретари и рабочие администрации 3,5
4 Вид работы Профессионалы, техники, медсестры, художники 20,0 20,0
Специалисты (неуправленческих должностей) 34,5 34,5
Менеджеры среднего звена управления 13,0 20,0
Менеджеры высшего звена управления 7,0
При сравнении национальных культур Монголии, России и некоторых азиатских стран использовались следующие критерии: дистанция власти (PD1'); индивидуализм — коллективизм (IDV); мужественность — женственность (MAS); неприятие неопределенности (UA1'); стратегическое мышление (LTO)
Дистанция власти (PDI) — это характеристика ощущения неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Применительно к организации — ощущение неравенства между сотрудниками организации, находящимися на различных уровнях ее иерархии. Чем выше степень неравенства, тем больше дистанция власти, и наоборот. Особенность Монголии в сравнении с другими азиатскими странами заключается в низком уровне дистанции власти, что означает высокую степень равенства.
Индивидуализм-коллективизм (IDV) — это характеристика стремления людей данной страны к свободным связям между индивидами (индивидуализм) либо к интеграции в группы (коллективизм).
При индивидуалистской культуре сотрудники организации возражают против вмешательства в личную жизнь, надеются только на себя. В такой организации особо приветствуется индивидуальная инициатива каждого, а продвижение по службе осуществляется на соревновательной основе. По результатам исследования видно, что в Монголии более развит коллективизм. Это связано с тем, что монголы кочуют группами и для принятия решений любых вопросов собираются кланами. Следует отметить, что хотя решения лидер принимает, посоветовавшись с коллективом, ответственность он несет индивидуально.
Мужественность — женственность (MAS) — в мужественных культурах мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей. Мужчина доминирует на всех властных позициях, а успех и деньги являются главными ценностями в жизни. И наоборот, в женственных культурах зарабатывать и воспитывать детей могут как мужчины, так и женщины. В таких культурах проявляют большую заботу о персонале, о жизни, нет конкуренции, социальная политика развития нации или компании очень развита. В азиатских странах доминирует мужественность, но в Монголии этот критерий ближе к женственности.
Неприятие неопределенности (UAI) — это характеристика ощущения опасности, возникающая при появлении неопределенных или неизвестных ситуаций у людей данной страны. При высокой степени неприятия неопределенности люди предпочитают структурированные ситуации, т. е. ситуации с ясными и четкими правилами и инструкциями поведения. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традицией. В таких странах с возникновением каких-либо неопределенностей люди проявляют повышенную тревогу и беспокойство. В странах с низкой степенью неприятия неопределенности — ведут себя и работают более спокойно и систематично.
Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) (LTO) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, на желание заглянуть в будущее. Опрос по данному показателю выявил среднее состояние. В отличие от Китая кочевники не собирали богатство. Им было легче инвестировать в скот, или превращать товары и деньги в животное, которое само шло куда надо и не доставляло хлопот, связанных с кочеванием [2].
На основе такого анализа можно отметить, что не только российская и монгольская культуры, но и культуры азиатских стран (Япония, Китай, Южная Корея) существенно отличаются друг от друга. Так, Россия характеризуется высокой степенью дистанции власти (PDI) (93 %), высокой степенью неприятия неопределенности (UAT) (95 %), средней степенью индивидуализма (IDV) (39 %), средней степенью мужественности {MAS) (36 %). Эти характеристики учитываются при формировании культуры в российских организациях.
Результаты сравнительного анализа культуры Монголии и других стран свидетельствуют об особенностях, которые показаны в табл. 2.
Таблица 2
Особенности культур на основе критериального анализа
Страна (нация) Дистанция власти, PDI, % Индивидуализм, IDV, % Мужественность, MAS, % Неприятие неопределенности, UAI, % Стратегическое мышление, LTO, %
Россия 93 39 36 95
Монголия 12 19 53 76 43
Китай 80 20 66 30 118
Япония 54 46 95 92 80
Южная Корея 60 18 39 85 75
Из табл. 2 видно, что Монголия имеет свои особенности национальной культуры, которые могут оказывать влияние на культуру организации. Персонал монгольских организаций — люди со своей специфической культурой, отличающейся от культуры чужестранцев. Таким образом, полное внедрение принципов западного менеджмента не обеспечивает эффективного функционирования организаций.
Таким образом, монгольская культура характеризуется следующими особенностями. 1. Низкая степень дистанции власти (12 %). В стране доминирует равенство власти, лидеры и руководители
используют демократичный стиль руководства, и лидер воспринимается как друг, надежный коллега. Для такого типа культуры наиболее приемлема децентрализация управления организацией. 2. Высокая степень неприятия неопределенности (76 %). Работники организаций демонстрируют большую тревогу за будущее, слабую готовность к риску, низкую мотивацию на достижение целей. Следует учесть, что в организациях с высоким уровнем неприятия неопределенности руководство, как правило, оказывает сильное влияние во внутреннюю жизнь подчиненных, т. е. вмешивается в процесс выполнения работы исполнителями. 3. Низкая степень индивидуализма (19 %). Коллективизация — важный момент для руководителей организации Монголии. Руководители ориентируются не на индивидуумы, а на группы. В организациях с коллективистской культурой сотрудники ожидают большего участия организации в решении их личных дел и защиты их интересов со стороны руководства. В этих организациях ценятся чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе осуществляется внутри организации в соответствии со стажем. 4. Средняя степень мужественности (53 %). В организациях персонал работает для того, чтобы хорошо жить, а не наоборот. Для таких организаций, на наш взгляд, целесообразно развивать систему мотивации и устанавливать гибкий график работ. Различие полов не влияет на властные позиции в обществе и организации. Главной ценностью является качество жизни. 5. Средняя степень стратегического мышления (43 %). Высшее звено руководства принимает стратегические решения. Следовательно, необходимо ориентировать персонал на развитие миссии организации, стратегию ее развития. На наш взгляд, целесообразно, по возможности, менять рабочее место каждого сотрудника с целью мотивации на долгосрочные планы развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мильнер Б.З. Теория организации.7-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. 864 с.
2. Тумуртогоо Д. История экономической философии Монголии. Улан-Батор, 2009. 296 с. (на монг. яз.).
3. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, 2001. 864 p.
4. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, Intercultural Cooperation and Importance for Survival. Mc Graw-Hill, 2010. 576 p.
