CC BY
183
УДК 314.7:331.5
В. В. Бондаренко, А. А. Назарова
ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЦЕННОСТНЫХ ОРИЕНТАЦИЙ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Аннотация. На основе выполненного анализа мотивации трудовой деятельности работников некоммерческих предприятий в условиях ограниченных финансовых ресурсов формулируется ряд мер, способствующих формированию мотивирующей среды. К комплексу мероприятий относятся использование ротации, гибкого графика работы, активизация системы внутрифирменного обучения, а также меры, способствующие созданию комфортного психологического климата в коллективе.
Ключевые слова: ценностные ориентации, трудовая деятельность, уровень мотивации, некоммерческие организации, нематериальные стимулы, социальный и психологический климат.
Abstract. Authors of the article on the basis of the realized analysis of labour activity motivation in nonprofit organizations at the limited bankroll conditions formulate a number of measures which promote forming motivating atmosphere. The system of measures promoting to form motivating atmosphere involves the use of rotation, flexible working hours, intensification of educational system in the company, and also the measures promoting to create comfortable psychological atmosphere in work collectives.
Keywords: value orientations; labour activity; motivation level; nonprofit organizations; non-material incentives; social and psychological climate.
Высокий уровень мотивации персонала - важнейшее условие достижения целей организации. Именно поэтому так высок интерес исследователей к изучению мотивов, побуждающих персонал работать с полной отдачей сил в интересах организации. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность хозяйственной деятельности.
Существует множество методов мотивации трудовой деятельности персонала. На сегодня наиболее актуальным и перспективным, по мнению большинства специалистов, является сочетание материальных и нематериальных способов и средств мотивации. Но на практике возникает проблема мотивации эффективного труда персонала в некоммерческих организациях. В соответствии с российским законодательством некоммерческие организации имеют нематериальную социальную направленность, т.е. создаются не для получения прибыли. Так, в Законе РФ «О некоммерческих организациях» в п. 2 ст. 2 указано: «Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ».
В то же время законодательным образом предусмотрено, что некоммерческие организации могут заниматься предпринимательской деятельностью, но лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых эти организации созданы. При этом такие организации не имеют права распределять прибыль между своими сотрудниками. Другими словами, предпринимательская деятельность в некоммерческих организациях выполняется недостаточно эффективно в силу того, что главный ее стимул и результат (прибыль) не присваивается создающими ее людьми, а направляется на социально значимые цели, по сути дела, потребляется другими лицами. В результате на практике происходит «переключение» внимания с внутренних источников финансирования и развития (предпринимательская деятельность, членство, собственные ресурсы и т.д.) на внешние (получение грантов, субсидий, благотворительных взносов), что значительно снижает организационную финансовую устойчивость некоммерческих организаций, увеличивает их зависимость от спонсоров, грантодателей и т.д.
В качестве факторов, компенсирующих недостаточно высокую оплату труда работников, на практике обычно используются такие, как гибкий график работы, свобода творчества, возможность повышения квалификации, доступа к инновационному оборудованию, информации [2, с. 44].
В некоммерческом секторе в большей степени продолжают трудиться люди, пришедшие сюда по призванию, с желанием оказывать общественно значимые услуги. Учитывая, что специфическая роль и значение экономических методов мотивации в некоммерческих организациях значительно снижена, для обеспечения эффективного труда работников по достижению уставных целей необходимо акцентировать управление на социальнопсихологических методах стимулирования, шире использовать специфические формы организации и мотивации труда.
В ходе научного исследования была рассмотрена мотивационная структура персонала Некоммерческого партнерства «Фонд развития местного самоуправления» (НП «ФРМС»), действующего при Администрации г. Пензы с целью организации эффективного государственно-частного партнерства и оказания содействия органам власти и местного самоуправления в реализации стратегических проектов и программ.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета таких факторов, как индивидуальные характеристики работников, особенности выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации, в которой осуществляется трудовая деятельность. Чтобы правильно ориентироваться в выборе форм мотивации работников данной сферы, нужно было выяснить, что приводит людей в подобные организации.
Большое количество работников связывают свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37 %) и занять достойное место в обществе (24 %). Для многих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4 %), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3 %), репутация (64,4 %). Именно на эти интересы и должна быть ориентирована существующая система мотивации.
По результатам анкетного опроса можно утверждать, что основной части работников организации (63 %) в целом нравится работа, но при этом их не удовлетворяет уровень заработка. В связи с этим необходимо искать
другие способы мотивирования, компенсирующие недостаточно высокую оплату труда.
Более половины сотрудников организации - 67,8 %, планируют в ближайшие 1-2 года перейти на вышестоящую должность. В связи с этим можно утверждать, что для этих сотрудников важным мотивом будет выступать карьерный рост внутри организации. Ввиду ограниченности финансов, возможно использование ротации, сопоставимой по профессиональному и статусному уровню, но характер выполняемых специалистом на этих рабочих местах функций должен значительно отличаться.
При этом могут быть достигнуты следующие цели. Во-первых, перемещение работника позволяет ему хорошо понять структуру организации в целом, что становится залогом преодоления в его работе на любом участке элементов непрофессионализма. Во-вторых, ротация является обязательным элементом в программе подготовки руководителей высшего звена, что требует исключительной компетентности в работе по всем направлениям.
Ввиду ограниченности финансовых ресурсов необходимо больше внимания уделять нематериальным стимулам. Основные нематериальные стимулы для сотрудников НП «ФРМС» - интересная увлекательная работа, требующая творческого подхода (74 %), креативность (69 %), общение с коллегами, партнерами и клиентами (53 %), гибкое рабочее время (89,5 %), справедливое распределение объемов работы (58 %).
Среди положительных сторон в культуре организации сотрудники выделяют следующие: формирование сплачивающих коллектив традиций (56 %), уважительное отношение (79 %), хорошие неформальные отношения (97 %), наличие командного духа (83 %). На рис. 1 представлена структура положительных нематериальных стимулов персонала некоммерческой организации.
Среди отрицательных факторов сотрудники выделяют несоответствие квалификации выполняемой работы (61 %), отсутствие четких критериев результатов деятельности (68 %).
Стоит отметить, что одним из положительных способов мотивации, используемых в организации, является мотивация свободным временем. Данный способ мотивации проявляется в следующих формах: скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника; возможностью получения образования и дополнительного заработка, участия в общественной жизни, повышения продуктивности самой работы, уменьшения затрат времени на транспортные перемещения, соблюдения индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха и др.
В связи с тем, что основное число работников составляют молодые специалисты (от 20 до 30 лет), в начале профессиональной карьеры им можно предложить выполнять разнообразные задания и проекты, т.к. более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Таких специалистов хорошо мотивировать условиями работы, которые будут способствовать их профессиональному росту и самоутверждению.
Молодые сотрудники данной возрастной группы заинтересованы в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Они хорошо понимают, что чем больше они знают и умеют, тем более востребованы на рынке труда. Кроме того, для таких сотрудников серьезным мотива-
тором выступает работа в команде, разрабатывающей и внедряющей новый проект. Креативная и содержательная деятельность увлекает таких сотрудников и значительно повышает их производительность.
□ Интересная увлекающая работа, требующая □ Признание и одобрение хорошо выполненной
творческого подхода работы со стороны руководства
□ Присвоение Вам статуса лучшего работника □ Работа, которая создает условия для
месяца, года самовыражения и заставляет развивать свои
способности
□ Общение с коллегами, партнерами и клиентами □ Креативная работа
□ Возможность самому принимать решения □ Высокая степень ответственности
□ Работа под руководством квалифицированных □ Гибкое рабочее время (гибкий график) людей
□ Доступ к информации, касающейся работы □ Справедливое распределение объемов работы компании
Рис. 1 Нематериальные стимулы, побуждающие сотрудников к работе
Старшие по возрасту работники предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как эффективно их выполнять.
Как было отмечено выше, некоммерческие организации имеют ограниченные финансовые средства, и поэтому необходимо больше внимания уделять социально-психологическим методам стимулирования персонала, а именно - созданию комфортного психологического климата. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и соответствует ему, при этом выполняемые работниками задания не пересекаются и, следовательно, не возникает острых разногласий, а в самой организации формируется атмосфера взаимопомощи.
Анализируя использование социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, уровне успешности их реализации. Лояльное отношение к наемным работникам со стороны членов партнерства также является важной составляющей комфортного психологического климата.
Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты, эффективность работы, несомненно, возрастет.
Как показало исследование, сильным мотиватором является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует стремление повысить эффективность своей трудовой деятельности. Здесь можно выделить несколько механизмов. Во-первых, создание статуса высокоэффективной сплоченной команды. Во-вторых, формирование двусторонней связи внутри организации. Работнику необходимо дать почувствовать, что руководство прислушивается к его мнению, ценит выдвигаемые идеи и предложения.
Для воздействия на мотивацию работников некоммерческих предприятий и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации в условиях ограниченных финансовых ресурсов нами предложены следующие мероприятия:
- использование ротации, сопоставимой по профессиональному и статусному уровню;
- мотивация свободным временем, а именно: гибкий график работы, предоставление отгулов, сокращенный рабочий день;
- возможность самореализации через решение масштабных задач, т.к. новизна и интерес к проекту, креативная и содержательная деятельность зачастую являются лучшим способом обеспечения приверженности сотрудника организации;
- создание комфортного психологического климата, включающего в себя открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками;
- лояльное отношение к наемным работникам со стороны членов партнерства;
- исключение выполнения работ, не соответствующих квалификации сотрудника;
- организация и проведение корпоративных мероприятий и др.
Моральное поощрение работников, которое включает в себя стимулирование на основе выражения общественного признания, например, вручение грамот, размещение фотографий на доске почета, также является эффективным и при этом малозатратным способом мотивации персонала в некоммерческих организациях.
Список литературы
1. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (ред. от 17 июля 2009 г.).
2. Панасенко, С. Б. Проблемы мотивации в некоммерческих организациях / С. Б. Панасенко // Управление персоналом. - 2006. - № 14. - С. 44.
3. Полянина, А. Мотивация свободным временем / А. Полянина // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С. 34.
4. Управление персоналом на производстве / под ред. проф. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 с.
5. Щедринская, Ю. И. Построение эффективной системы нематериальной мотивации / Ю. И. Щедринская // Справочник кадровика. - 2008. - № 7. - С. 25.
Бондаренко Владимир Викторович
доктор экономических наук, профессор, кафедра экономика труда и управления персоналом, Всероссийский заочный финансово-экономический институт (г. Пенза)
E-mail: bondarenko.vv@mail.ru
Назарова Анна Алексеевна
ассистент, кафедра экономики и менеджмента, Московская открытая социальная академия
E-mail: bondarenko.vv@mail.ru
Bondarenko Vladimir Viktorovich Doctor of economic sciences, professor, sub-department of labour economics and human resource management, All-Russian Financial Economic Correspondence Institute (Penza)
Nazarova Anna Alekseevna Assistant, sub-department of economics and management, Moscow Open Social Academy
УДК 314.7:331.5 Бондаренко, В. В.
Влияние мотивационной структуры и ценностных ориентаций на результативность трудовой деятельности персонала в некоммерческих организациях / В. В. Бондаренко, А. А. Назарова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2009. - № 4 (12). -
С. 65-70.
