CC BY
279
ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА НА РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Клестов Я.И.*
Современная гуманитарная академия, г. Москва
Рассматриваются этапы развития управления человеческими ресурсами, современная кадровая политика и менеджмент персонала, а так же актуальные проблемы отечественного менеджмента персонала и методы их решения.
Одним из ключевых направлений развития современного менеджмента является развитие эффективности человеческого капитала, формирования его новых качеств и раскрытия потенциала.
До недавних пор роль человеческого ресурса недооценивалась в стратегическом планировании. Теперь же, в эпоху перемен и стремительного развития технологий, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все большее число компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.
Долгое время кадровая политика в отечественной экономике находилась под влиянием государственных органов и идеологических механизмов. Поэтому многие ее составляющие оказывались вне непосредственного участия руководителей предприятий, а монополизм в сфере труда приводил к снижению трудовой мотивации и отчужденности работников, и как следствие, к низкой производительности труда.
Сейчас все изменилось. Кадровая политика и менеджмент персонала становятся основой эффективного использования важнейшего источника процветания любого предприятия - своих трудовых ресурсов.
Стоит напомнить, что эволюция кадрового менеджмента тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.
На разных этапах развития производственных отношений и экономического роста применялись различные методы управления трудом (табл. 1).
По мнению ряда исследователей, теория «научного управления» совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности.
Данная теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позво-
* Аспирант кафедры «Экономика и управление народным хозяйством».
ляющие повысить эффективность производства и производительность. В основе этих методов были заложены разделение труда и глубокая специализация сотрудников.
Таблица 1
Этапы производственных отношений
Этап производственных отношений Характеристики этапа
Ремесленный труд Простая форма управления деятельностью работника. Основные задачи: поддержание организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществление контроля над исполнителями.
Технократическое управление Принципы разделения труда и специализации работников. Выделение управленческого труда. Теория «научного управления».
История управления персоналом как отрасли науки может рассматриваться, начиная с 1900 года, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности [6].
До этого функции управления персоналом были прерогативой руководителя, тратящего до 80 % своего рабочего времени на управление сотрудниками организации.
На рубеже 1900-х годов часть функций управления персоналом (в первую очередь, рекрутинг и учет рабочего времени) начала передаваться в отдельные подразделения.
1912 год считается приблизительной датой, возникновения отдела кадров в современном понимании слова. В 20-х годах XX века подобные подразделения (отделы, департаменты) уже получили широкое распространение в странах Западной Европы и США.
В 1922 году в СССР академиком С.Г. Струмилиным в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» была выведена экономическая и планово-учетная категория - «трудовые ресурсы».
В 30-е годы XX века работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров и общим контролем над деятельностью в области управления персоналом.
Так же в этот период были приняты законы, корректирующие практику управления персоналом, призывающие предпринимателей заключать коллективные договора и осуждающие дискриминацию членов профсоюзов.
В 50-60-е годы XX века развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы начали приобретать новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих доку-
ментов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. На предприятиях создается бюрократический административный механизм. Кроме того, наблюдался переход от жесткого нормирования труда к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях.
Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Г. Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг»[6].
Однако теория человеческого капитала не получила широкого практического применения из-за сложности определения «инвентарной стоимости» отдельного работника.
Начиная с 60-х годов XX века в отечественной экономической литературе активно стало использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т.И. Заславской, человеческий фактор - это «система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие обществар [6].
Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Поэтому понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого, люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал», которая характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы [6].
К началу 70-х годов XX века в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом,
которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве.
В 70-80-е годы XX века кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Становится необходимым участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации.
Начиная с середины 1980-х годов для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».
Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества [6].
Практика управления персоналом 90-х годов XX века годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
Таким образом, с 80-90-е годы XX века в управленческой науке и практике утверждается положение о том, что переход к новому типу экономического развития, который характеризуется ориентацией на нововведения, глобализацией экономики и обострением рыночной конкуренции, требует качественных преобразований в управлении трудом и персоналом.
В последние годы в отечественной и зарубежной науке и практике управления широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.
Часто понятие «кадры» отождествляется с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя они имеют свою специфику содержания. Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с тем персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации [6].
Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудо-
вым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данной организации, выполняющих совершенно определенные задачи [6].
Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.
Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий.
Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, с целью формирования личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия:
- в функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров;
- в организационном отношении этим понятием охватываются все субъекты, несущие ответственность за работу с кадрами.
В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой иногда довольно крупные подразделения, которые строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.
Базовым структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами [4].
Эффективность работы кадровых служб практически повсеместно оценивается уровнем текучести кадров и наличием объемных (нередко запутанных, оторванных от реальной жизни) документов по управлению персоналом. Поэтому можно говорить о том, что оценка работы кадровых служб текучестью кадров нелегитимна.
По данным многочисленных исследований, двумя основными факторами текучести являются (рис. 1):
1. отношение высшего руководства к своим работникам (условия и оплата труда, взаимоотношения в коллективе);
2. умение руководителей подразделений разумно и уважительно относиться к подчиненным.
В более чем 80 % случаев кадровые подразделения и их руководители по своему статусу в организации не могут влиять на эти проблемы [8].
□ 16% — взаимоотношения с руководителями подразделений и предприятия
□ 2% - неприятные отношения с коллегами
□ 74% - уровень заработной платы и (или) состояние условий труда
________□ 8% - иные причины_______________________________________________
Рис. 1. Причины текучести кадров
Для оценки эффективности работы кадровых служб следует использовать следующие показатели [4]:
- отлажена ли система профотбора кандидатов на вакантные места на конкурсной основе;
- заложены ли основы резервирования кадров на номенклатурные должности;
- изучается ли климат в коллективе с целью последующей его психокоррекции;
- осуществляется ли регулярный контроль высшего руководства за положением дел на местах;
- существуют ли рекомендации управленческому звену персонала по вопросам регулирования деловым, морально-этических норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными;
- разработаны ли меры по подготовке и повышению квалификации персонала;
- прилагаются ли усилия по обеспечению условий для получения сотрудниками организаций профильного образования;
- проводятся ли неформальные мероприятия с целью обеспечения обратной связи с руководством.
Только понимание высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации предприятия.
В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятий понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием, достижении конкурентных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения, и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб.
Причинами непонимания высшим руководством грамотного управления человеческими ресурсами являются [8]:
1. Отсутствие у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами.
2. Отсутствие практического опыта в области управления человеческими ресурсами.
3. Благоприятная ситуация на рынке сбыта продукции или предоставления услуг, когда организация динамично без вложений в трудовые ресурсы. При этом забываются три элементарных правила:
- подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли;
- любой спрос на продукцию или услуги имеет определенную цикличность, поэтому за подъемом следует спад. Именно этот период можно будет в полной мере оценить выгоду от вложения средств на развитие человеческих ресурсов;
- внутренние резервы организации имеют свои пределы. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в итоге приводит к их истощению.
4. Незнанием высшим руководством требований стандартов серии 180 9000:2000.
Неподготовленными к работе в условиях новых систем управления предприятиями зачастую оказываются и сами кадровые службы. Их работники и руководители далеко не всегда обладают необходимыми личными качествами и порой смутно представляют себе систему и организацию работы в новых условиях.
Среди множества качеств, которыми в современных условиях должны обладать специалисты по управлению персоналом ключевую роль играют [4]:
- знание бизнеса (сферы деятельности организации);
- профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
- лидерство и умение управлять переменами;
- способность к обучению и совершенствованию.
Службы управления персоналом должны быть готовы к разработке и реализации следующих мероприятий [2, 4]:
- разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы;
- обновление положений о подразделениях кадровой службы;
- маркетинг кадров;
- введение новых методов рекрутинга, отбора и оценки персонала;
- внедрение системы планирования деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения персонала, ротации кадров;
- разработка и внедрение программы профориентации и адаптации персонала;
- разработка системы стимулирования и трудовой мотивации;
- разработка мер по управлению трудовой дисциплиной;
- разработка системы разрешения конфликтов в коллективе;
- разрешение правовых вопросов трудовых отношений.
Известно немало случаев, когда по причине невысокого статуса директора по персоналу в глазах руководителей внедрить передовые методы кадровой политики не представляется возможным. Хотя основной причиной по прежнему остается ситуация, когда генеральный директор декларирует, но реально не желает вносить изменения в политику руководства.
Высшему руководству необходимо осознать, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики фирмы.
Кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников [1].
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда и обеспечивать возможность продвижения по службе, но и давать некоторую степень уверенности в завтрашнем дне.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство обеспечения всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами и создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.
Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.
Как документ кадровая политика закрепляет в более или менее целостном виде результат, который хочет видеть генеральный директор, и процессы, инициируемые директором по персоналу, которые должны привести к данному результату. Из этого следует, что для изменения политики управления людьми, необходимо, чтобы директор по персоналу и первое лицо предприятия смогли найти точки соприкосновения [7].
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава
персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы [9].
Факторами внешней среды являются те факторы, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда;
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс;
- нормативно-правовая среда.
Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести[9]:
- цели организации;
- стиль управления;
- финансовые ресурсы;
- кадровый потенциал организации;
- стиль руководства.
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.
По масштабам кадровых мероприятий выделяют четыре типа кадровой политики [1]:
1. пассивная кадровая политика;
Руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характерными чертами являются: отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом, работа в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.
2. реактивная кадровая политика;
Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
3. превентивная кадровая политика;
Ориентирована на развитие программ организации на краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также на постановку задач по развитию персонала.
4. активная кадровая политика.
Руководство составляет прогнозы, разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией. По степени открытости выделяют два типа кадровой политики:
1. открытая кадровая политика;
Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне.
2. закрытая кадровая политика.
Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
В идеальном варианте, кадровая политика согласуется с такими аспектами управления персонала, как:
- разработка общих принципов кадровой политики;
- определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика;
- планирование потребности в трудовых ресурсах;
- формирование структуры и штата;
- назначение, создание резерва, перемещение персонала;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств;
- обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития;
- профориентация и адаптация сотрудников;
- планирование индивидуального продвижения;
- формирование команд;
- профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе;
- оценка кадрового потенциала.
Тем не менее, при формировании кадровой политики необходимо руководствоваться определенными правилами или принципами ведения дела.
При разработке кадровой политики организации необходимо учитывать пять факторов[3]:
1. экономический;
2. социальный;
3. политический;
4. правовой;
5. фактор внешней среды.
Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.
Внедрение кадровой политики включает в себя следующие этапы[9]:
1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия;
2. определение стратегических целей организации;
3. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
4. официальное утверждение кадровой политики организации;
5. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
6. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
7. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
8. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и рекрутинга персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
9. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом, в соответствии с поставленными задачами.
Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия его успешного существования. Поэтому в рамках разработки кадровой политики, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: SWOT-анализ, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и так далее [3].
При исследовании внутренней и внешней среды методами SWOT-анализа выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся возможности и угрозы. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.
Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей - методом сравнительного анализа.
Важные факторы, которые следует учесть при разработке кадровой политики с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются уровни [3]:
- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и так далее);
- оптимизации численного состава персонала;
- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и прочее;
- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и так далее;
- системы управления коллективом;
- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и так далее).
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие направлениями современной внутрифирменной перестройки управления, основные положения концепции управления человеческими ресурсами и кадровой политики [6]:
1. Признание человеческих ресурсов.
Люди являются решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ее ключевым ресурсом, экономически полезным и социально ценным.
2. Стратегический подход.
Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.
3. Признание экономической целесообразности.
Заключается в целесообразности инвестиций для формирования и развития персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.
4. Самоуправление и демократизация.
Демократизация производственных отношений и активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в
рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.
5. Принцип развития.
Создание условий для непрерывного обучения и развития работников, для раскрытия их интеллектуального, творческого и предпринимательского потенциала.
5. Принцип качества трудовой жизни.
Обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста.
7. Принцип профессионализации управления.
Основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.
8. Принцип инновационности.
Постоянное совершенствование форм организации труда, обновление методов воздействия и мотивации работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов при формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.
Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах. Осуществить переход к политике управления человеческими ресурсами и формированию новой организационной культуры, ориентированной на человека, предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы (демократизация управления), поощрение инициативы и самодисциплины.
Список литературы:
1. Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации [Электронный ресурс] / Ю.Д. Волкова. - Режим доступа:
http://www.ibl.ru/konf/120412/vlijanie-kadrovoj-politiki-na-konkurentospo-
sobnost-organizacii.html.
2. Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Шр://ш-
var.org/24/3649-personnel-policy-framework-of-the-formation-of-personnel-ma-nagement-strategy. html.
3. Кадровая стратегия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html?gclid=CL63v4iN8LMCFQ d2cAod43oA_g.
4. Логинова А. Концепции управления персоналом организации [Электронный ресурс] / А. Логинова. - Режим доступа: http://infomanagement.ru/ avtorskaya_statya/Koncepcii_upravleniya_personalom/2.
5. Мысаченко В. Структурная перестройка экономики РФ и современные тенденции изменений требований к персоналу на рынке труда [Электронный ресурс] / В. Мысаченко. - Режим доступа: http://www.punkt-a.com/ru/pb/ art/bp011. mysachenko. htm.
6. Современный подход к персоналу и управлению им [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-129.html.
7. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности [Электронный ресурс] / И.П. Шебалкина. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/print.php?sid=298.
8. Шинкаренко О.Н. Стандарты серии ISO 9000:2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия [Электронный ресурс] / О.Н. Шинкаренко. -2006. - Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2006/4/4063.html.
9. Сущность и направления кадровой политики [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-or-ganizacii.html.
