CC BY
172
УДК 338.46 ББК 65.290-2
ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РЕАЛИЗАЦИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА
К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В СФЕРЕ СЕРВИСА
*
О.В. Кучина
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 192171, Санкт-Петербург, ул.Седова, 55/1
Проблема организации управления как одной из четырех основных функций классического менеджмента традиционно рассматривалась специалистами как проблема оптимизации организационных структур предприятий, с одной стороны, и проблема организации деятельности по определенным базовым принципам управления, с другой [1].
С активизацией логистического подхода к управлению предприятиями происходит смещение акцентов на процессное управление, объектом которого становятся бизнес-процессы. Это обусловливает актуальность оптимизации организационной структуры предприятий, вовлеченных в бизнес-процессы, необходимость все большей гибкости и мобильности их структур. Таким образом, вопросы структурных преобразований приобретают особую актуальность [3]. Представляется, что именно в оптимизации организационной структуры современного предприятия любой сферы национальной экономики заложен один из ключевых моментов организации бизнеса в целом. Отметим, что, несмотря на обширные теоретические исследования и прикладные разработки в этой области, на наш взгляд, современная наука не имеет надежной критериальной базы оптимальности организационной структуры.
Тем не менее, отечественными и зарубежными учеными активно решалась эта проблема. В частности, на рубеже нынешнего тысячелетия была широко известна американская концепция «Организация XXI века», где организационная структура рассматривалась как элемент коммерческой тайны предприятия, создающий конкурентное преимущество на рынке, а традиционные структурные связи успешно заменялись рабочими командами с высоким уровнем вовлеченности в управление конкретным бизнес-процессом. Уместно здесь упомянуть, что набор моделей организационных структур общеизвестен: линейные, линейно-функциональные, матричные, дивизионные, т.н. плавающие и др. Любое изменение структуры предприятия
Кучина Ольга Владимировна, кандидат экономических наук, доцент. Тел.: (812) 998-41-41; e-mail: odimanche@mail.ru /unr2007@rambler.ru
или сети предприятий - это безусловная реструктуризация со всеми вытекающими социальными и финансовыми последствиями. Реструктуризация же, как известно, традиционно считается одной из процедур антикризисного менеджмента, что в современных социально -экономических условиях существенно повышает ее актуальность.
Таким образом, логистизация управленческих процессов обусловливает необходимость оптимизации организационных структур, что в свою очередь активизирует антикризисные процессы реструктуризации компаний. Все это представляет собой сложное многофакторное явление, интегрированное в конкретную микросреду.
Уточним основные подходы к оптимизации структуры:
- оптимизация структуры по принципу горизонтальности;
- формирование самоуправляемых команд как альтернативы структурных подразделений;
- организация деятельности по принципу делегирования неких полномочий и адекватной им ответственности;
- ориентация управления на межфункциональный бизнес-процесс;
- ориентация на управляющие информационные технологии как альтернативу традиционной условно бюрократической системы управления;
- внедрение системы постоянного организационного обучения как основного элемента системы управления персоналом;
- организация работ по принципу оптимизации финансовых расходов, а также расходов времени и труда.
Очевидно, что все вышеперечисленное так или иначе связано с персоналом предприятия. В связи с реализацией этих подходов возможно возникновение общей тенденции сокращения штатов на фоне предполагаемого качественного изменения оставшихся работников. Заметим, что вопрос сокращения штатов должен решаться дифференцированно: сокращение рабочих мест без сохранения работников / с сохранением работников; сокращение работников без сокращения рабочих мест / с сокращением рабочих мест - в зависимости от стратегии развития предприятия и модели состояния, к которому оно стремится [2].
Ожидаемое качественное изменение персонала, имеет, на наш взгляд, несколько фаз:
- адаптация к нововведениям (от 3 месяцев до 1 года);
- изменение работников в свете нововведений (3-5 лет);
- привыкание (стагнация) (5-10 лет).
Представляется, что сжатие адаптационного времени и времени стагнации с последующим качественным изменением работников возможно за счет внедрения эффективной системы организационного обучения, которое также несет выраженную мотивационную нагрузку.
Далее рассмотрим возможные управленческие проблемы и ожидаемые результаты, сопровождающие процедуры оптимизации на предприятии
Влияние инновационных методов обучения персонала на реализацию логистического _________________________________подхода к управлению предприятиями в сфере сервиса
сферы сервиса, однако отметим, что эти тенденции могут быть также характерны для организаций любых сфер экономики (рис.1).
Оптимизация
Формирование самоуправляемых команд
1
Изменение
концепции
управления
і
і і
і
Внедрение
инноваций
1
Внедрение
информационных
технологий
управления
Внедрение
системы
организационного
обучения
і
Изменение
внутрипроизводственных
отношений
Рост личной ответственности
Увеличение степени участия каждого в конечном результате
Рис. 1. Возможные проблемы и ожидаемые результаты процесса оптимизации
Все вышеизложенное предопределяет необходимость интенсификации отечественных научных исследований в области структурной оптимизации в современном бизнесе и, прежде всего, в сфере сервиса.
Сервис в настоящее время представляется одной из наиболее значимых сфер по влиянию на жизнедеятельность общества в целом. Современные мировые стандарты сервиса делают ее значимой для приложения высококвалифицированного труда, выгодной для вложения научных и образовательных усилий и средств. Очевидно, что современный сервис вырос из вспомогательной области в самостоятельное направление, предназначенное не только для приложения предпринимательских способностей, но и для формирования технологических инноваций, воплощения инновационных идей в производство и администрирование, воплощения их на рынке технологий.
Именно сфера сервиса в настоящее время является той инновационной площадкой, где наиболее ярко проявляются как позитивные, так и негативные тенденции, в целом характерные для экономики страны. На наш взгляд, политика антикризисного управления с реализацией логистического подхода и, прежде всего, принципов структурной оптимизации наиболее актуальна для предприятий сферы сервиса. Это тот единственный путь, который позволит данной сфере не только избежать видовой конкуренции, но и существенно повысит ее вес в общем спектре отраслей национальной экономики. Вместе с тем именно рассматриваемый нами подход позволит существенно повысить качество и эффективность технологического и кадрового обеспечения предприятий сферы сервиса, традиционно невысокие именно в отечественной практике.
Поскольку сервис является той сферой, где производятся блага, полезный эффект которых проявляется в самом процессе их создания, то есть производство и потребление созданного блага совмещено, роль
человеческого фактора, кадрового обеспечения данной сферы трудно переоценить. Это подводит нас к вопросу, затронутому в начале данной работы - к созданию и внедрению в практику оптимальной системы организационного обучения, которое создаст необходимые условия
качественной реструктуризации в процессе антикризисного управления и будет полностью отвечать потребностям логистизации сферы услуг.
Организационное обучение сегодня трактуется специалистами как инновации в области управления персоналом компаний. В понятие организационного обучения включают стимулирование повышения
компетенции как отдельных работников, так и команд, наращивающих профессиональную компетентность, формирование специалистов широкого профиля, «многостаночников».
Заметим, что организационное обучение - понятие относительно новое. Современные специалисты связывают его не с отдельным работником, а со всей организацией в целом. Именно в этом, в отличие от индивидуально ориентированного традиционного обучения и переобучения, проявляется его инновационный характер. Главной задачей такого обучения является активизация и реализация способности организации к совершенствованию и обновлению в стремительно меняющихся социально-экономических, геополитических и иных условиях внешней среды. Как отмечают, в этом смысле обучение становится силой, объединяющей организацию, всех ее сотрудников, и подменяет собой традиционное управление как основную функцию руководства. В этом ключе мы можем говорить сегодня о новой парадигме управления людьми, системами и процессами [4].
Анализ существующих на этот счет мнений позволяет выделить два постулата современного организационного обучения.
Во-первых, является актуальным не только и не столько постоянное повышение образовательного уровня работников в связи с быстро меняющимися условиями бизнеса, но и активизация способностей к постоянному и быстрому обучению, к анализу, интеграции, творчеству; выявление и поощрение работников, которым непрерывное обучение служит средством мотивации и поддержки.
Во-вторых, необходимо не только и не столько увеличение знаний и навыков работы, но и способность накапливать опыт и передавать его последующим поколениям работников так, чтобы индивидуальные знания и опыт не оказывались потерянными в связи с уходом сотрудников.
Автором настоящей статьи предпринята попытка систематизации методов организационного обучения персонала в процессе реструктуризации бизнеса, использование которых позволило добиться наибольшего социальноэкономического эффекта (табл.1). Отметим, что настоящие методы были апробированы в Санкт-Петербурге в условиях реструктуризации таких сервисных компаний, как ООО «Милорад - Авто», ООО «Милорд», ЗАО «Уткина Заводь Логистик», ООО «Северная столица», ЗАО «Пандора» и др., оказывающих на рынке транспортные, логистические, торговые услуги, услуги общественного питания и др.
Таблица 1
Методы организационного обучения
№ Наименование Сущность метода Объект
1 2 3 4
1. Мастер-классы Мастер-классы профессиональных лидеров компании Весь персонал
2. Ротация Перевод на другую работу/должность на 2-3 недели в рамках компаний для расширения опыта и получения дополнительной квалификации Диспетчеры, логисты, младшие менеджеры, администраторы
3. Делегирование Временная передача полномочий принятия решений по четко обозначенной области решения задач Младшие и средние менеджеры, логисты, администраторы
4. Копирование/ «дублер» Копирование действий специалиста при непосредственном наблюдении Секретари, автослесари, водители, диспетчеры, официанты, бармены
5. Наблюдение: - моментные -фотографии рабочего дня - выборочные наблюдения эксперта за работой подразделения - фиксация времени рабочих операций, выполняемых в течение рабочего дня Весь персонал
6. Эксперимент: - «ложная тревога» -«без директора» -искусственно созданная стрессовая, конфликтная ситуация - искусственно созданные условия работы без руководителя Младшие менеджеры, продавцы, официанты
7. Портфель усложняющихся заданий Портфель усложняющихся заданий как специальная программа рабочих действий, выстроенных по степени их сложности и важности - от простого к сложному Средние и топ-менеджеры, логисты
8. Игры Ролевые, имитационные, ситуационные игры как метод проведения совещания, знакомства сотрудников, обучения рабочим приемам, изучения рынка, выработки корпоративных стандартов. Весь персонал
9. Мозговой штурм Мозговой штурм как совещание перед нововведением любого порядка Все менеджеры
10. Корпоративные стан-дарты деятельности/ корпоративный кодекс Разделение определенных методик работы и правил делового поведения сотрудниками на всех уровнях Весь персонал
11. Корпоративный Доступ к базам данных по всем Весь персонал
банк данных направлениям деятельности компании
12. Тренинги Адаптационные, обучающие, активизирующие, диагностические, мотивационные Специалисты клиентской группы, руководители направлений
13. Тестирование Профессионально-квалификационное тестирование при оценке, аттестации, найме, обучении, диагностике и др. Весь персонал
14. Инструктаж/ наставничество Инструктаж на рабочем месте в свете изменившейся ситуации или изменения тактики работы компании Диспетчеры, автослесари, работники складов, продавцы, официанты, бармены
15. Соревнования Соревнования между рабочими командами по всем направлениям деятельности Весь персонал
16. Корпоративная культура Корпоративная культура как моделирование персонала в реальных условиях Весь персонал
Отметим, что эффективность использования данных методов во многом определяется наличием и уровнем корпоративного тренера или ментора, качеством квалификационного мониторинга, мониторинга социально-психологического климата, маневренностью обучающих программ, реальной результативностью обучения и др. Представляются интересными открывающиеся возможности по выявлению «групп риска» среди сотрудников сервисных предприятий, оценке уровня напряженности в рабочих командах, определению конкретных мотиваторов сотрудников различных профессионально-квалификационных групп и т.д.
Очевидно, что персонал, непосредственно участвующий в процессе предоставления услуги и прямо влияющий на ее качество, в современных условиях экономики и бизнеса является первым из объектов, требующих инновационных подходов к управлению, а значит - к обучению как новой функции антикризисного управления, обязательному элементу структурной оптимизации и базовому принципу логистизации самой сферы услуг.
На практике организационное обучение в основном носит локальный характер и направлено на конкретную категорию сотрудников. Таким образом, при новой терминологии сохраняется традиционная сущность обучения: конкретные люди в определенные сроки обучаются определенным вещам. Организационное обучение как основа мотивационной политики, как постоянно действующая и охватывающая весь персонал организации система с соответствующим финансовым, кадровым, технологическим обеспечением, как процесс, имеющий цель развитие организации, - это, пожалуй, дело завтрашнего дня. Важно для полного понимания механизма
организационного обучения учитывать необходимость и возможность его интеграции с мировой концепцией «образования длинною в жизнь» или «непрерывного образования». Именно реализация настоящей концепции на государственном уровне обуславливает актуальность внедрения системы организационного обучения в среду конкретных организаций.
Следует еще раз подчеркнуть особую значимость затрагиваемых проблем для сервисных предприятий, где отсутствие инновационных технологий предоставления услуг и высококвалифицированного кадрового обеспечения может привести не только к снижению конкурентоспособности отдельных предприятий, но и отрасли в целом. Вторичная же роль сервиса как сферы отечественной экономики, на наш взгляд, существенно отражается на уровне жизнедеятельности всего населения страны и приводит к прогнозируемому падению мотивации к труду в целом по стране.
Все вышеизложенное обусловливает необходимость реализации инновационного подхода к управлению персоналом в процессе проведения антикризисных процедур реструктуризации бизнеса, поэтапной разработки и внедрения процедур логистизации управления, интенсификации организационного обучения, и непосредственно влияет на наращивание конкурентных преимуществ как портфеля услуг компании, так и собственно сервисной компании, стремящейся к формированию устойчивого позитивного образа среди партнеров, клиентов и сотрудников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Деминг Э. Выход из кризиса/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Кононова Г.А. Управление персоналом автотранспортного предприятия: Учеб пособие / СПбГИЭУ. СПб.:, 2005.
3. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
4. Сергеев В.И. Логистика. М.: ИНФРА-М, 2008.
