CC BY
107
Услуги по внедрению системы бюджетирования на приборостроительных
предприятиях
Services of introduction of system of budgeting at the instrument-making
enterprises
Кочкина Наталья Викторовна д.э.н., профессор профессор каф. Мировая экономика ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет приборостроения и
информатики» e-mail: mgapi-ef4@list.ru Терентьев Владимир Григорьевич д.э.н., профессор профессор каф. Мировая экономика ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет приборостроения и
информатики» e-mail: mgapi-ef4@list.ru Плисова Алла Борисовна старший преподаватель каф. Бухгалтерский учет, финансы и аудит ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет приборостроения и
информатики» e-mail: alla_mae@mail.ru Kochkina N.V. PhD, Professor department. World economy Moscow State University of Instrument making and Computer science
e-mail: mgapi-ef4@list.ru Terentiev V.G. PhD, Professor department. World economy Moscow State University of Instrument making and Computer science
1
e-mail: mgapi-ef4@list.ru Plisova A.B.
department. Business accounting, finance and audit Moscow State University of Instrument making and Computer science
e-mail: alla_mae@mail.ru
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы, связанные с постановкой системы бюджетирования на предприятиях приборостроения, выделяются проблемы внедрения системы бюджетирования и даются рекомендации по их устранению.
Ключевые слова: бюджетирование в приборостроении, проблемы
бюджетирования на промышленном предприятии.
Annotation
In article the questions connected with statement of system of budgeting at the enterprises of instrumentation are considered, problems of introduction of system of budgeting are allocated and recommendations about their elimination are made.
Keywords: budgeting in instrumentation, budgeting problems at the industrial enterprise.
Проблема эффективного управления деятельностью предприятий приборостроения, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих их стабильность и экономический рост.
Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений, в основе которого будет находится система бюджетирования.
Система бюджетирования охватывает как в целом организацию, включая производство, реализацию, распределение, финансирование, так и подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной или производственной деятельности. Хорошо поставленная бюджетная система
очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
Системы планирования и бюджетирования в отрасли приборостроения используются достаточно давно и уже показали свою эффективность. Поэтому руководством предприятий предъявляются довольно жесткие требования к таким системам, проводится серьезный контроль всех стадий проекта постановки таких систем. Также необходимо отметить, что сотрудники предприятия также очень заинтересованы в новой системе, осознают необходимость постановки.
Базовыми принципами организации процесса бюджетного планирования на предпрятии являются:
—всеобщая вовлеченность в бюджетный процесс, четкое разделение ответственности по уровням управления, что позволяет заинтересовать всех участников процесса и обеспечить более эффективное использование ресурсов;
—непрерывность процесса бюджетного планирование, что предполагает поддержку и стабильную реализацию установленной последовательности процедур бюджетного планирования, обеспечение преемственности и совместимости действующих и вновь вводимых методик бюджетного планирования;
—единые методологические подходы к бюджетному планированию, т.е. реализация на всех уровнях финансовой структуры единых методов планирования, контроля и анализа планов и бюджетов на основе Положения о планировании, Положения об управленческой учетной политики, а также других документов, регламентирующих процесс бюджетного планирования;
—четкое распределение по уровням управления ответственности за формирование, исполнение, контроль, корректировку и анализ результатов исполнения планов и бюджетов;
—обеспечение взаимосвязи бюджетного планирования с системой бухгалтерского учета. [1]
Основанием для проведения корректировок Годового бюджета являются: —штатные корректировки (согласно регламенту Бюджетного планирования);
—форс-мажорные обстоятельства (пример, значительное изменение макроэкономической ситуации, влияющее на экономические показатели);
—изменения финансовой структуры предприятия.
Каждая корректировка годового бюджета будет сохраняться в отдельную версию. Корректировка текущего бюджета производится на регулярной основе (ежеквартально, ежемесячно) и по заявке на корректировку согласно регламенту Бюджетного планирования. Ежемесячно откорректированный текущий бюджет необходимо сохранять в отдельную версию.[2]
Общие требования к бюджетному планированию. Сроки, последовательность и ответственные за проведение процедур годового, текущего планирования должны определяться регламентом Бюджетного планирования, входящим в состав Положения о планировании. [3]
Основные проблемы, возникающие в процессе оказания услуг по постановке системы бюджетирования
В процессе работы по постановке системы бюджетирования на предприятиях приборостроения возникает множество проблем - технических, организационных, методологических. Разработка и внедрение в практику реального управления даже небольшого числа финансовых бюджетов связаны с трудностями. Отметим наиболее важные из них.
Во-первых, необходимо отметить, что одновременное (взаимосвязанное) бюджетирование стратегических, текущих и оперативных управленческих задач требует создания достаточно сложной системы, основанной на мощной компьютерной поддержке, поскольку бюджеты разных уровней должны «вкладываться» друг в друга, как «матрешки»: оперативные бюджеты должны вытекать из текущих (квартальных) планов, а текущие бюджеты должны быть
частью стратегических (годовых) планов. И наоборот: отчеты об исполнении перспективных (например, годовых) бюджетов - суммой отчетов об исполнении текущих (например, квартальных) бюджетов, а отчеты об исполнении текущих (квартальных) бюджетов должны быть суммой отчетов об исполнении оперативных (месячных, декадных, ежесуточных) бюджетов. Сложность состоит в том, что необходимо обеспечить «сводимость» показателей более коротких бюджетов (и отчетов) с показателями более длительных. Если для финансовых бюджетов и отчетов (бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств, бюджет доходов и расходов) такую «сводимость» обеспечить относительно легко (в силу того, что показатели этих бюджетов измеряются «в деньгах»), то для операционных бюджетов требуются методические и организационные решения, позволяющие агрегировать и дезагрегировать показатели деятельности предприятия.
Во-вторых, система бюджетного управления состоит из большого числа элементов, каждый из которых имеет много вариантов реализации. Понятно, что количество сочетаний структурных элементов данной системы (с учетом вариантов их реализации) весьма велико. И это определяет сложность задачи проектирования и внедрения системы бюджетного управления. При решении такой задачи мы исходим из того, что каждая конкретная система бюджетного управления, как и любое крупное управленческое нововведение, имеет определенную архитектуру (состав элементов и связей между ними) и соответствующую этой архитектуре последовательность (этапы) проектирования и внедрения системы.
В-третьих, применение готовых западных бюджетных технологий (с чего обычно начинают отечественные предприятия) затруднено из-за отсутствия необходимой информации и частой смены в нашей стране «правил игры». В течение последних 10 лет правила статистической отчетности, бухгалтерского учета, налогообложения менялись так часто, что нельзя систематизировать статистику в сопоставимом формате.
В-четвертых, система бюджетного управления - это не только
финансовое планирование, но и финансовый учет, контроль, анализ. Традиционно на предприятиях учет и планирование выполняют разные службы, которые никак не связаны. Поэтому внедрить даже минимальный набор бюджетов на предприятии бывает трудно в силу организационного сопротивления. Ведь даже простые финансовые бюджеты требуют иных, нежели в традиционной бухгалтерии, классификаций показателей, причем эти бюджеты составляются в более детализированном виде (например, бюджет движения денежных средств может содержать не только показатель «выручка от реализации», но и указания на то, от каких клиентов ожидаются наиболее крупные поступления в плановом периоде). Планы и отчеты в технологии бюджетного управления могут составляться гораздо чаще, чем традиционные бухгалтерские документы. Поэтому там зачастую вынуждены наряду с бухгалтерией создавать еще одну службу - отдел оперативного учета, который представляет информацию в нужном темпе (частично беря ее из бухгалтерии, частично - из собственной оперативной отчетности). Работать бухгалтерам приходится больше, быстрее, но все равно они не успевают, за что их ругают. Если же создана параллельная структура, то между ней и бухгалтерией может возникнуть конкуренция.
В-пятых, между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь. Однако в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:
—положения стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья);
—положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);
—положения тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).
Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации.
Для устранения выявленных недостатков авторы рекомендуют:
- провести детальный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- определить основные этапы постановки систем планирования и бюджетирования на предприятии;
- согласовать формы бюджетов;
- выявить и учтесть специфические особенности предприятия, вызванные отраслевой спецификой.
Системы бюджетирования складываются в высшей степени индивидуально даже у однотипных предприятий и бизнесов. Речь может идти только об общих правилах их построения. [4]
Для контроля, анализа и регулирования исполнения бюджетов авторы рекомендуют использовать алгоритм регулирования бюджета по результатам план-фактного анализа.
Постановка этих технологий на предприятиях приборостроения требует:
— определения состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
— построения системы учета в разрезе принятой на предприятии совокупности бюджетных форм;
— разработки методов контроля и анализа исполнения бюджетов;
— внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных пэ результатам анализа фактического исполнения бюджетов.
Реализация первой группы мер (определение состава бюджетов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от специфики
предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и подходы. Например, при составлении бюджета продаж могут быть использованы разнообразные методы определения спроса на продукцию предприятия (статистические, аналитические, экспертные, экспериментальные), различные модели ценообразования, разные схемы доведения продукции до потребителя и т.д. Существует много методов составления бюджета производства (производственной программы предприятия), планирования запасов (бюджет закупок), расчета плановых значений затрат (бюджеты расходов), прогнозирования финансовых потоков (бюджет движения денежных средств), оценки финансового состояния предприятия (расчет коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными средствами, рентабельности, значений финансового рычага и пр.). Таким образом, при постановке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу - выбрать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практическими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. Кроме того, при определении состава бюджетов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные звенья принято называть «центрами хозяйственной ответственности» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления действий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные
учетные формы); поставить на предприятии собственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалтерии) совокупность учетных регистров и регламентов. Оба направления имеют плюсы и минусы, о чем более подробно будет сказано далее.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких отклонений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявляются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Библиографический список
1. Дугельный Ф.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием.
- М.: Дело, 2007.
2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2008.
3. Система бюджетного управления. Положение о бюджетной структуре. Проект «Разработка и внедрение информационно-аналитической системы ОАО «Волжская тгк» на платформе ПО mySAP ERP» Москва, Самара. OXS, ВоТГК, 2007.
4. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Bibliography
1. Dugelny F.P., Mosquitoes of Century Ф. Budgetary business management. -
9
M: Business, 2007.
2. ^H6op^ K.V.Budgeting of activity of the industrial enterprises of Russia. -M: Business and Service, 2008.
3. System of the budgetary management. Provision on the budgetary structure. The project «Development and introduction of information and analytical system JSC Volzhskaya TGC on the my SAP ERP ON platform» Moscow, Samara. OXS, VoTGC, 2007.
4. Hrutsky Century E., Gamayunov V. V. Intra firm budgeting: The reference book on statement of financial planning. - M: Finance and statistics, 2007.
