CC BY
33
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ДОЛГАЯ А.А.
УСЛОВИЯ И МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Аннотация. В статье поднята проблема горизонтальных систем управления, возникающих при внедрении процессного подхода. Автором предложена архитектоника систем управления предприятием, определяющая взаимное влияние новых технологических подходов к управлению, таких, как автоматизированная система управления, стандартизация управления качеством, тиражирование бизнеса и организационных структур. Которые, в свою очередь, в сочетании с определенным лидерским подходом к управлению организацией формируют новые методы и концепции планирования, учета и контроля, носящие горизонтальный характер. Автор предлагает методологию внедрения процессного управления, основанную на сочетании «жестких» и «мягких» инструментов управления.
Ключевые слова: система управления, горизонтальная структура, моделирование бизнес-процессов, лидерство, процессно-ориентированный подход.
DOLGAYA A.A.
CONDITIONS AND METHODS OF OPTIMIZATION OF MANAGEMENT AS A RESULT OF MODELLING OF BUSINESS PROCESSES
Abstract. The article raises an issue of horizontal systems of management that appear when implementing the process approach. The author suggested the architectonics of systems of company management that determines mutual influence of new technological approaches to management such as automated systems of management, standardization of quality management and replicating the business and organizational structures. Those, in turn, in combination with a certain leadership approach to organization management form new methods and concepts of planning, accounting and control that have a horizontal character. The author offers a methodology of implementing process management based on a combination of «hard» and «soft» management tools.
Keywords: the system of management, a horizontal structure, modelling of business processes, leadership, process oriented approach.
Ускоряющееся развитие новых технологий, формирование экономики знаний и все большее значение человеческого капитала для создания конкурентоспособности предприятий изменяют привычные модели управления. Как замечают В. Колыванов и Р. Магомедов [6], «современная экономика предъявляет высокие требования к работе предприятий и к качеству управления ими. Поэтому в ближайшем будущем фактор эффективного управления станет одним из важнейших для жизненной устойчивости предприятия. Позициями, определяющими качество управления, становятся знание, учет и применение не только экономических законов и закономерностей, но и законов высшего порядка — всеобщих законов общественной жизнедеятельности человека, повышение качества жизни». Возрастающая стоимость трудовых ресурсов, с одной стороны, и высокая конкуренция, подстегиваемая глобализацией мировой экономики, вступлением России в ВТО, делает эффективность управления решающим фактором в конкурентоспособности компаний на отечественном и тем более — на зарубежных рынках. Соответственно, изучение, анализ, обобщение и распространение новых методов и форм систем управления имеет не только важнейшее научное значение, но и огромный прикладной потенциал.
Представленная автором [5] в предыдущих публикациях архитектоника системы управления предприятием (рис. 1) указывает на тесную взаимосвязь и взаимное влияние технологических и социально-психологических факторов развития управления предприятием. С одной стороны, автоматизация управленческих процессов, внедрение корпоративных информационных систем требуют более глубокого понимания процессов, происходящих при управлении
производством товаров и услуг. С другой стороны — все большее значение в управлении занимает человеческая личность. «Системы, основанные на принципе самоорганизации, бросают вызов традиционным структурам, теперь организующей силой становятся работники предприятий, а также ученые и потребители. Компании стали считать себя не отдельными замкнутыми системами, а фрагментами экономических цепочек и сетей» [8].
Технология бизнеса Стиль лидерства
Рис. 1. Архитектоника систем управления.
Потребность в описании и документировании бизнес-процессов во многом определяется технологией ведения бизнеса и управления им. Моделируют бизнес-процессы при внедрении ERP-систем, при стандартизации и тиражировании бизнеса при необходимости его глобального развития.
Необходимость процессного подхода в достижении эффективности управленческих систем отражена также и в международных стандартах управления ИСО серии 2000: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом» [1].
Описание бизнес-процессов сегодня — это целая отрасль управленческого консультирования на стыке информационных технологий и системного управления. И надо отметить, что видение организации в процессах дало толчок появлению процессно-ориентированных концепций управления, упомянутых В. Колывановым и Р. Магомедовым в [6]. Возникли системы учета затрат, ориентированные на процессы (ABC — Activity Based Costing), системы бюджетирования (ABB — Activity Based Budgeting). Развитие системы контроллинга на предприятии также ставится в зависимость от внедрения процессного управления [7]. То есть современные технологические и информационно-технологические платформы развития бизнеса оказывают непосредственное влияние на организационные структуры и регламенты управления, как мы представили в выше предложенной модели.
Моделирование процессов дает возможность пересматривать организационную структуру, ориентируя ее на объективно существующие бизнес-процессы и создавая, по сути, горизонтальную ее форму. О горизонтальных организациях заговорили еще в 1992 г. консультанты McKinsey [11]. Сегодня в отечественной науке о горизонтальной организации говорит Б. З. Мильнер: «Горизонтальные структуры имеют ряд отличительных особенностей. Во-первых, число уровней в них меньше, как количество контролирующих функций, поскольку в группах для общего руководства требуется всего несколько топ-менеджеров. Во-вторых, ак-
цент делается на развитие высоких конкурентных способностей — набор разнообразных навыков и знаний, обеспечивающих более высокую координацию операций процесса. В-третьих, при изменении условий организация может трансформироваться, а не оставаться статичной и жесткой» [8].
Однако Мильнер связывает горизонтальное управление с созданием временных проектных групп, занимающихся инновациями и встроенных в структуру организации в матричной (программно-целевой) форме.
Исследования, проведенные нами на организациях АПК и других отраслей народного хозяйства [3], позволяют утверждать, что горизонтальная организационная структура — это совокупность первичных связей между процессами организации как структурными подразделениями. При этом горизонтальная структура организации в идеальной форме предполагает представление любой деятельности в форме процессов, даже управленческой [4].
Однако, если следовать предлагаемой нами модели архитектоники систем управления организацией, можно заметить, что указанные технологические и организационные изменения оказывают влияние и сами подвержены влиянию со стороны субъективных, человеческих факторов. А оба эти фактора — технологический и социально-психологический — влияют на системы функционального управления предприятием.
Так, Репин и Елиферов [9], давая определение моделированию бизнес-процессов, подчеркивают, что «процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования модели поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации». Субъективным также является и мнение аналитика, моделирующего процессы.
Субъективность моделирования процессов осложняется непониманием возможностей процессного управления со стороны высшего руководства компаний, по какой-либо причине использующей инструмент моделирования. Дорогостоящие проекты по внедрению корпоративных информационных систем или стандартов управления качеством заканчиваются получением сертификата или запуском программного обеспечения. Редкое предприятие продолжает использовать находки процессного моделирования в построении систем управления.
Состояние практики и теории процессного управления на сегодняшний день указывает на сложности в применении, с одной стороны, теоретических постулатов, касающихся процессной организации, а с другой стороны — на отсутствие управленческих методологий и практик использования процессных моделей, созданных в ходе внедрения автоматизированных информационных систем. Так, В. Колыванов и Р. Магомедов [6] подчеркивают, что «необходимость в определении бизнес-процессов направлена, в первую очередь, на то, чтобы процедура эта была оптимизирована на удовлетворение потребности клиента (массового потребителя). Если работа на предприятии (включая систему стимулирования) организована так, что работники, менеджеры, отделы преследуют свои узкие цели и никто из них не беспокоится о достижении нужного клиенту результата, то это значит, что основная идея бизнес-процессов данным предприятием не усвоена». То есть процессное управление находится в состоянии общей идеи или отдельных «лоскутных» техник, используемых в структурировании организации, в формировании учетной системы, бюджетирования. Проблема же фокусирования систем мотивации на процессной организации труда сегодня в российской науке только начинает исследоваться.
Теория и практика управления персоналом опирается на организационно-технические аспекты мотивации: функции, подразделения, при которых никто не отвечает за конечный результат и работники вынуждены действовать независимо друг от друга. И «наряду с этим возникает проблема несогласованности целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, зачастую противоречащим друг другу» [2].
При этом процессное структурирование бизнеса дает широкую возможность для повышения мотивации персонала предприятия. Создается новый тип организации труда, базирующейся исключительно на горизонтальном его разделении. Процессное структурирование позволяет создать мотивирующую организацию труда.
Мотивирующая организация труда — порядок осуществления взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, обеспечивающий максимально возможное соответствие личных мотивов сотрудников с поставленной целью трудовой деятельности.
Методической основой для исследования мотивирующей организации труда является возникшая на базе модели Герцберга модель характеристик работ Хакмена и Олдхема [10].
Стратегии «обогащения труда» основаны на предположении, что работники должны быть лично заинтересованы в выполнении той или иной работы. «Обогащение труда» направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать возможность почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, самостоятельность и независимость в выборе решений, отсутствие монотонного труда, ответственность за реализацию задачи.
В соответствии с моделью характеристик работы Хакмэна-Олдхэма повышение автономности сотрудников, значимости и понятности заданий, наличие обратной связи и разнообразие работ повышают их мотивацию. Возникает понятие мотивирующей организации труда, предполагающее, что разные типы организации труда могут по-разному влиять на мотивацию сотрудников.
Переход к управлению предприятием по процессам и непосредственно управление по процессам открывают перед собственниками и руководством бизнеса новые возможности в создании новых систем мотивации и оптимизации существующих.
Однако, для того чтобы процессное структурирование не закончилось только созданием модели и, в лучшем случае, оптимизацией организационной структуры, необходимо в ходе реализации проекта описания бизнес-процессов максимально учитывать субъективную составляющую управления организацией.
Предлагаемая нами методология процессного структурирования основана на двух взаимно дополняющих друг друга блоках: «жестком» — формализации процессов в бизнесе и «мягком» — воздействии на психологические основы отношений и взаимодействия между сотрудниками предприятия (рис. 2).
«Жесткая» методология структурирования бизнеса по процессам
1. Выявление бизнес-процессов предприятия, определение границ процессов.
2. Идентификация взаимосвязи между процессами, представление их в схематической форме.
3. Освоение сотрудниками процессной взаимосвязи.
4. Адаптация организационной структуры предприятия к процессной структуре.
5. Формулирование показателей эффективности (метрик) процессов.
6. Настройка управленческого учета на сбор статистики по метрикам процессов.
7. Создание целевых показателей метрик процессов в цикле PDCA.
8. Создание кинетической пары с циклом DMAIC.
9. Введение материального стимулирования по процессам.
Жесткая методология позволит формализовать системы управления в горизонтальном направлении, но механизм взаимодействия между процессными командами не заработает. И причиной этому будет сопротивление сотрудников, не понимающих выдвигаемых к ним требований и не умеющих работать в команде на результат. И если не использовать инструменты мягкого процессного структурирования, система горизонтального управления будет разрушена скорее, чем персонал разберется и научится работать в условиях самоуправления.
По этой причине параллельное с моделированием процессов внедрение новых методов работы — обязательная составляющая успеха структурирования бизнеса и перехода на горизонтальное управление.
Таким образом, на мотивационный потенциал сотрудников оказывают влияние как объективные факторы, неотъемлемо присущие процессному управлению и созданные в ходе «жестких» формальных изменений в организации, так и субъективные, проявляющиеся в ходе изменений, названных нами «мягкими».
Сила влияния «мягких» изменений на мотивацию сотрудников зависит от организации и состава этих изменений.
Формализация системы — «жесткая» часть
Выявление бизнес-процессов и их границ
Назначение владельцев процессов
Идентификация взаимосвязи процессо]
Освоение сотрудниками процессной связи
Адаптация организационной структуры
S
5 я в о а
s
6
&
н
CJ
о
о Я
а
а
о &
К
Изменение отношений — «мягкая»
Групповая работа правления компании
Обучение владельцев процессов
Мастерские владельцев процессов
Организационные симуляции
'астерские в командах процессов
Формулировка метрик процессов
Настройка управленческого учета
Мастерские владельцев процессов
Мастерские в командах процессов
Рис. 2. Процессное структурирование как сочетание «жестких» и «мягких»
изменений в организации.
Обязательными «мягкими» элементами методологии процессного структурирования являются:
- всецелая поддержка идеи процессного структурирования и управления по процессам высшим руководством;
- участие в проекте квалифицированного коуча, ведущего «мягкую» часть изменений;
- выработка основных решений процессного структурирования в групповой форме — форме мастерских (workshops), сконструированных по методу восьми полей;
- закрепление принятых схем и взаимосвязей в форме организационно-деятельностных игр и симуляций;
- двойная петля обучений для владельцев процессов и членов процессных команд.
Учет и понимание архитектоники систем управления предприятием позволит с максимальной полнотой использовать результаты проектов автоматизации, стандартизации бизнеса для совершенствования систем планирования, учета и контроля. Но такое использование становится возможным, только если собственник и высшее руководство организации разделяют и принимают принципы мотивирующего и трансформирующего лидерства и командной работы.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества : основные положения и словарь. Введ. 2001.08.31. — М. : Госстандарт России. ИПК Изд-во стандартов, 2001.
2. Гудкон, М. А. Совершенствование оплаты и стимулирования труда при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия: дисс. ... канд. экон. н. — Санкт-Петербург, 2000.
3. Долгая, А. А. Оценка влияния процессного структурирования на эффективность организационного взаимодействия // Научное мнение. 2014. № 6. С. 1450159.
4. Долгая, А. А. Моделирование процессов управления организацией //Вестник Калининградского юридического ин-та МВД России. 2012. № 2 (28). С. 1330137.
5. Долгая, А. А. Понятие и сущность системы управления организацией // Региональные проблемы преобразования экономики. 2013. № 4. С. 1000 1 04.
6. Колыванов, В. Ю., Магомедов, Р. М. Процессный подход к управлению пищевым и перерабатывающим предприятиям АПК // Региональные проблемы преобразования экономики. 2013. № 4. С. 1630 1 76.
7. Контроллинг : учебник/ А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова ; под ред. А.М. Карминского. — М. : Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009.
8. Мильнер, Б. З. Горизонтальные связи в организации и управление инновациями // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 10. С. 19030.
9. Репин, В. В. Процессный подход к управлению : моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М. : РИА «Стандарты и качество», 2008.
10. Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work Redesign (adapted from pp. 80, 81, 90, and 303-306) // by Addison-Wesley Publishing Company, Inc. — URL :http://www. swlearning.com/management/leonard/leonard_9e/ skills_app_4_2.pdf
11. Ostroff, F., Smith, D. The Horizontal Organization //The McKinsey Quarterly. 1992. No. 1. — URL :http:// www.questia.com/googleScholar.qst?docId=5000142171.
References:
1. GOST R ISO 9000-2001. Systems of Quality Management: Main Provisions and Glossary. Introduction 2001.08.31. - M.: Gosstandard of Russia. IPK Standard publishing. 2001.
2. Gudkon M.A. Perfecting the Payment and Stimulating Work in Re-Engineering of Business Processes of an Enterprise: Thesis of... the Candidate of Economic Sciences: - St. Petersburg, 2000. - 144 p.
3. Dolgaya A. A. Evaluation of the Impact of Process Structuring on the Effectiveness of Organizational Interaction. // Scientific Opinion. No.6. 2014. P.145-159.
4. Dolgaya A.A. Modelling of Processes of Management of Organizations // Herald of Kaliningrad Law University of the MIF of Russia. No.2 (28). 2012. P.133-137.
5. Dolgaya A.A. The Notion and the Substance of the System of Managing an Organization. // Regional Problems of Economic Transformation. No.4. 2013. P. 100-104.
6. Kolyvanov V. Yu., Magomedov R.M. Process Approach to Managing Food and Processing Enterprises of the AIC. //Regional Problems of Economic Transformation. No.4, 2013. P.163-176.
7. Controlling: Textbook/A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A.Zhevaga, N.Yu. Ivanova; under the editorship of A.M. Karminsky. - M.: Finances and Statistics; INFRA-M, 2009. - 336p.
8. Milner B.Z. Horizontal Connections in an Organization and Management of Innovations. // Problems of Theory and Practice of Management. No.10. 2011. P. 19-30.
9. Repin, V.V. Process Approach to Management. Modelling of Business Processes / V.V. Repin, V.G. Eliferov. - M.: RIA «Standards and Quality», 2008. - 408 p.
10. Hackman, J.R., Oldham G.R., Work Redesign (adaptedfrom pp. 80, 81, 90, and 303-306) © 1980 by Addi-son-Wesley Publishing Company, Inc. URL:http://www. swlearning.com/management/leonard/leonard_9e/ skills_app_4_2.pdf
11. Ostroff, F., Smith, D. The Horizontal Organization //The McKinsey Quarterly, No. 1, 1992 URL:http:// www.questia.com/googleScholar.qst?docId=5000142171
