CC BY
782
Подходы к определению понятия «риск в управлении персоналом»
Выделив основные противоречия в системе управления персоналом, мы можем дать следующее определение риска в управлении персоналом.
Риск в системе управления персоналом - деятельность, связанная с преодолением неопределенности, возникающей в системе управления персоналом путем разрешения противоречий в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
Таким образом, в данной статье была предпринята попытка анализа и систематизации уже существующих подходов к определению понятия риска в системе управления персоналом, а также сформулировано авторское определение данного понятия, которое, тем не менее, требует дальнейших уточнений и доработок.
1. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. М.: Мысль, 1989. 187 с.
2. Гейзенберг В. Физика и философия: Часть и целое. М.: Наука, 1990.
3. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителей и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2002. 512 с.
4. Осипова Е. Управление рисками в работе с персоналом // Образование и бизнес. 2000. № 12(36). С. 27-30.
5. Погодина Г.В. К благонадежности - через обучение // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 10. С. 84-91.
6. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
7. Радько С.Г. Оценка трудового потенциала предприятия с учетом рисков его управления // Управление риском. 2003. № 2. С. 30-41.
УДК 331.01, 331.108
О.В. Полецкий
Омский государственный университет
УРОВНИ И ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
For today many scientists use the system approach at research of organizational culture. Such approach suppose consideration of organizational culture as systems. As any system organizational culture has elements. Positives and negatives of Shein’s model of organizational culture and classification of organizational culture elements are considered in the article.
На сегодняшний день многие ученые используют системный подход при исследовании организационной культуры. Он предполагает рассмотрение культуры организации как системы, у которой есть свои элементы. Э.Х. Шейн предложил ставшую довольно популярной 3-уровневую модель элементов организационной культуры [3] (см. рис. 1). Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т. п., или все, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.
Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей. В отличие от культурных артефактов ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы.
Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.
Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень организационной культуры. Базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они делают, думают и чувствуют. Без специального сосредоточения даже членам организации трудно осознать эти представления.
© О.В. Полецкий, 2005
101
О.В. Полецкий
Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
Стратегии, цели, философии (провозглашаемые обоснования)
Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства
Рис. 1. Трехуровневая модель организационной культуры Э.Х. Шейна
Э. Х. Шейн также пишет о том, как провозглашаемые ценности становятся базовыми представлениями. Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: «Он считает, что активизация рекламной деятельности позволяет выходить из затруднительных положений». Соответственно, исходное предложение менеджера может иметь статус спорного, неочевидного и требующего проверки. И лишь в некоторых случаях может быть трансформировано в базовое представление.
Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя, и группа убедится в успехе его применения, тогда предложение подвергнется когнитивной трансформации и станет базовым представлением.
Однако некоторые авторы критикуют такую модель. В частности, Д. Денисон [5, р. 6] пишет: «Понимание организационной культуры приходит не из аналитического разделения на разные уровни, а от осознания того, что представления, убеждения, ценности и артефакты существуют вместе и сочетаются друг с другом. Более сильным подходом является тот, который связывает базовые представления с ценностями, поведением и вербальными проявлениями» (перевод мой. - О.П.).
Артефакты и поведение.
Э.Х. Шейн предлагает включить в состав элементов культуры организации материальные объекты и поведение. Однако, на наш взгляд, это не совсем верно. В культуру необходимо включать не материальные объекты, а то значение и смысл, который они имеют для членов организации. Исходя из концепции «Организационная культура - личность» человек состоит из личности и тела, а организация, аналогично, состоит из культуры (личности) и материальных объектов (тела). Называть материальные объекты элементам культуры все равно, что называть тело человека элементом его личности. Поведение не следует включать в элементы оргкультуры, поскольку неверно отождествлять систему и действия системы. Включать поведение в состав элементов культуры все равно, что утверждать, что человек и его поступки - это одно и то же.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: элементы оргкультуры могут находиться на разных уровнях осознанности.
На рис. 2 показано диалектическое единство социальных процессов в организации. Культура -это следствие деятельности организации и одновременно среда существования (организация существует только в умах людей). В этом смысле культура аналогична почве во флоре, которая также является и результатом деятельности растений, и средой для их существования.
Классификация элементов организационной культуры.
Элементы оргкультуры, как и элементы любой социальной системы, можно разделить на субъекты и объекты. К числу субъектов многие исследователи относят руководителей. Причем руководитель организации, по мнению большинства авторов, объективно (осознает он это или нет) формирует культуру всей организации, а руководители подразделений формируют субкультуры (Э.Х. Шейн, Т. Дилл, А. Кеннеди, П. Вейлл, У. Оучи). Однако, по мнению Т. Дилла и А. Кеннеди, к числу субъектов, активно влияющих на культуру организации, можно отнести героев, рассказчиков, священников, сплетников, заговорщиков, секретарей, шпионов [4, с. 87]. Итак, субъект оргкультуры - это носитель активной социальной роли. Особенность культуры заключается в том, что субъекты, воздействующие
102
Уровни и элементы организационной культуры
на культуру, сами являются ее носителями. «Все, что члены культуры могут сообщить о своей культуре, находится под сильным влиянием самой культуры. Даже те, кто не является членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры» [1, с. 138].
Рис. 2. Связь оргкультуры и организационного поведения
Объекты культуры, на наш взгляд, можно классифицировать следующим образом:
1. Когнитивные элементы оргкультуры (скрытые).
1.1. Убеждения и ценности.
1.2. Модели поведения.
2. Механизмы трансляции культуры (наблюдаемые).
2.1. Первичные механизмы трансляции оргкультуры.
2.2. Вторичные механизмы трансляции оргкультуры.
2.2.1. Повествования: рассказы, истории, мифы, саги, легенды, сказки, лозунги.
2.2.2. Специфика языка и терминов.
2.2.3. Символы и образы.
2.2.3.1. Логотипы и прочие графические изображения.
2.2.3.2. Оформление, размер зданий.
2.2.3.3. Рабочая обстановка (не сама обстановка и мебель, а то, какое настроение, эмоции, чувства оно создает).
2.2.4. Культурные акты: ритуалы, церемонии, традиции, игры [4, р. 88].
Особенно необходимо подчеркнуть, что в объекты культуры входят не само поведение, не сами лозунги, мифы, а те ассоциации, которые возникают у членов группы, когда они вспоминают, рассказывают, участвуют.
Когнитивные (связанные с сознанием) элементы жестко не связаны между собой и могут обладать разной степенью осознанности, что непосредственно влияет на поведение. Например, продавец магазина ясно осознает и принимает корпоративную ценность: «Клиент всегда прав», однако у него есть неосознанное им убеждение: «Нельзя навязывать покупателю свое мнение». Предположим, что покупателю трудно сделать выбор из широкого ассортимента, и он просит продавца помочь ему и даже говорит ему, чтобы тот сделал выбор за него. Такое поведение приводит продавца в замешательство. Его осознаваемая ценность «говорит», что нужно сделать выбор за покупателя, но продавец продолжает рассказывать лишь о характеристиках товара, не предлагая ничего конкретного, так как у него есть неосознанное убеждение, что нельзя навязывать мнение. Покупателя это раздражает, в результате он уходит без покупки. Этот пример иллюстрирует силу влияния подсознания на поведение людей. Аналогичные ситуации были описаны Л. Фестингером в теории когнитивного диссонанса.
Убеждения (верования, представления).
Примером убеждения может быть следующее высказывание: «Вложение в рекламу приводит к росту объема продаж», или «Все люди по своей природе ленивы и ищут возможность меньше работать и получать больше». Убеждения действуют как фильтры восприятия и передачи информации. Например, видя человека, расслаблено сидящего за своим столом, можно решить, что он придается безделью, а не погрузился в размышления, или, в случае повышения объема продаж, скорее всего, это будет истолковано как следствие вложения в рекламу, тогда как другие факторы останутся без внимания. Чем меньше осознанно убеждение, тем сложнее человеку по-другому посмотреть на ситуацию (использовать дугой фильтр). Убеждения действуют и как фильтры передачи информации: руководитель ставит задачу подчиненному: повысить объем продаж. Он расскажет обо всем относительно этой зада-
103
О.В. Полецкий
чи: для чего и насколько необходимо повысить продажи и даже скажет, что необходимо больше рекламировать и изменить систему управления агентами. Но когда подчиненный направит свои усилия на изменение системы управления агентами (полагая, что это основной способ решения проблемы), руководитель будет в шоке, так как он имел в виду, что прежде всего нужно сосредоточиться на рекламе (для него это было само собой разумеющимся).
Ценности.
С точки зрения аксиологии ценность представляет собой свойство общественного предмета удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы людей. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности, а затем решил эту проблему. Например, человек ценит «искренность», так как у него есть опыт, когда эта ценность помогла решить ему проблему удовлетворения потребности.
Ценности, как и убеждения, могут быть разными по степени осознанности. Примерами ценностей являются: «самостоятельность», «дружба», «доверие». Ценности и убеждения тесно связаны. Например, ценность «честность» подразумевает убеждение, «что люди должны быть честными друг перед другом». А.А. Дикарева и М.И. Мирская выделяют инструментальные и терминальные ценности [2].
Ценности являются довольно устойчивыми элементами. Г. Хофстед говорит, что «ценности принадлежат больше людям, чем организациям. То есть организации больше импортируют ценности, чем создают их» [6, с. 23].
Модели поведения.
К. Кук и С. Резеу определили модели поведения как «общие для членов социальной единицы способы мышления и поведения» [6, с. 25]. Примером модели поведения может служить способ того, как необходимо подавать информацию руководителю: позвонить или написать служебную записку или записаться на прием, а можно передать сообщение по электронной почте. Все это примеры разных моделей поведения. Как следует из приведенного выше определения, к моделям поведения относятся и способы мышления: «продолжать работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена». Модели поведения - это набор действий в стандартных ситуациях, а также набор действий по решению нестандартных ситуаций.
Достойным внимания здесь является определение оргкультуры, которое дали Н. Коберг и М. Часмир. «Организационная культура - это система разделяемых ценностей и убеждений, которые производят модели поведения и устанавливают организационный способ жизни» [6, с. 24]. Таким образом, в данном определении указывается на связь между убеждениями и моделями поведения.
Как пишут Н. Долоббе и Р. Хакоун, «в сравнении с ценностями и убеждениями поведенческие нормы были бы более легки в изучении, и на них без труда могла бы повлиять организация через методы управления. Новички, вероятно, должны сначала принять более заметные и конкретные аспекты культуры, такие как нормы и образцы поведения, прежде чем они будут способны усвоить ценности» [6]. Модели поведения, как и другие объекты культуры, могут быть осознаваемы в разной степени. * 76
1. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М.: Новости, 1993. 176 с.
2. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. М.: Высшая школа, 1989. 303 с.
3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
4. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982. 197 р.
6. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. N.Y.: John Wiley & Sons, 1990.
76 р.
6. Delobbe N., Haccoun R.R., Vandenberghe Ch. Measuring core dimensions of organizational culture: A review of research and development of a new instrument. York University Toronto, 2002. 31 p.
104
