CC BY
57
Фаннинг Х.
УРОКИ ЭДВАРДА ДЕ БОНО В КОНТЕКСТЕ ФОРСАЙТА
В настоящей статье мы постарались представить те подходы де Боно, которые нам кажутся особенно полезными в контексте форсайта. Читатель может задать вопрос о том, существует ли какой-нибудь реальный мировой опыт использования комбинации подхода форсайта и подхода де Боно, основанного на ответвлённом и параллельном мышлении. Ответ будет положительным. Существует швейцарская фирма «Brain Store», в которой идеи производятся по требованию, как машины на конвейере, как ботинки или шоколад. «Машина идеи» фирмы «Brain Store» основана на соединении принципов традиционной разработки с принципами мышления правого полушария человеческого мозга и на объединении экспертов и неспециалистов в творческом процессе1.
Сложно переоценить важность и потенциальные выгоды форсайта как нового подхода в предвидении. Задачи форсайта в общественной жизни — способствовать долгосрочным рассмотрениям, критическому мышлению, дебатам, организации сети и более широкому участию2 людей в стратегических исследованиях.
Цель форсайта — сформировать «мир, в котором мы хотим жить», «осознать будущее, каким бы сомнительным оно ни было»3, «идентифицировать потенциальные риски и возможности»4, для того чтобы «развить стратегии для лучшего управления нашим будущим»5.
Вместе с тем, технология форсайта таит в себе некие угрозы:
1. Рассмотрение долгосрочной перспективы, порой затмевает краткосрочные цели.
2. В проектных группах могут быть представлены исключительно эксперты и не обеспечено адекватное участие широкой публики, которую больше всего затронут принятыми решениями6.
3. Молодое поколение не привлекается в качестве участников форсайта, хотя оно извлечет выгоды или пострадает от событий, планированных и подготовленных сегодня.
4. Методология, используемая до сих пор, игнорирует важные результаты исследований в области мозга и их значение для того, чтобы создавать идеи и сообщать их.
1 N. Schnetzler. Die Ideenmaschine. [6-oe изд.] Weinheim: Wiley, 2008.
2 http://en.wikipedia.org/wiki/Foresight_%28iutures_studies%29.
3 http://www.foresight.gov.uk/.
4 Там же.
5 Там же.
6 Состав группы экспертов проекта форсайта правительства Великобритании может служить тому примером. См.: http://www.foresight.gov.uk/Obesity/Obesity_fi-nal/Index.htmlp, «High Level Stakeholder Group members».
5. Систематическое внедрение методов использования творческого потенциала не считается необходимым элементом планирования.
6. И процесс планирования и сами проекты мешают эффективности тем, что оказываются неизмеримо сложным.
Поэтому, с целью преодоления названных недостатков, в настоящей статье рассматриваются три метода: «Random Entry», «Six Thinking Hats®» и «Simplicity», разработанные известным международным экспертом в области творческого потенциала Эдвардом де Боно, а также значение этих методов для форсайта.
1. Левое и правое полушария мозга и метод «Random Entry» дe Боно1
По мнению де Боно, человеческий мозг, как известно, может быть охарактеризован как «самоорганизующаяся информационная система»2. Следовательно, он, как и все самоорганизующиеся информационные системы, формирует образцы3. Таким образом, один из главных функциональных элементов работы человеческого мозга — принцип ассоциации4.
Принято считать, что этот принцип доминирует в работе как левого (отвечающего в основном за аналитические способности, основанные на существующих фактах), так и правого (отвечающего в основном за творческую деятельность и интуицию) полушария мозга. Однако важное отличие левого полушария от правого состоит в том, что оно фокусируется на сборе информации и выводе логических заключений из данной информации. С другой стороны, правое полушарие не связано с логикой, а фокусируется на творческой деятельности, а именно — на изобретении чего-то нового и ценного для будущего. Дополнительным преимуществом работы правого полушария является скорость, с которой оно может генерировать идеи5.
Изучая существующие работы по форсайту, становится очевидным, что работа левого полушария человеческого мозга доминирует. Это выражается в составлении рабочих групп, в использовании теоретического метода в целом, в структуре проектов, в методах, применяемых для получения информации и в передаче выработанных идей публике. Это приводит нас к заключениям, указанным в начале данной статьи.
Очевидно, что обширное приобретение информации, на которой основаны заключения для будущего, должно быть продолжительным
1 E. de Bono. How to Have Creative Ideas. London: Vermillion, 2007.
2 E. de Bono. Там же. С. 4.
3 Там же.
4 T. Buzan. Master Your Memory /Rev. and updated ed. London: BBC Active, 2006. C. 25.
5 Для принципов функционирования правого полушария в 1967 г. Э. де Боно ввел термин «Lateral thinking».
процессом, и вовлечение обширного ряда экспертов приведет к интересным, но длительным дискуссиям и повлечет за собой определенное количество организационных проблем. Но, несмотря на то что существующий метод приводит и будет приводить к ценным знаниям, желательно дополнить его достижения путем предоставления более обширного пространства элементам, порожденным правым полушарием. Это не только удовлетворит человеческую потребность в мотивации, приобретенной путем немедленных результатов1, но и заметно повысит выработку ин-новативных предложений.
Если Эдвард де Боно прав в своем убеждении2, то у нас есть все основания уделять больше внимания методам, основанным на возможностях правого полушария.
2. Метод случайного слова («Random Entry»)
Одним из самых плодотворных методов, пропагандируемых Эдвардом де Боно, является метод случайного слова («Random Entry»). Суть этого метода может быть описана следующим образом. Всякий раз, когда человек / группа людей3 сталкиваются с проблемой или сложной задачей, этот человек / группа людей подбирают слова (обычно существительные) на случайной основе и потом ищут связь между проблемой и первоначально не связанными с ней словами, которую обнаружит мозг в результате принципа его работы — создания ассоциаций между ранее несвязанными концептами.
В своей книге «Как иметь творческие идеи» (How to Have Creative Ideas) де Боно снабжает читателя таблицами случайно подобранных слов, в которых читатели могут найти случайные слова для открытия новых перспектив для решения возникшей проблемы по принципу бросания костей. Однако сам процесс определения слова, приводящего к новым ассоциациям, не важен. В равной степени любая другая подборка слов, например словарь, не имеющих отношения к теме проблемы, послужит основой для выработки новых идей.
Это утверждение может быть проиллюстрировано просмотром некоторых результатов случайно выбранных генераций идей на заседаниях в рамках креативного модуля программы MBA в Университете прикладных наук города Штральзунда.
Студентам была поставлена задача, найти идеи, чтобы сделать услуги банка более привлекательными для его клиентов. Случайно используемыми словами были «группа», «церковь», «компьютер» и «шутка». И ассоциации, которые были найдены в течение десяти минут в результате применения случайных слов к задаче, были следующие:
1 V. F. Birkenbihl. Trotzdem lehren. Оффенбах: Габаль, 2004. С. 29.
2 E. de Bono. How to Have Creative ideas. С. 1.
3 Термин «группа» может означать группы разных размеров, даже целые фирмы и организации.
Выборочное слово Найденные ассоциации Объяснение
группа > музыка в банке > Музыкальный ансамбль мог бы приветствовать каждого входящего клиента
> музыка снаружи > Могла быть группа, играющая вне банка, чтобы осведомить прохожих об этом банке
> музыка в общем > Подобно магазинам, банки могли бы начать играть подходящую музыку, чтобы сделать клиентов более склонными к рассмотрению новых банковских услуг, предлагаемым им
церковь > месса > Проведение Святой Мессы в банке > Поддержка Церковных инициатив > Сосредоточится на верующих людях как клиентах и предлагать им специальные банковские услуги
>святость > Изменить интерьер банка, чтобы удовлетворять религиозным верованиям > Соединение религиозных принципов в корпоративные принципы
> аромат > Использовать в банке аромат, обычно применяемый в церквях, чтобы сделать пребывание более приятным
компьютер > компьютеризированный сервис > Увеличение числа услуг, доступных от компьютеров (например, обмен денег, говорящие компьютеры)
>подарки клиентам > Обеспечить всех клиентов компьютерами
> бесплатные услуги > Обеспечить свободный доступ к интернету в филиалах
>интерьер > Показывать привлекательные изображения на экранах компьютеров в банке
>щит > Оградить клиента, пользующегося банкоматом, от вторжения других клиентов или наблюдателей, устанавливая автоматические компьютерно управляемые щиты, которые появляются позади них
шутка > забавная одежда > Служащие вправе носить необычную и яркую одежду
> маркетинг > Наличие забавного / остроумного маркетингового лозунга
> шутки на стенах > Показ шуток на стенах («Шутка недели / дня» и т. д.)
> соревнования шуток > Соревнования могли быть проведены для того, чтобы найти новые шутки
>эстрада > Телевизор, висящий под потолком, который показывает комедийные этюды, чтобы развлечь клиентов, которые ждут обслуживания
> молодые люди > Учитывать вкусы молодых клиентов, которые недовольны традиционным видом и кодексом одежды в банках
3. Параллельно размышлять, как выражено в «Six Thinking Hats®»1
Как указано выше, Эдвард де Боно заинтересован в повышении уровня восприятия. Он утверждает, что недостаточное восприятие — более существенная причина для неправильных решений, чем ошибочная логика.
Его метод «Six Thinking Hats®» основан на убеждении, что главной трудностью нашего мышления является замешательство, мешающее в итоге выполнить большее число операций и рассматривать все аспекты данного вопроса / проблемы одновременно2.
Согласно де Боно, существуют шесть главных элементов / видов рассмотрения при исследовании любой ситуации и любого процесса принятия решения, которые символизированы в форме одной из шести «шляп»:
1) сбор фактов — Белая шляпа;
2) положительные аспекты, результаты и возможности — Желтая шляпа;
3) отрицательные аспекты, результаты и возможные угрозы — Черная шляпа;
4) другие варианты, чем решение при обсуждении, — Зеленая шляпа;
5) эмоции в связи с предложенным решением — Красная шляпа;
6) операционные и организационные аспекты — Синяя шляпа.
Де Боно утверждает, что «невозможно быть чувствительным в различных направлениях одновременно»3, поэтому необходимо рассматривать каждый из этих аспектов отдельно. Он называет эту концентрацию на каждом отдельном аспекте одновременно «параллельным размышле-
1 E. de Bono. Six Thinking Hats / Rev. and updated edition. London: Penguin Books, 2000.
2 Там же. С. xi, 11—12.
3 Там же. С. 1.
нием», что означает, что все участники дискуссии смотрят в том же самом направлении / на тот же самый аспект в любое установленное время.
Де Боно, кроме того, заявляет, что колоссальным препятствием для достижения хороших результатов по соглашению при обсуждении является «основная идея на фоне наиболее Западного размышления.... разработанная греческой 'Бригадой Три' и... основанной на споре»1, с акцентом на указание ошибок в концепции, на логику включения / исключения, использующую прошлый опыт, и на окончательную истину2.
Подход форсайта преодолевает большинство вышеупомянутых ошибок традиционного размышления и обсуждения в двух отношениях:
• комбинируя анализ данных ситуаций с попыткой сделать выводы относительно будущего и изобретения последовательных планов действия;и
• преднамеренно соединяя экспертов из различных областей, которые разделяют убеждение, что можно достичь большего результата через сотрудничество, а не через конфронтацию.
Однако вопрос о том, как новые понимания и новые идеи могут быть представлены наилучшим образом и обсуждены с другими, в значительной степени игнорируется. Это является прискорбным, потому что уже на стадии обсуждения проектов ценное время может быть потеряно, и довольно часто так и происходит.
Что отличает метод де Боно «Six Thinking Hats®» от других методов переговоров, так это, прежде всего, то, что шесть аспектов, указанных выше, рассматриваются последовательно. Это означает, что в текущую на данный момент стадию обсуждения никакие элементы, принадлежащие другим «шляпам», не могут быть включены. Это также означает, что все участники занимаются вопросом, находящимся в русле той же самой перспективы. Это, в свою очередь, приводит к разрушению традиционных ролей, которыми члены команды, возможно, располагали в прошлом.
Таким образом, человек, который обычно отмечает отрицательные аспекты, сможет делать это только в стадии «черной шляпы» (а не в стадии «желтой», «зеленой» или любой другой), и будет вынужден отказаться от этой типичной для себя роли, принимая активное участие в других стадиях.
Организация восприятия участников параллельным способом приводит к значительному сокращению эмоциональной напряженности и враждебности. Дополняет этот эффект и вторая существенная особенность метода «Six Thinking Hats®», а именно —требование, чтобы ни один из фактов, упомянутых в обсуждении, не был отброшен. При этом обсуждение считают полным при условии, что достигнуто реальное согласие между всеми участниками.
1 Там же.
2 Там же. С. 1—2.
Метод «Six Thinking Hats®» Эдварда де Боно может гордиться поразительными результатами в различных международных контекстах, не в последнюю очередь — в крупных лидирующих компаниях типа ABB и IBM1. Экономящий время эффект, достигнутый различными организациями, которые пользовались этим методом, составил 90%, что является особенно интересным в нашем быстро изменяющемся мире.
Автора настоящей статьи также впечатляет сокращение доли отрицательных эмоций, к чему неизменно приводит применение этого подхода.
4. Простота против сложности
Форсайт способствует снятию барьеров между такими разделениями общества, наций и областей, которые естественно объединены и, следовательно, заинтересованы в решении этого вопросе2. А также форсайт помогает поиску жизнеспособных решений для близкого и отдаленного будущего, избегая упрощений там, где требуется более тщательный подход.
Однако, сравнивая вышеуказанную схему3 с описаниями результатов форсайта, произведенными на данный момент, можно удивляться лишь тому, что оказалось невозможным помочь быстрому выполнению проекта и расширению спектра его участников в условиях большей простоты, или, другими словами, более высокой степени адаптации к языковому кодексу, используемому и понятному основным частям общества.
Эдвард де Боно начинает свою книгу «Простота» со списка исследовательских результатов и инцидентов, которые иллюстрируют, почему преднамеренная попытка простоты могла быть полезной4, и которые поддерживают его мнение о том, что «обнаружение основной простоты процесса, вероятно, будет полезнее, чем образное и сложное описание явлений»5. Он идентифицирует простоту с «одной из ключевых ценностей во все более и более сложном мире»6; и, следовательно, обращается
Dnlin/
1 E. de Bono. Six Thinking Hats®. С. 1—2.
2 http://forera.jrc.es/documents/eur20128en.pdf. С. 1.
3 http://forera.jrc.es/rationale.html.
4 E. de Bono. Simplicity. London: Penguin, 1999. С. 1.
5 Там же. С. 40.
6 Там же. С. 1.
к своим читателям с просьбой искать простоту осознанными усилиями1 и определяет следующие «Десять правил простоты»2:
Правило 1. Вы должны предать простоте более важное значение.
Правило 2. Вы должны быть настроены на поиск простоты.
Правило 3. Вы должны очень хорошо понять материю.
Правило 4. Вы должны проектировать альтернативы и возможности.
Правило 5. Вы должны быть готовы отказаться от существующих элементов.
Правило 6. Вы должны быть готовы начать снова.
Правило 7. Вы должны разработать концепции.
Правило 8. Вы должны разбить факты на более мелкие единицы.
Правило 9. Вы должны быть готовы поменять местами важность простоты.
Правило 10. Вы должны знать, в чьих интересах простота разработана в настоящее время.
Как видно из этих правил, де Боно не требует простоты ради самой простоты. Вместо этого он призывает к необходимой сложности, когда это обосновано3, но подчеркивает, что усложненность часто указывает на недостаточное внимание к альтернативным, более простым решени-ям4. Он заявляет, что5:
• Ученые всегда ищут простые теории, которые объясняют много вещей.
• В некотором смысле вся наука была основана на этом поиске простоты. До рождения современной науки все случаи объяснялись как сложное взаимодействие различных духов, богов, эльфов и т. д.... Нет никакого предела сложности описания... Цель науки состояла в том, чтобы переместиться от безграничного образного описания к поиску элементарных механизмов.
Справедливости ради следует отметить, что часть правил, перечисленных де Боно, используется при проведении форсайта, и в дальнейшем, на мой взгляд, будет уместным рассмотреть существующие инструменты, процедуры и приемы относительно достигнутой простоты.
1 Там же. С. 2.
2 Там же. С. 281—287.
3 Там же. С. 30.
4 Там же. С. 40.
5 Там же. С. 41.
