CC BY
44
ПРОБЛЕМИ ЕКОНОМ1КИ ПРОМИСЛОВИХ ШДПРИСМСТВ I ВИРОБНИЧИХ КОМПЛЕКС1В
УДК334.716:331.5 Роман Николаевич Лепа,
д-р экон. наук, проф. Институт экономики промышленности НАН Украины, Киев; Анна Андреевна Дорофеева,
канд. экон. наук
Донецкий национальный университет, Винница
УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИЕЙ РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
За более чем двадцать лет независимости страны украинское промышленное производство так и не вернулось к уровню 1991 г. Спад объемов промышленного производства в первой половине этого периода привел к тому, что труд стал избыточным дешевым ресурсом; идеи важности и достоинства труда были нивелированы, при этом в обществе получили развитие идеи рестрикционизма, минимизации усилий при сохранении цели максимизации получения благ. Отмеченное способствовало распространению дисфункциональных форм организационного поведения.
Практический опыт управления персоналом был утрачен, а новые, адекватные методы, отвечающие текущим экономическим реалиям, разработаны и внедрены в практику не были. Такое отношение к управлению персоналом имеет целый спектр негативных последствий. В первую очередь дисбалансы в подготовке кадров, с которыми особо остро столкнулись промышленные предприятия с началом экономического роста в 2000-х годах, в виде нехватки квалифицированных технических специалистов. Это вырождение систем мотивации на предприятиях, которые стали сводиться лишь к денежному стимулированию, что привело к нелояльности сотрудников. Так, в 2011-2013 гг. средняя текучесть
- Економжа npoMucnoeocmi
ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71)
кадров по промышленности колеблется в районе 29%, при естественной норме в 510%. Также снижение вовлеченности работников в процесс труда, их производительности труда, неадекватно раздутый фонд заработной платы для отдельных ценных работников - все это снижает экономическую устойчивость предприятий, их конкурентоспособность в условиях глобальной экономики. Экономический кризис 2008-2009 гг. тому подтверждение: объем промышленного производства в 2009 г. по сравнению с 2007 г. упал на 31,8%, объем продукции металлургии - на 45,5%, а машиностроения - на 48,1%. Это наихудшие показатели среди европейских стран.
Решение этих проблем видится в разработке мотивационного механизма управлением организационным поведением персонала, который позволил бы реализовать в текущих реалиях функционирования промышленности Украины передовые мировые знания в области психологии труда и мотивации персонала с целью формирования конструктивных и функциональных форм организационного поведения.
Среди известных ученых, поднимавших вопросы управления организационным поведением и принятия решений экономическим человеком, можно назвать таких как Ф. Герцберг, Б. Мос-
©Р.Н. Лепа, .А.А. Дорофеева, 2015
Экономика промышленности -
нер, Б. Блох, Снидерман [1], А. Здраво-мыслов [2], С. Каверин [3], А. Леонтьев [4], Р. Лепа [5], А. Маслоу [6], А. Мадых [7], В. Гончаров [8], А. Сергеев [9],
A. Хромченко [10], С. Шапиро [11],
B. Лефевр [12], Г. Саймон [13] и многих других. При этом внешняя мотивация сотрудников авторами преимущественно рассматривается с позиции применения к работникам различных форм материального стимулирования, что значительным образом сужает и ограничивает потенциал возможного влияния механизмов внешней мотивации на результативность труда персонала. При разработке политики внешней мотивации сотрудников предприятия не учитываются возможные типы их поведения, цикличность мотивов, а также не рассматриваются варианты формирования новых потребностей сотрудников. Практическое применение данных исследований требует разработки комплексного методологического подхода, мотивационного механизма управления организационным поведением, ориентированного на эффективное управление внешней и внутренней мотивацией кадров.
Целью статьи является обоснование и разработка научно-методического подхода к управлению внешней мотивацией персонала промышленных предприятий.
Основной задачей мотивационного механизма управления организационным поведением персонала является формирование таких моделей организационного поведения сотрудников, которые необходимы предприятию. В общем случае - это конструктивные функциональные модели поведения. Чтобы сформировать у сотрудника такие модели поведения, которые представляют собой устойчивые намерения сотрудников к качественному выполнению своих рабочих функций, механизм учитывает три направления: управление внутренней мотивацией к предмету (процессу) труда,
управление гигиеническими факторами, вызывающими удовлетворенность от работы, и управление внешней мотивацией - мотивирующей к качественному выполнению работы за счет факторов, не связанных с предметом труда. Данная статья посвящена раскрытию последнего направления механизма - внешней мотивации.
В работе используется допущение, что все внешние мотивы сотрудников можно свести к потребностям семи уровней - в соответствии с расширенной иерархией потребностей А. Маслоу [6]. Сразу необходимо оговориться, что хотя это ограничение существенно с точки зрения изложения настоящего материала и классификации основных типов сотрудников и их поведения, принятых в данной работе, но всё-таки оно не является существенным с точки зрения методологии работы и применимости предложенных подходов, моделей и методов в принципе. Идентификация новой потребности (или выделение отдельной из уже названных) может привести лишь к усложнению восприятия и анализа, однако принципиально не влияет на применение предложенного в данной статье механизма.
Итак, внешние мотивы сотрудников можно сгруппировать по семи факторам, соответствующим потребностям в иерархии А. Маслоу. Рассмотрим детально мотивационные аспекты по какому-либо одному фактору.
Пусть работник испытывает некую определенную потребность. Потребность может испытываться с определенной силой, которую мы называли «напряженностью». Поскольку понятие силы или напряженности предполагает необходимость и возможность их сравнения, удобно предположить, что ее можно каким-либо образом оценить на действительной неотрицательной числовой шкале. Обозначим напряженность потребно-
сти у работника 5. При полном или частичном удовлетворении потребности напряженность уменьшается, однако нет оснований говорить, что исчезает потребность и работник после этого готов получать меньше благ. Правильно говорить, что человек будет стараться поддерживать уровень удовлетворения потребностей и стараться увеличить его. Таким образом, логично предположить, что есть некий объективный уровень потребности а, который не зависит от воли, восприятия или краткосрочных действий человека и который определяет степень развития, социализации потребности. Работник в той или иной степени осознает данную потребность, что вызывает у него определенный мотив Е0 (скорее всего связанный с его собственным прошлым когнитивным и эмпирическим опытом). Данный мотив в лучшей или худшей степени позволяет удовлетворить (возможно, лишь на какое-то время) данную потребность на уровне Р. Достижение данного мотива Е0 чаще всего не способно удовлетворить потребность полностью (Р < а), но способно снизить напряженность потребности до величины 5 = а - р. В общем же случае, если вдруг оказалось, что Р > а, то исходя из законов развития и социализации потребностей, можно предположить, что а автоматически увеличится до величины Р и данный мотив Е0 предопределит новый уровень объективной потребности.
Осознанный уровень потребности Р, к удовлетворению которого стремится работник, является планкой его притязаний (по Г. Саймону), которая определяется исходя из предыдущего опыта человека и его оценки собственных возможностей на данном предприятии.
Предприятие способно в той или иной степени удовлетворить потребность работника. Благо, которое при этом используется и которое, очевидно, является
ограниченным, назовём «мотивационным ресурсом». Пусть в результате реализации функции мотивации на предприятии фактический уровень удовлетворения потребности, который достигается, составляет величину у. В общем случае она может быть любой по отношению к а и Р (заметим, что при этом в силе установка Р < а). Тогда имеем три варианта возможных состояний. Представим их графически (рис. 1) в виде цилиндра, заполненного жидкостью, с двумя подвижными пробками. Наполненность сосуда отражает фактический уровень удовлетворения потребности у, нижняя пробка -уровень притязаний Р, верхняя - объективный уровень потребности а. Переполнение жидкости выше уровня любой из пробок приводит к всплыванию пробки на поверхность жидкости.
На рис. 1 а) представлена ситуация, когда потребность удовлетворяется ниже планки притязаний работника. Разницу Р - у между уровнем притязаний и фактическим уровнем удовлетворения потребностей обозначим А. Эту величину назовем «мотивационными ожиданиями» работника. Понятно, что мотивационные ожидания отражают часть напряженности потребности 5 (А < 5). Приводит ли такая ситуация к мотивированности работников? Ответ однозначный - нет. Систематическое недополучение мотива-ционного ресурса работниками приводит к формированию таких типов поведения, как «оппортунисты» (если уровень внутренней мотивации работников низкий) и «деструктивисты» (при высоком уровне внутренней мотивации работников).
На рис. 1 б) представлена другая ситуация, когда потребность удовлетворяется выше планки притязаний. Для адекватности анализа такой ситуации необходимо учитывать фактор времени. В начальный момент времени, когда разница -А = у - Р максимальна, у работника можно наблюдать некий эффект
а)
Рис. 1. Иллюстрация трех вариантов соотношения фактического уровня удовлетворения потребностей с объективным уровнем потребности и уровнем притязаний человека
подъема мотивации к работе. Назовем этот эффект эффектом «мотивационной эйфории». Этот эффект обосновывается психологическим принципом взаимного обмена: получив неожидаемую (а значит, по мнению работника, незаслуженную, незаработанную) величину блага (-А), работник подсознательно захочет компенсировать этот дисбаланс, отработав «излишек» полученного блага.
Однако в последующие моменты времени (например, в следующей подобной ситуации), данное вознаграждение уже не будет таким неожиданным и не будет казаться столь завышенным, соответственно и эффект подъема будет меньше. В дальнейшем работник уже будет ожидать именно такого уровня удовлетворения своей потребности. Таким образом, планка притязаний, обозначенная нижней пробкой на рис. 1 б), будет повышаться и «всплывать» до фактического уровня удовлетворения потребности у. Скорость поднятия планки притязаний определяется психологическими особенностями конкретного индивидуума, развитием его самооценки. В отдельных случаях она может быть столь высо-
кая, что работник не успевает «отработать» «излишек» полученного блага: представление о том, что это вознаграждение было заслуженным и справедливым, наступает быстрее. Термин «эйфория», используемый для обозначения величины -А, как раз подчеркивает краткосрочность и недолговечность данного эффекта.
Наконец третий рисунок (рис. 1 в) иллюстрирует ситуацию, когда потребность удовлетворяется выше ее объективного уровня. Очевидно, здесь также имеет место эффект мотивационной эйфории, но определяется он не как разница между полученным и ожидаемым уровнем блага, а как разница между объективно необходимым и ожидаемым уровнем -А = а - р. Превышение же полученного блага выше объективно необходимого уровня -5 = у - а не воспринимается индивидуумом как значимое благо, поскольку оно не имеет для него потребно-стной ценности. С учетом фактора времени можно утверждать, что пробка уровня р начнет всплывать до уровня а, а затем они обе - до уровня у. Процесс увеличения уровня объективной потреб-
а
У
ности а является не таким быстрым, как изменение планки притязаний Р, однако теория мотивации утверждает, что при возможности удовлетворять потребность качественнее и лучше, потребность развивается и социализируется, что таким образом, поднимает уровень а. С точки зрения мотивации работников ситуация 1 в) является однозначно менее предпочтительная, чем 1 б), поскольку при одном и том же мотивационном эффекте тратится больше мотивационного ресурса и предопределяется больше его расход в будущих периодах.
Возникает два вопроса, а приводит ли к мотивированности работников ситуация, когда у = Р и соответственно -X = X = 0? И где же в образах рис. 1 проявляется обычный мотивационный эффект, стимулирующий работников к качественному выполнению своих функций?
Ситуация, когда у = Р, является равновесной и желанной для процессов мотивации, однако от того, как она достигается, зависит, является ли эта ситуация мотивирующей к работе или она является гигиеническим фактором, который приносит удовлетворение от работы,
но не мотивирует к ее выполнению. Сформулируем следующее утверждение:
Если работник посредством выполнения своих трудовых задач может управлять уровнем у, определяя его величину, то процесс увеличения у до величины Р является истинно мотивационным фактором. Если равенство у = Р достигается независимо от непосредственного выполнения трудовых задач работника, то ситуация равенства у = Рявляется гигиеническим фактором.
Таким образом, мотивационный эффект имеет место, когда у работника есть возможность, выполняя свои трудовые задачи, достигнуть равенства у = Р. Если такой возможности нет (например, ввиду отсутствия прямой связи между выполненной работой и вознаграждением или физической невозможности выполнить работы в нужном количестве для достижения данного равенства), нет и мотивационного эффекта, и в лучшем случае можно говорить лишь об удовлетворенности работника за счет соответствия гигиенических факторов планке его притязаний. Это проиллюстрировано на рис. 2.
___ задача ач ада
_ са со с п —
* А— Е- *
=5? t
к я сЗ о ер £ ер
--о
ч \
', работник
а)
Рис. 2. Иллюстрация достижения планки притязаний работника: а) мотивационный эффект от истинной мотивации; б) удовлетворенность гигиеническими факторами
а
Р
у
Следствием приведенных утверждений является то, что мотивационный эффект может иметь место даже в случае у < р. Главное, чтобы работник был убежден в возможности достижения равенства у = р за счет собственных действий (усилий).
Еще один аспект, который необходимо учитывать в данных рассуждениях о природе мотивации, - это фактор цикличности возникновения потребности. Рост напряженности потребности и ее удовлетворение, представленные в образах сосудов на рис. 1, 2, имеют определенную цикличность. Так, потребности нижних уровней, как правило, возникают и удовлетворяются с определенной периодичностью (аванс, зарплата, квартальная премия, отпуск, выходные). Циклы потребностей других уровней могут отличаться - от дней (или даже часов) для, например, удовлетворения потребности в общении, до нескольких лет -для удовлетворения потребности в самореализации при выполнении, например, сложного проекта. Тогда, очевидно, нужно говорить не просто об уровне напряженности потребности, планки притязаний и уровне удовлетворения потребности, а об этих уровнях в единицу времени. «Сосуды» некоторых потребностей (на рис. 1, 2) наполняются и опустошаются быстро, некоторых - очень медленно. Очевидно, чем чаще возникает потребность, чем выше ее периодичность, тем в более автономном (или регламентированном) режиме одна она должна удовлетворяться работником посредством решения им своих трудовых задач без искусственного вмешательства руководителей. Удовлетворение потребностей с длинным циклом, наоборот, должно попадать в зону внимания руководителей, с тем чтобы структурировать процесс достижения цели, устанавливать определенные вехи, обозначающие приближение и прогресс в наполнении «сосуда». В этом
случае работник не будет длительное время пребывать в состоянии большого значения А, а будет чувствовать его уменьшение, а значит, и мотивацию к дальнейшей работе. Недопустима ситуация, когда работник длительное время находится в состоянии неизменяющегося (или меняющегося крайне медленно) большого значения мотивационных ожиданий А, и затем удовлетворение потребности (заполнение сосуда) происходит быстро. В этом случае теряется мотива-ционный эффект.
Таким образом, первое, основное, базовое направление управления внешней мотивацией заключается в идентификации типа потребности работника и ее уровня и цикличности. Цикличность потребности, как правило, не требует специальной идентификации, так как она следует из типа самой потребности. В зависимости от цикличности потребности формируется механизм ее удовлетворения, предопределяющий взаимосвязь выполняемых работником трудовых задач с получаемым вознаграждением в виде определенного количества мотива-ционного ресурса, необходимого данному работнику.
Возникает вопрос, что может быть мотивационным ресурсом для предприятия при удовлетворении той или иной потребности и как затраты этого ресурса перевести в экономическую плоскость?
Удовлетворение мотива работника Е0 будет связано с затратами для предприятия в размере с50. Под затратами в общем случае могут пониматься не только финансовые ресурсы, но и любые другие (людские, репутационные и т.п.). Но для простоты будем говорить о возможности сопоставления этих затрат в некоем финансовом эквиваленте. При этом для удовлетворения этой же потребности могут существовать и другие способы, известные или неизвестные работнику. Руководитель, зная данную потребность
работника, может попытаться заменить мотив работника Е0 иным мотивом Ер, который в той же степени удовлетворяет эту потребность. Если затраты для предприятия на удовлетворение мотива Ер меньше сЕ0 (сф < сно), то это, очевидно,
имеет смысл и может быть вторым направлением управления внешней мотивацией сотрудников. Например, работник с потребностью самоутверждения имеет мотив получить должность начальника отдела, но это неприемлемо для предприятия ввиду отсутствия свободных вакансий. Эту потребность можно удовлетворить более приемлемыми для предприятия способами: назначить руководителем проекта или направления работ; наделить ответственностью, дать возможность проявить себя в решении какой-то задачи и публично получить благодарность; иногда может быть достаточно просто публичной похвалы и признания его ценности, но невозможности удовлетворения именно этого его мотива. Если исходить из предположения о рациональности сотрудника, то для него не должно быть принципиальной разницы, с помощью какого мотива можно удовлетворить его потребность, если удовлетворение происходит на одном и том же уровне. Поэтому особых организационных трудностей в замене мотива сотрудника на более приемлемый для предприятия аналог не предвидится.
Таким образом, вторым направлением управления внешней мотивацией сотрудников является процесс выбора и формирования мотивов-субститутов, которые способны удовлетворять потребности сотрудников менее затратными для предприятия способами.
Наконец, если для предприятия экономически нецелесообразно удовлетворения мотива работника Е0 и нет более приемлемых для предприятия мотивов-субститутов, можно попытаться сформировать у сотрудника новые по-
требности, более высокого порядка. Теория иерархии потребностей утверждает, что потребности более высокого порядка имеют свойство большей напряженности, чем базовые потребности. Следовательно, удовлетворение доминантной потребности более высокой напряженности может стать мотивом к трудовой деятельности сотрудника. Однако для этого нужно провести ряд мероприятий с тем, чтобы новую потребность развить и она стала доминантной. Рассмотрим, какие факторы могут способствовать инициации новых потребностей у того или иного сотрудника:
1) определенная корпоративная культура, в которой действуют и пропагандируются те ценности, потребность в которых нужно инициировать;
2) взаимодействие с людьми, которые имеют авторитет для работника и разделяют (пропагандируют) ценности, потребность в которых нужно инициировать;
3) положительные примеры о достижениях определенных людей (в том числе из коллектива), которые добились определенных результатов, преследуя мотивы, обусловленные потребностями, которые нужно инициировать; то есть, примеры мотивов, достижение которых приводит к позитивным следствиям для сотрудников.
Наверняка, этот список можно продолжить, однако в любом случае процесс инициации и развития новых потребностей у работника осуществляется посредством коммуникаций работника с лицами, которые эти потребности или разделяют, или желают работнику привить. Соответственно увеличение количества подобных коммуникаций способно привести к формированию новых потребностей, удовлетворение которых для предприятия будет менее затратно. Собственно, это является третьим направлением-
управления внешней мотивацией сотрудников.
Методы реализации третьего направления не столь очевидны, как предыдущих и требуют разработки обоснованного научно-методического подхода, который бы определял количество необходимых мероприятий для рефлексивного воздействия на работника, позволял сопоставить затраты на организацию этих мероприятий с целесообразностью развития новых потребностей, давал инструментарий для количественного анализа эффективности подобных мероприятий.
Основным мероприятием, которое способно повлиять на формирование и развитие у работника новых потребностей, является организация его коммуникаций с сотрудниками (или лицами), разделяющими или пропагандирующими необходимые для предприятия ценности. Таких сотрудников назовем агентами влияния. Работника, на которого будет направлено это влияние, будем называть объектом воздействия.
Рассмотрим отдельную трансакцию объекта воздействия с агентом влияния и идентифицируем факторы, которые способны изменить представления объекта воздействия о ценности мотива, который ему необходимо привить. Пусть первоначально представления о ценности необходимого для предприятия мотива у объекта воздействия составляет х0е[0; 1]. Это же преставление у агента влияния обозначим величиной хг, где г - номер данного агента влияния. При осуществлении трансакции агент влияния оказывает на объект воздействие силой тг, которая определяется следующими факторами:
собственная убежденность агента влияния в ценности прививаемого мотива хге(0; 1];
интенсивность воздействия в данной трансакции С - случайная величина,
зависящая от собственной убежденности хг и вероятности того, что воздействие будет осуществляться в данной трансакции. При отсутствии представлений о такой вероятности считаем, что она может быть любой и, значит, величина С равномерно распределена на отрезке [0; хг]. Заметим, что при целенаправленной умышленной (а не случайной, непроизвольной) трансакции агента влияния величина С = 1, независимо от степени его личной убежденности хг;
уровень авторитета агента влияния для объекта воздействия аг е[0; 1] - это субъективный мультипликатор интенсивности воздействия, который зависит от восприятия агента влияния данным работником;
склонность к лидерству агента влияния ¡г е[0; 1] - объективный мультипликатор интенсивности воздействия данного агента, который имеет место для любых объектов воздействия.
Мультипликаторы аг и ¡1 являются взаимодополняемыми, однако их суммарный эффект не может превышать единицу, поэтому их совместное влияние удобно представить множителем (аг + ¡1 - аг1г).
Таким образом, сила воздействия агента влияния определяется величиной
тг = (аг + ¡г - а^ Сг, (1)
где тг, аг, ¡г е[0; 1];
~ Ц[0; хг] - если трансакция случайная, ненаправленная;
С = 1 - если трансакция направленная.
Объект воздействия обладает также определенными параметрами, которые влияют на его восприимчивость к оказываемому воздействию. К этим параметрам отнесем такие:
объективный мультипликатор силы склонность к конформизму £е[0; 1] -воздействия любого агента влияния; чем больше склонность к конформизму, тем быстрее человек перенимает чужое мнение, изменяя свое, и, наоборот, низкий
уровень конформизма делает собственное мнение устойчивым и человек в меньшей степени подвержен влиянию других;
информационный фильтр g, обесценивающий значение поступающей информации, которая противоречит когнитивному опыту человека. Очевидно, чем меньше объект воздействия разделяет навязываемые ему ценности, чем сильнее они противоречат его опыту, тем меньше веса и значения он придает соответствующей поступающей информации. В качестве количественной оценки уровня информационного фильтра удобно взять величину х0 - личного представления объекта воздействия о ценности инициируемого у него мотива, то есть g = х0.
Таким образом, отдельная случайная трансакция агента влияния и объекта воздействия приводит к следующему изменению представлений агента воздействия:
*0,(=1 = *0,(=0 + g0 кт,, (2) гдех0д=0, go = ^=0, ^ т е[0; 1];
тг - определяется формулой (1).
Подобные трансакции, очевидно, являются не единичными, а должны возникать с определенной цикличностью или интенсивностью естественным образом в процессе выполнения работниками своих трудовых заданий. В этом случае система будет самоорганизующейся, не будет требовать постоянного вмешательства и корректировок извне, а управление исследуемыми процессами будет малозатратными для предприятия.
Тем не менее организация трансакции данного работника с агентом влияния г может стоить предприятию определенных затрат. Эти затраты могут быть связаны с корректировкой должностных обязанностей работника и агента влияния, в соответствии с которой они должны больше взаимодействовать друг с другом. Это могут быть затраты на ком-
пенсацию усилий самого агента влияния или затраты, связанные с временной потерей эффективности данного работника и агента влияния в других сферах их деятельности. В любом случае данные затраты можно разделить на две категории:
единоразовые затраты Сг на организацию трудового процесса, которая предусматривает предопределение заданной интенсивности взаимодействий объекта воздействия с данным агентом влияния (например, на изменение регламентов, должностных обязанностей, потеря эффективности на период врабатываемо-сти);
затраты, связанные с осуществлением каждой конкретной трансакции сг (например, потеря рабочего времени агента (работника), которое можно было бы использовать более эффективно, затраты на коммуникации: проезд, связь и т.п.).
Пусть интенсивность взаимодействий с г-м агентом влияния равно V, раз за отчетный период. Тогда, если плановый период, на который рассчитана организация таких взаимодействий, составляет г отчетных периодов, то за весь плановый период предприятие будет нести затраты в размере
Т\ = С, + ТУ, с,. (3)
Очевидно, агенты влияния, с которыми может взаимодействовать объект воздействия, не ограничиваются одним человеком и их может быть несколько. Пусть количество агентов влияния на данного работника составляет п (г = 1, ..., п), и каждый агент влияния взаимодействует с данным работником с интенсивностью Уг. Заметим, что каждое взаимодействие работника с одними тем же агентом влияния может оказывать разное влияние на представления работника (х0) в силу случайности величин тг и что следует из (1), (2). Результаты таких случайных взаимодействий можно предсказывать с использованием инстру-
ментария имитационного моделирования, но это оправдано лишь при достаточно небольшом количестве однотипных взаимодействий. Если же количество взаимодействий работника с одним и тем же агентом велико, то значение случайной величины силы воздействия данного агента тг можно заменить ее математическим ожиданием (обозначим mi), что
существенно упростит предсказания и позволит их получить аналитически.
Определим, какой станет величина личного представления объекта воздействия о ценности инициируемого у него мотива (х0) после одного отчетного периода таких взаимодействий с учетом данного упрощения.
Лемма. Результат взаимодействий объекта с агентами влияния (хо) не зависит от последовательности совершаемых взаимодействий, а определяется только их количеством с каждым из агентов.
Доказательство. Пусть первое взаимодействие объект совершил с г-м агентом. Тогда искомая величина х0,=1з
исходя из (2), составит
х0,(=1 = х0,г =0 + § о ктг = х0,,=0 +
+ х0,;=0тг = х0,^ =0(1 + Щ )•
Далее возможны два варианта. Первый вариант: объект взаимодействует с тем же агентом. Тогда
х°„. = х°,,=°(1+щ+х0„=0(1+«()ш= (5)
= Х0Д=0 (1 + ктг )(1 + ктг ) = х0,^0 (1 + кЩг ) •
Второй вариант: объект взаимодействует с другим, у'-м агентом. Тогда
х0,;=2 = х0,;=0 (1 + кт,) + х0,;=0 (1 + кт,) • • кт. = х^=0 (1 + кт{ )(1 + кт]).
Таким образом, при обоих вариантах результат следующего взаимодействия получается из результата предыдущего добавлением множителя (1 + кт ). Так как г и ' были выбраны произвольными, то данную тенденцию согласно методу индукции можно распространить
(4)
(6)
и на последующие взаимодействия. Поскольку от перестановки множителей произведение не меняется, то не важно, в каком порядке эти множители добавляются. Следовательно, результат взаимодействий не зависит от их последовательности, а определяется только их количеством для каждого агента. Лемма доказана.
Из доказанной леммы, а также из формул (5), (6) следует, что за один отчетный период, в котором каждый агент совершает взаимодействия с интенсивностью V,, представления объекта воздействия о ценности инициируемого у него мотива (х0,1) составят х01 = х0 0(1 + кт1)п х ...х (1 + ктп)=
, , (7)
= х,
0,0 П (1 + Щ )- .
г=1
За тот же период затраты для предприятия на организацию этих взаимодействий исходя из (3), составят
п
=Е(С + ), где X = 1. (8)
г=1
Возникает следующая задача оптимизации: необходимо определить такое количество агентов влияния, чтобы за ограниченное количество периодов х восприятие ценности инициируемого у объекта воздействия мотива составило не менее хШщ ( х01 > хШщ) и при этом затраты
на организацию таких воздействий 2Т было минимальным.
Данную задачу в текущей постановке легко решить как классическими методами оптимизации, так и методами имитационного моделирования.
Для полноты изложения и справедливости ради необходимо заметить, что в данной постановке был проигнорирован факт возможного влияния объекта воздействия на убеждения агентов. Таким образом, величины хг, которые в текущей постановке являются константами, на самом деле переменные, которые изме-
няются по тем же законам, по каким меняется и х0. А это, следовательно, со временем ведет и к уменьшению силы воздействия агентов влияния тг. Соответственно формулы (5), (7) утрачивают справедливость, формальное описание системы взаимодействий существенно усложняется и превращается в систему разностных уравнений. С учетом возможных существенных погрешностей и неточностей в оценке исходных параметров ставить целью решение такой технически сложной математической задачи, очевидно, нецелесообразно.
По этому поводу можно заметить следующее. Во-первых, предполагается, что некоторые взаимодействия являются целенаправленными и имеют интенсивность = 1, независимо от хг. Для таких взаимодействий отслеживать изменения хг не имеет смысла. Во-вторых, предполагается, что система взаимодействий предприятия без трансакций с объектом воздействия находится в равновесии и никакие другие субъекты не оказывают влияния на хг (точнее, их влияние уравновешивает друг друга). То есть вывести значения хг из гомеостазиса способны только коммуникации с объектом воздействия. Однако объект воздействия взаимодействует со многими агентами влияния, соответственно при прочих равных условиях скорость изменения х0 будет минимум в п раз быстрее, чем изменения каждого из хг. Соответственно изменения хг будут несущественными с точки зрения достижения целей и их можно игнорировать. Это утверждение будет нарушаться только в одном случае, если объект воздействия имеет большой авторитет среди агентов влияния или обладает высокой склонностью к лидерству. Однако, очевидно, работник с такими «характеристиками» представляет ценность сам по себе, он требует индивидуального подхода и корректировку его мотивационных установок вряд ли можно адекватно опи-
сать некими общими универсальными механизмами.
Таким образом, в данной статье предложен научно-методический подход к управлению внешней мотивацией персонала, который определяет три направления внешнего стимулирования сотрудников: непосредственное удовлетворение мотивов, замену текущих мотивов сотрудников на мотивы субституты, развитие новых потребностей более высокого уровня с импринтингом новых мотивов. Для реализации данных направлений разработан практический инструментарий в виде критериев, принципов и оптимизационной модели организации взаимодействий сотрудников с агентами влияния.
Информационное обеспечение процессов управления внешней мотивацией предусматривает реализацию таких функций сотрудниками предприятия: идентификация типа потребности рабочего и уровня цикличности сотрудниками отдела труда и заработной платы на основе мотивационной классификации организационного поведения персонала; выбор и формирование мотивов-субститутов сотрудниками отдела труда и заработной платы на основе характеристик системы стимулирования (форм и систем оплаты труда, особенностей начисления постоянной и переменной частей заработной платы и т.д.) и принципов стимулирования; формирование новых потребностей работников сотрудниками отдела труда и заработной платы на основе учета особенностей взаимодействия, коммуникаций, принципов координации, которые доминируют на предприятии, применение модели минимизации затрат при взаимодействии персонала с агентами влияния, а также разработанного научно-методического подхода к управлению внешней мотивацией.
В качестве перспектив дальнейших исследований в данном направлении сле-
дует отметить важность разработки концепции управления организационным поведением персонала на промышленных предприятиях, а также научно-методического подхода к повышению внутренней мотивации сотрудников. При этом также особую важность имеет обеспечение возможности идентификации организационных факторов формирования поведенческих интенций персонала, а также обеспечение удовлетворенности работника трудом при минимальных затратах для предприятия.
Литература
1. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидер-ман; пер. с англ. Д. Куликов. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
2. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности / А.Г. Здравомыслов. - М.: Политиздат, 1986. - 221 с.
3. Каверин С.Б. О психологической классификации потребностей / С.Б. Каверин // Вопросы психологии. - 1987. -№ 5. - С. 121-129.
4. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции / А.Н. Леонтьев. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1971. - 40 с.
5. Лепа Р.Н. Модели рефлексивного управления в экономике: моногр. / Р.Н. Лепа; НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2012. - 391 с.
6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу;пер. с англ. Татлыба-евой А. М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.
7. Мельник Л.В. Анализ потребностей как основы мотивированной деятель-
ности человека / Л.В. Мельник, А.А. Ма-дых // Розвиток економiчних методiв уп-равлшня нащональною економшою та економшою тдприемства: зб. наук. праць. - Донецьк: ДонДУУ, 2012. -Т. XIII, вип. 255. - С. 215-225.
8. Психологические основы материального стимулирования труда: мо-ногр. / под общ. ред. В.Н. Гончарова. -Донецк: СПД Куприянов В.С., 2006. -240 с.
9. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто выбрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. - 2-е изд. -М.: Академия, 2006. - 288 с.
10. Хромченко А.Л. К вопросу о разработке классификации потребностей в российской научной традиции / А.Л. Хромченко // Общественные науки и современность. - 2007. - № 4. - С. 143150.
11. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. -М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.
12. Лефевр В.А. Рефлексия / В.А. Ле-февр. - М.: Когинто-Центр, 2003. - 496 с.
13. Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении [Электронный ресурс] / Г.А. Саймон. - Режим доступа: http://www.portalus.ru/modules/economics/ rus_readme.php?subaction=showfull&id=11 02951561&archive=1120044309&start_from =&ucat=1& .
14. Simon J. Cognitive Limits on Rationality / J. Simon, H. March. - N.Y.: McGrow-Hill, 1958. - 270 p.
Представлена в редакцию 17.07.2015 г.
