Управление рисками e-learning проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление рисками e-learning проектов

Лариса Васильевна Ноздрина к.э.н., доцент кафедры "Информационные системы в менеджменте" Львовской

коммерческой академии ул. Туган-Барановского 10, г. Львов, Украина, tel./fax: (032) 2-75-65-50, larisa@pancha.lviv.ua

Аннотация

В статье рассматриваются проблемы управления рисками e -learning проектов в высшей школе Украины (на примере Львовской коммерческой академии). Описаны результаты проектов и идентифицированы риски с использованием метода мозгового штурма и ментальных карт. Охарактеризованы типичные риски e -learning проектов, методы и средства планирования управления рисками, их идентификации, анализа, реакции на риски. Проведен статистический анализ экспертных оценок средствами Statistica. Описано использования программы Riskology и Project Future для управления рисками e-learning проектов. Статья может быть полезна исследователям e-learning, менеджерам, членам команды аналогичных проектов и всем заинтересованным лицам.

The article discusses the problem of e-learning projects risks in higher education in Ukraine (for example of the L'viv Academy of Commerce). The results of projects are described and risks are identified with the use of method of brain storm and mental maps. The typical risks of e - learning project, methods and tools for risk management planning, identification, analysis and response to risks are considered. The use of the programs Statistica (for statistical analysis of expert's evaluations), Riskology and Project Future for risk management e-learning projects are described. The article can be interesting to the researchers e-learning, managers, members of team of analogical projects and all interested persons.

Ключевые слова

e-learning проект, проектные риски, управление рисками; e-learning project, project risks, risk management.

Введение

Известный испанский философ, интеллектуал Х. Ортега-и-Гассет говорил: "Я есть Я и мое окружение", то есть человек не может рассматриваться в отрыве от мира

- среды, которая его окружает [1]. А современный мир - это мир проектов, где жизнь каждого человека также является уникальным проектом. Х. Ортега-и-Гассет считал, что проект "Я" имеет цель получения главнейшего, что есть у каждого из нас, -неповторимого опыта. Существование внешнего мира и внешних обстоятельств философ представлял лишь как фон этого главного проекта. “Наша жизнь - стрела, пущенная в пространство, но стрела эта сама должна выбирать мишень. Поэтому ничто так достоверно не говорит о человеке, как высота мишени, на которую нацелена его жизнь" [2].

Для высшей школы избранная "высота мишени" должна обеспечить надлежащее качество образовательной услуги, которая сделает высшее учебное заведение (ВУЗ) конкурентоспособным. Эмпирические факты доказывают, что любая организация, в том числе ВУЗ, достигают значительно лучших результатов, используя проектный подход по сравнению с традиционными методами. Управление проектами превращается в конкурентное преимущество ВУЗа, что справедливо, в первую очередь, по отношению к e-learning проектам, появление которых обусловлено процессами информатизации и глобализации.

E-learning - сокращение от словосочетания Electronic Learning (с англ., "электронное обучение"). В ЮНЕСКО его называют "обучением с помощью интернета и мультимедиа", что, в свою очередь, дает основания называть этот вид образования дистанционным, удаленным, компьютерным, сетевым, виртуальным или online-обучением [3]. Сегодня внедрение обучения на расстоянии согласно проектной модели через реализацию e-learning-проектов становится основным конкурентным преимуществом ВУЗа на рынке образовательных услуг.

Научные исследования проблем внедрения дистанционных форм обучения в высшей школе проводились многими учеными, в частности В. Дж. Хассоном, Х. Беккером, Р. Бергером, В. Бленком, Д. Бриттелом, А. А. Андреевой, М. В. Моисеевой, Е. С. Полат, В. М. Кухаренко, В. В. Олейником, Д. Риэль и др.

Концептуальные основы управления проектами освещались в работах Г. Дитхелма, Д. ДеКарло, Г. Л. Ципеса, А. С. Товба, И. И. Мазура, В. Д. Шапиро,

Н. Г. Ольдерогге, А. Ю. Забродина, В. Н. Буркова, украинских ученых С. Д. Бушуева, К. В. Кошкина, В. А. Рача и других.

Но еще недостаточно освещены вопросы управления e-learning проектами, которые являются и образовательными, и IT-проектами одновременно. Процесс управления таким проектом охватывает все области проектных знаний, но в связи с высокой степенью неопределенности, особое значение приобретает управление рисками. Проблемами рисков IT- проектов занимались такие ученые как Т. Демарко, Т. Листер, П. Джалота, рисками e-learning проектов - российский исследователь Е.В.Тихомирова, но особенности управления рисками e-learning проектов в высшей школе изучены еще недостаточно. Исходя из этого, тема статьи является актуальной.

Цель данной статьи - освещение наработанного в Львовской коммерческой академии (ЛКА) опыта управления рисками e-learning-проектов, который может быть полезен для других ВУЗов.

Опыт ЛКА по внедрению e-learning в учебный процесс

Сегодня активное использование современных информационных технологий во всех сферах деятельности высшей школы является согласно Болонской конвенции необходимым условием выхода образования в Украине на уровень международных стандартов. В связи с этим в ЛКА было принято решение о внедрении дистанционных технологий (e-learning) предоставления образовательных услуг на основе проектной модели.

В этой модели ведущую роль играет научно-методический центр, где собираются квалифицированные кадры для разработки дистанционных образовательных технологий и курсов. Дистанционные курсы, которые создаются в центре, транслируются на определенную аудиторию ВУЗа (или специальности). Эта модель, как правило, используется для реализации проектов при поддержке государственных образовательных или научно-исследовательских программ.

Согласно проектной модели организация внедрения e-learning в ЛКА предусматривала реализацию мультипроекта, включающего 3 проекта:

1. Разработка и внедрение кафедральной учебной среды для компьютерной поддержки самостоятельной работы студентов (февраль 2004 г. - январь 2005 г.).

2. Разработка современных информационных технологий и развитие образовательной деятельности Львовской коммерческой академии (апрель 2005 г. -апрель 2006 г.).

3. Разработка дистанционных технологий и курсов для поддержки и расширения функций Веб-центра ЛКА (январь 2007 - июнь 2008).

Заказчиком проектов выступила ЛКА в лице ректора проф. Копыча И. М., а исполнителем - команда проекта (6 человек), которая состояла из преподавателей (доц. Артеменко В.Б. - руководитель проекта, доц. Ноздрина Л.В.- менеджер проекта) и сотрудников кафедры "Информационных систем в менеджменте".

Остановимся детальнее на полученных результатах выше указанных проектов. Результатами первого проекта стали:

- учебный центр (УЦ) выпускных кафедр ЛКА;

- 3-дневный семинар-тренинг для преподавателей и администраторов УЦ кафедр;

- учебное пособие "Комп'ютерна підтримка самостійної роботи студентів у віртуальному середовищі Навчального центру кафедри" [4].

Целью создания УЦ было обеспечение поддержки самостоятельной работы студентов в локальной сети ЛКА. Контент НЦ создавался путем интеграции гипертекстовых учебных пособий и системы электронного контроля знаний, которые базируются на технологиях Интернета в единую учебную среду. Все учебные центры кафедр ЛКА обслуживались одним сервером, который функционировал под управлением операционной системы Windows 2000 Server и администрировался в компьютерных классах кафедр. Сервер УЦ базировался на специальном программном обеспечении, которое включало web-сервер Apache, язык PHP и базу данных (БД) MySQL. В результате этого проекта для выпускных кафедр ЛКА (информационных систем в менеджменте, международных экономических отношений, маркетинга, бухгалтерского учета, финансов и др.) были созданы свои учебные центры с электронными материалами по учебным курсам кафедры для самостоятельной и индивидуальной работы студентов.

Опыт создания УЦ позволяет утверждать, что предложенные технологии обучения в сети явились первым шагом к внедрению e-learning в ЛКА.

Следующим шагом была реализация второго проекта "Разработка современных информационных технологий и развитие образовательной деятельности Львовской коммерческой академии", результатами которого стали:

- собственный веб-ресурс: Веб-центр ЛКА (на основе платформы Moodle);

- однодневный семинар-тренинг для преподавателей;

- дистанционные курсы (ДК), для преподавателей-участников семинара: "Методика создания ДК в системе Moodle", "Практикум тьютора", "Технологии Web-дизайна".

- бюллетени ДК "Методика создания ДК в системе Moodle"

(информационные еженедельные вестники);

- ДК разработанные участниками семинара;

- ДК для студентов-заочников специальности "Экономическая кибернетика") [5].

По результатам первых двух проектов кафедра "Информационные системы в менеджменте" ЛКА получила статус филиала кафедры ЮНЕСКО "Новые информационные технологии в образовании для всех", которая является структурным подразделом Международного научно-учебного центра информационных технологий и систем НАН Украины и Минобразования и науки Украины.

Основной результат второго проекта - это создание Веб-центра ЛКА на платформе Модульной объектно-ориентированной среды для активного обучения (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment, MOODLE). Система Moodle считается одной из самых оптимальных платформ для организации дистанционного обучения.

Moodle - это инструментальная среда для разработки как онлайн-курсов, так и образовательных веб-сайтов, которая базируется на теории социального конструктивизма и ее использовании для обучения. Такие е-learning системы часто называются системами управления обучением (Learning Management Systems - LMS) или виртуальной учебной средой (Virtual Learning Environments - VLE).

Система Moodle имеет такие черты:

- пригодность, как для дистанционного, так и для очного обучения;

- адаптация к различным взаимодействиям между студентами и преподавателями;

- дружественный, эффективный web-интерфейс;

- простая установка на любую платформу, которая поддерживает PHP (для работы необходима только одна база данных);

- поддержка баз данных MySQL, PostgreSQL, MSSQL, Oracle, Foxpro, Access, Interbase, ADO, Sybase, DB2 и ODBC.

В среде Moodle все дистанционные курсы разбиваются на категории, например, по образовательно-квалификационным уровням. В пределах курса преподаватель имеет полный доступ к его редактированию, а аудит всех дистанционных курсов осуществляет администратор.

Одним из важных инструментов Веб-центра ЛКА, как в среде дистанционного курса, так и вне его границ, является система общения (внутренняя почта), чаты и форумы, благодаря которым реализуются консультации или собеседования с преподавателями, что очень упрощает и облегчает процесс изучения конкретной дисциплины.

Результатами третьего проекта "Разработка дистанционных технологий и курсов для поддержки и расширения функций Веб-центра ЛКА" стали:

- круглый стол для обсуждения путей эффективного использования современных информационно-коммуникационных технологий с целью развития образовательной деятельности ЛКА;

- проект нормативно-методического обеспечения дистанционного обучения в ЛКА;

- банк дистанционных курсов по специальности "Экономическая кибернетика";

- перевод Веб-центра ЛКА в ОС Linux;

- монография "Дистанційні технології та курси: створення і використання в освітній діяльності" [6].

На рис.1 показан вид главной страницы Веб-центра (после реализации 3-го проекта) направленного на развитие образовательных услуг для студентов очной и заочной формы обучения, абитуриентов и корпоративных заказчиков ЛКА.

Рис.1. Главная страница Веб-центра ЛКА.

В Веб-центр сегодня представлены такие категории курсов:

1. дистанционные курсы для подготовки бакалавров, специалистов и магистров по специальности "Экономическая кибернетика" очной и заочной формы обучения;

2. категория "Різне", где размещены курсы, которые не попали в первую категорию;

3. апробация ДК с прототипами ДК (курсами, которые еще полностью не внедрены и учебный процесс);

4. зона тестирования, где размещены курсы, которые используются во время экзаменационной сессии и т.д.

Среди приведенных категорий, наиболее используемой является первая категория, которая разбита на четыре отдельных группы:

- дистанционные курсы магистров;

- дистанционные курсы специалистов;

- дистанционные курсы бакалавров;

- дистанционные курсы заочников.

Сегодня в Веб-центре ЛКА имеется банк ДК из 68 дистанционных курсов 14-ти разных категорий и зарегистрировано 598 пользователей (администраторы, преподаватели, студенты). Каждый курс содержит полную информацию по учебному курсу, которая постоянно обновляется, наполнен заданиями, интерактивным блоком, контрольными роботами и тестами.

За время реализации третьего проекта в ЛКА также были разработаны такие нормативно-правовые документы, направленные в поддержку дистанционных образовательных технологий:

1. программа внедрения дистанционного обучения (ДО) в ЛКА на 2008-2011 года;

2. положение о праве собственности и защите авторских прав в сфере ДО ЛКА;

3. положение о признании информационных ресурсов в системе дистанционного обучения ЛКА и их отдельных элементов как учебно-методических работ;

4. подходы к нормированию работы профессорско-преподавательского состава при создании и использовании дистанционных курсов;

5. положение об аттестации студентов, которые учатся в ЛКА на основе дистанционных технологий и курсов;

6. положение об унифицированных требованиях к дистанционным курсам в Веб-центре ЛКА;

7. положение об экспертной комиссии по дистанционному обучению в академии;

8. положение о Центре дистанционного обучения ЛКА;

9. положение о повторном обучении студентам академии по специальности "Экономическая кибернетика" [6].

Все выше перечисленные проекты сопровождались исследованиями: 1) готовности преподавателей и студентов к e-leaming; 2) потребности в e-leaming студентов и гипотетических студентов (из тех, кто занят на производстве, в сфере услуг); 3) результатов эксперимента по внедрению e-learning в учебный процесс. Результаты исследований детально описаны в апрельском номере журнала "Образовательные технологии и общество" за 2010 г. [7].

Методология управления рисками в e-learning проектах

В ходе реализации всех e-learning проектов в ЛКА команда проекта имела дело, как с прогнозируемыми, так и непрогнозируемыми рисками, управление которыми позволило ограничить неопределенность в проекте, обеспечить защиту от угроз, сохранить результаты в случае действия сильных рисков, подстраховать руководителя и команду управления проектом. Для минимизации рисков следующих проектов, были исследованы риски в последнем, реализованном в ЛКА, e-learning проекте "Разработка дистанционных технологий и курсов для поддержки и расширения функций Веб-центра ЛКА".

Исследование рисков e-learning проекта проводилось поэтапно и состояло из таких шагов:

1. идентификация рисков проекта методом мозгового штурма;

2. визуализация в виде ментальной карты (Mind Map) (рис. 1);

3. отбор основных рисков;

4. приоритезация рисков:

- экспертная оценка;

- статистический анализ ответов респондентов средствами Statistica;

- матрица рисков;

5. оценка вероятности действия рисков на основе заключений экспертов (программа Riskology);

6. управление проектными рисками, оптимизация угроз и описание возможностей по их преодолению (программа Project Future).

Опишем особенности использования предложенных методов и средств управления рисками e-learning проекта в выше установленном порядке.

Принятие решений в процессе управления e-learning проектом происходят, как правило, в условиях неопределенности, которая характеризуется неполнотой или неточностью информации об условиях выполнения проекта, что и приводит к рискам проекта.

Проектный риск - это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний проекта в будущем, из расчетов которых и принимаются решения в

данный момент. Наличие риска в проекте определяется комбинацией ограничений и неопределенности. Можно свести к минимуму проектные риски путем или устранения ограничений, что достаточно проблематично, или поиска и снижения неопределенности.

Неопределенность в проекте может быть вызвана невозможностью: 1) определить цели проекта; 2) понять, кто является заинтересованными лицами этого проекта; 3) назначить квалифицированных специалистов, которые поддерживаются руководителем, в команду проекта; 4) точно оценить расходы и конечных пользователей результатов проекта; 5) обеспечить хорошие условия работы команде проекта; 6) связать всех людей, вовлеченных в проект, контрактами или документами о взаимопонимании [8].

По мнению Е. В. Тихомировой - члена ассоциации e-Learning PRO, объединяющей профессионалов, которые работают в области дистанционного обучения и хотят развивать это направление в России, E-learning проектам присуща неопределенность, которая вызвана такими причинами:

1. отсутствие единого руководства;

2. недостаточные или неподходящие человеческие ресурсы;

3. достижение технических ограничений или их превышение;

4. плохая координация в проектной команде;

5. плохая интеграция со стратегией компании;

6. устойчивость проекта внутри стратегии организации (насколько проект будут поддерживать);

7. нереалистичные ожидания от результатов проекта;

8. плохое руководство;

9. неподходящее программное обеспечение;

10. несоответствие техническим стандартам;

11. отсутствие процесса управления изменениями;

12. изменение бюджета;

13.некачественные учебные материалы или плохо разработанные учебники;

14. отсутствие обратной связи со слушателями;

15. неверно составленный график и бюджет проекта;

16. отсутствие или некачественная оценка эффективности [9].

Для устранения такой неопределенности в e-learning проекте необходимо осуществлять управление рисками, что предусматривает выполнение таких этапов:

- планирование управления рисками, их идентификация, анализ, реакция на риски;

- мониторинг и контроль рисков во время выполнения проекта.

Статья посвящена первой составляющей управления рисками, поскольку исследования проводилось после последнего, реализованного в ЛКА, e-learning проекта. Мониторинг и контроль рисков будет проводиться в следующих проектах, что является перспективой дальнейших исследований.

Для определения рисков проводится анализа проекта с целью идентификации причин их появления. Назначение этого процесса - определение рисков, которые могут влиять на проект и документация их характеристик. Для этого в нашем исследовании были использованы такие методы идентификации рисков: 1) опыт экспертов; 3) метод творческой генерации идей - "мозговой штурм".

Для визуализации мозгового штурма был использован метод ментальных карт (Mind Map), разработанный психологом Тони Бьюзеном, который приобрел большую популярность и широко используется в сфере менеджмента [10]. В основе этой техники лежит принцип "радиантного мышления", относящегося к ассоциативным умственным процессам, отправной точкой или точкой приложения которых является центральный объект. Это показывает бесконечное разнообразие возможных ассоциаций и неисчерпаемость возможностей мозга.

Ментальные карты (карты ума, карты мыслей, карты идей, карты памяти, интеллект-карты, схемы мышления) - образ отображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, которые отходят от центрального понятия или идеи. Подобный образ записи позволяет диаграмме связей неограниченно расти и дополняться.

В нашем исследовании следующим шагом после идентификации было выделение группы основных рисков методом мозгового штурма. Далее основные риски были проранжированы по критерию приоритетности методом экспертной оценки. Метод экспертной оценки широко применяется в менеджменте и представляет собой оценку чего-либо, в нашем случае рисков e-learning проекта, группой экспертов. Цель метода экспертной оценки - получить мнение нескольких специалистов сразу и выработать решение на основе их суждений. В качестве экспертов, обладающих специальными знаниями, навыками и опытом, в нашем исследовании выступили заинтересованные лица проекта: 1) члены команды проекта

- исполнители проекта; 2) потребители продукта проекта (дистанционной образовательной услуги) - студенты-магистры специальности "Экономическая кибернетика" ЛКА, которые работали с Веб-центром.

Назначение процесса приоритезации рисков - оценка последствий и комбинация вероятностей возникновения рисков в проекте. Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значения их действия на достижение целей проекта и включает такие этапы:

- подготовка полного плана ответных действий для каждого элемента таблицы с высоким риском (эти риски наблюдаются очень тщательно);

- создание плана действий для тех элементов среднего риска, для которых это необходимо.

После получения экспертных оценок в виде таблицы Excel был проведен статистический анализ полученных результатов средствами Statistica:

a) импортирована таблица ответов респондентов (рангов рисков) с Excel в Statistica;

b) построены частотные таблицы и гистограммы;

c) проведено сравнение ответов групп опрашиваемых (членов команды

проекта и потребителей образовательной услуги) по критериям Манна-Уитни, Колмогорова-Смирнова, Вальда-Вольфовица (модуль

Nonparametric Statistics);

d) определена согласованность оценок экспертов (коэффициент конкордации) в ANOVA Friedmana [11].

Для оценивания рисков была разработана матрица рисков, которая, комбинируя два показателя (вероятность и действие) для вычисления важности риска, позволяет решить, какие из множества возможных рисков заслуживают дальнейшего внимания. Цветная визуализация матрицы облегчает команде проекта управления рисками.

Следующим этапом исследования была оценка вероятности действий рисков проекта на основе заключений экспертов с помощью имитационного моделирования методом Монте-Карло (Monte-Carlo Simulation). Метод Монте-Карло - это метод статистических испытаний, основанный на воспроизведении большого числа реализаций случайного процесса, специально построенного по условиям задачи, который позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию), получить распределение исследуемых характеристик проекта. В настоящее время

этот метод применяется при исследовании функционирования сложных систем, к которым относятся и проекты, в частности e-learning проекты.

Первый шаг процесса имитационного моделирования - это определение закона вероятностного распределения случайных величин входных переменных. Затем, с помощью датчика случайных чисел, введенного в программу, проводится согласно закону распределения выбор значений входных данных. Для этих реализаций случайных величин рассчитывают значение переменных, которые используются для расчетов характеристик проекта.

Этот этап имитационного моделирования для разных реализаций входных случайных величин повторяется достаточное количество раз (напр., в программе Riskology-500). Таким образом, на основании большого количества результатов имитационных экспериментов образовывается закон вероятностного распределения характеристик проекта, которые интересуют аналитика.

Метод Монте-Карло в нашем исследовании был реализован в программе Riskology, созданной на базе Excel и не является автономной программой. Riskology не создан для параметрического оценивания проекта, не содержит встроенной логики для того, чтобы предоставить информацию о продолжительности проекта или его стоимости, а лишь предоставляет информацию о том, какой запас времени будет необходим для того, чтобы преодолеть влияние неуправляемых рисков проекта. Выбор Riskology обусловлен тем, что его разработали и рекомендовали для управления рисками гуру управления 1Т-проектами Том Листер и Том де Мар [12].

В нашем исследовании в таблицу факторов были включены риски проекта из основного списка, которые будут влиять на проект, а также худшее, лучшее и наиболее вероятное значение задержки проекта (в процентах).

С целью разработки стратегии по предупреждению рисков в e-learning проекте был разработан план борьбы с ними на основе оценки вероятностей. Для этого все риски из основного списка с использованием таблицы рисков вместе с планом ответных действий должны быть введенными в один документ. С этой целью был использован пакет Project Future, который позволяет анализировать риски (причины и следствия) и создавать стратегии их минимизации. Программа включает в себя журнал рисков, разные варианты отчетности и набор рисков по умолчанию. Таким образом, нами была подготовлена документация для управления проектными рисками, оптимизации угроз и описания возможностей по их преодолению в elearning проекте.

Реализация (практическая часть)

Идентификация рисков e-learning проекта проводилась с помощью метода мозгового штурма и была представлена в виде ментальной карты средствами программного продукта Visual Mind (рис.2).

Для создания ментальной карты (Mind Map) по рискам были выполнены такие действия:

1. идентифицированы возможные риски проекта на основе эмпирического опыта и обзора литературы по данной тематике;

2. структурированы риски по таким критериям:

- менеджмент проекта;

- продукт проекта (образовательная дистанционная услуга);

- потребители проекта;

- команда проекта;

3. детализирована каждая из групп рисков.

В результате была получена ментальная карта рисков проекта.

Учитывая выводы ученых и специфику e-learning проекта, из рисков, представленных на Mind Map в ходе мозгового штурма, были отобраны такие: 1) несоблюдение графика выполнения проекта; 2) часто изменяемые или плохо прописанные требования к проекту и его продукту; 3) превышение бюджета проекта;

4) плохое управление изменениями; 5) плохая команда (конфликтность, недостаточный опыт управления проектами, мотивация и лидерство, некомпетентность); 6) отсутствие поддержки со стороны Топ-менеджмента академии (отсутствие инновационного подхода, финансовой поддержки); 7) проблема с дистанционными курсами (недостаточное качество контента, тестов, интерактивного блока); 8) проблема с учебной оболочкой (Веб-центром) (несовершенное программное, техническое, организационное обеспечение, некачественные телекоммуникации); 9) риски со стороны студентов (недостаточная мотивация, имитация учебной деятельности); 10) риски со стороны преподавателей (недостаточная мотивация, предубежденность, негативные установки, некомпетентность); 11) риски со стороны заинтересованных лиц (злонамеренные действия, заимствование).

^ , CnM№Nt -

Рис.2. Ментальная карта рисков e-learning проекта "Разработка дистанционных технологий и курсов для поддержки и расширения функций

Веб-центра ЛКА".

Среди указанных рисков была избрана группа основных: отсутствие

поддержки проекта Топ-менеджментом, изменения календарного плана, изменения

требований, проблемы с безопасностью Веб-центра, риски контента, проблемы коммуникации, командные риски.

Для приоритезации идентифицированных основных рисков было избрано 33 эксперта из участников предыдущих e-learning проектов (6 человек) и из студенческой среды (27 человек). Для выставления экспертной оценки были проведен опрос и проранжированы ответов респондентов (табл. 1).

Таблица 1. Таблица приоритезации основных рисков e-learning проекта.

Эксперт ная оценка Основные риски

Отсутствие поддержки проекта топ-менеджментом Изменения календарного плана Измене- ния требова- ний Проблемы с безопасностью веб-цетра Риски контен- та Проблемы коммуни- каций Команд- ные риски

Сумма баллов 74 155 144 105 176 158 138

Ранг 1 5 4 2 7 6 3

После ранжирования топ-тройка рисков выглядит так: 1) отсутствие

поддержки со стороны руководства академии; 2) проблемы с безопасностью Вебцентра; 3) командные риски.

На основании ответов респондентов после импорта данных с Excel в Statistica было проведен статистический анализ ответов респондентов для построения частотных таблиц и гистограмм, сравнение ответов по группам респондентов и т.д.

На рис.3 показан результат сравнения ответов респондентов независимых групп "студенты - участники проекта" относительно ранжирования рисков. Значимый результат (p-level = 0,031) получен лишь для риска "Изменения календарного плана". Это значит, что студенты и участники проекта отличаются по рангам, которыми они оценили риски "Изменения календарного плана". Участники проекта считают риск "Изменения календарного плана" более приоритетным, чем студенты. Это можно объяснить тем, что группу потребителей продукта проекта не очень интересует процесс управления проектом, поскольку они ориентированы на результат. В то же время, исследователи указывают на значимость риска изменения календарного плана в связи с возможными угрозами для длительности проекта, как определяющего успех ограничения из проектной триады.

Mann-Whitney U Test (RANG)

By variable Вид експерта

Marked tests are significant at p <,05000

variable Rank Sum Студент Rank Sum Учасник проекту и Z p-level Z adjusted p-level Valid N Студент

Підтримка проекту ТОП менеджером 478,5000 116,5000 88,50000 0,25555 0,798298 0,26943 0,787598 27

Зміни календарного плану 422,0000 173,0000 44,00000 -2,15088 0,031486 -2,20265 0,027620 27

Зміни вимог 490,5000 104,5000 76,50000 0,76665 0,443289 0,78185 0,434303 27

Безпека Веб-цетру 471,0000 124,0000 93,00000 -0,06389 0,949060 -0,06551 0,947769 27

Ризики пов'язані з контентом 4GG ,0000 129,0000 88,00000 -0,27685 0,781898 -0,28447 0,776052 27

Проблеми комунікацій 403,0000 112,0000 84,00000 0,44721 0,654721 0,45446 0,649500 27

Ризики пов'язані з командою 493,5000 101,5000 73,50000 0,89443 0,371094 0,90870 0,363509 27

Рис.3. Сравнение ответов студентов и участников проекта (тест Манна-Уитни).

По переменной "пол" тест Манна-Уитни не дал значимых результатов, а это означает, что мужчины и женщины не отличаются по ранжированию рисков.

Итак, можно утверждать, что группы респондентов, по определенным рангам рисков практически не отличаются, за исключением риска "Изменение календарного плана".

Для оценивания рисков было определено влияние семи основных рисков (согласно вероятности их возникновения) на проект, что показано в разработанной цветной матрице рисков (табл.2).

Таблица 2. Цветная матрица рисков.

Ранг риска Следствие Вероятность

0,15 0,25 0,35 0,5 0,65 0,8 0,9

1 0,9 0,14 0,23 0,32 0,45 0,59 0,72 0,81

2 0,7 0,11 0,18 0,25 0,35 0,46 0,56 0,63

3 0,6 0,09 0,15 0,21 0,30 0,39 0,48 0,54

4 0,5 0,08 0,13 0,18 0,25 0,33 0,40 0,45

5 0,4 0,06 0,10 0,14 0,20 0,26 0,32 0,36

6 0,3 0,05 0,08 0,11 0,15 0,20 0,24 0,27

7 0,2 0,03 0,05 0,07 0,10 0,13 0,16 0,18

Поскольку респонденты считают самым важным риск "Отсутствие поддержки проекта Топ-менеджментом", ему присуждается размер следствия - 0,9, что является критическим для проекта. На втором месте - риск "Проблемы с безопасностью Вебцентра", который также довольно важен, поэтому размер следствия равен - 0,7 и т.д. Таблица позволяет определить самые существенные риски проекта, например: если второй по приоритету риск "Безопасность Веб-центра" с величиной следствия 0,75 будет иметь место с вероятностью 0,9, его угроза будет высокой (0,63), а при вероятности - 0,15, угроза риска будет низкой.

Для оценки вероятности действия рисков e-learning проекта на основе заключений экспертов был использован метод Монте-Карло, реализованный в программе Riskology. На рис.4. показано как риски "Изменения календарного плана" и "Изменение требований" могут повлиять на окончание проекта.

Рис.4. Моделирование по методу Монте-Карло распределения срока завершения проекта.

Согласно рис. 3 можно сделать такие выводы, что соответственно введенным данным даты начала проекта (октябрь 2010 г.) и планированной даты завершения проекта (июль 2011 г.) самое большое количество прогнозов возможного завершения проекта приходится на (ноябрь 2011 г.). То есть, под влиянием рисков "Изменение календарного плана" и "Изменение требований" проект может затянуться на пять месяцев.

Поддержка управления основными рисками (следствия, эффекты, стратегии преодоления) была осуществлена средствами Project Future. Список основных рисков e-larning проекта был введен во входную форму программы (Рис.

5).

1 Г* Proiecttrowief °"o1

: |ЗДМ

1

Щреи °С;

рЖмм SHte Rskdatt * HeJoii d«o(icn

» і ;

I Р»*»*м гое'омм і кжтентои Fcuxf lo*t rwt; (-) Потам рккть *иат<**мв

І Змніежсг Fotnd M«kmrek(--) Роздувай« et*wr no проекту

1 iiiTfHiapHiro пиану Fixrd MedunnA(--) Логане календарне пленумі*«

беэтегаВеб-иентру Fixrd Н^їгоМ—) Зал навис п, (чд прати н)к(кш

1 Рмжи пое'яян»канамдо« Fo/ld ‘'»¿•»i»»*»« гирссиап

| Гкдтртса проекту Топ пмд<.. . Fond Fatal «*.(—) Погане cef*mjTbo та юдсетмсп. 4*«исув...

Рис. 5. Список основных рисков.

Основные риски были детально описаны ("Effects" -действия риска, "Causes" -причины, "Responses" - мероприятия по контролю рисков, "Task" - действия, которые нужно выполнить для минимизации рисков, стратегия преодоления рисков), как показано на рис. 6 для риска "Поддержка проекта Топ-менеджментом".

eProjectFuture 0ИН

Project Report Window Help

j » а, а Ф

g> ■ Risk 3 1 Effect ■ Effects | = В

Effect name Direct effect Magnitude ▼

Click here to add an effect 0 Direct effect Unknown IS

І Cause Невідкриття проекту Припинення розробки Direct Direct Catastrophic Catastrophic

о Затримки проекту Direct Critical

■g* H Response Низька якість Direct Serious

і— CL ■ Task

Causes = н

H Projectbrowser

Name ▼ State

| Проект 4 -I | Click here and add a cause | Normal ■ v!

Відсутність контролю Higher

_ Відсутність лідерів серед керівництва Higher

■ Risks Відсутність мотивації Higher

Відсутність стандартів управління про,,, Higher

Click here to add a risk Found Відсутність фінансування Critical

Проблеми комунікацій Found Відсутність цілі Critical

Ризики пов'язані з контентом Found Нерозуміння потреби інтеграціїрезуль... Normal

Зміни вимог Found ■ Responses 1 “ п

Ризики пов'язані з командою Found

Безпека Веб-центру Found Response name » Description State

Click here to add a response E„™„ 1 V

Розроб стандартів управління проектом Створення корпоративних стандартів по проектній підтримці дистан,,, Approved Розробка стратегії управління проектом Включення проектів запровадження дистанційного навчання в страт... Approved

■ Tasks “ п

Task name Deadline State Task owner

Click here and add a task Jun 16, 2010 v Planned

Фінансова забезпечення Підхід до персоналу uctooer Ub ¿U1U October 05 2010 Planned Planned Іван МихайловичКопич Віктор Борисович Артеме... Лариса Василівна Ноздріна Віктор Борисович Артеме... Іван Михайлович Копич

Planned

ri.1 id і cjjna і попі джерела цлпаги-уоаппн '."jjjuci l'-j ¿uiu Planned

Створення стратегії October 05 2010 Planned

Проведення нарад October 05 2010 Planned Віктор Борисович Артеме...

< Ж - ' 1 > Вимоги звітності July 05 2011 Planned Іван Михайлович Копич

Буфер обмена (В из 24) 1 Объект добавлен в буфер, |

Рис. 6. Описание причин, следствий, мероприятий по контролю и преодолению риска "Поддержка проекта Топ-менеджментом” средствами

Project Future.

На основе аналогично заполненных форм для каждого из основных рисков была получена детализированная отчетность, в частности в разрезе участников команды управления e-learning проектом.

Анализ и оценка исследования

Проведенное исследование позволило идентифицировать, определить приоритетность рисков e-learning проекта и описать их:

1. Отсутствие поддержки проекта Топ-менеджментом.

По нашему мнению, этот риск может привести к тому, что проект может иметь низкое качество, задерживаться и даже, в некоторых случаях, вообще не начаться. К перечню причин, которые порождают этот риск можно отнести отсутствие: 1) опыта проектно-ориентированного управления; 2) финансирования; 3) адекватной вызовам информационного общества стратегии развития ВУЗа и т.п.

2. Проблемы с безопасностью Веб-цетра.

Речь пойдет об опасностях связанных с использованием глобальной сети Интернет, ведь Веб-центр, как результат предварительно реализованных в ЛКА elearning проектов предусматривает использование современных телекоммуникационных технологий. Основные источники опасности для Веб-центра ЛКА - это, прежде всего, деятельность хакеров (что подтверждается опытом нескольких хакерских атак на Веб-центр ЛКА), а также вирусы и спам. Наиболее распространенными являются такие хакерские атаки: 1) троянские кони, которые открывают хакерам доступ к системе, могут вызвать разрушение одних и выполнение других программ; 2) перегрузка хакером сайта или сети путем генерации

множества запросов произвольного характера; 3) подмена адреса сайта, который собирался посетить пользователь; 4) анализ пакетов для несанкционированного сбора информации; 5) подмена веб-страницы на сайте, после чего на ней отображается другая информация.

3. Риски связаны с командой.

Командные риски - это текучесть кадров, некомпетентность персонала, психологическая несовместимость. Опыт ЛКА подтвердил, что наиболее существенным из перечисленных является текучесть кадров, поскольку в команду подбирались люди компетентные и психологически совместимые.

4. Изменения требований.

Результаты, которые получаются командой проекта, всегда предназначены для сферы деятельности заказчика. Предметная область проекта не остается статической во время его реализации. Она будет меняться со скоростью, которая диктуется рынком, особенностями изменений образовательной сферы и темпами технологического развития общества. С точки зрения проекта, это изменение всегда является "раздуванием". Даже удаление того, что уже создано - своего рода "раздувание", поскольку требует дополнительной работы. Поразить движущуюся цель - общая задача заказчиков и команды проекта.

5. Изменения календарного плана.

Ошибки календарного планирования можно рассматривать, как тенденцию неправильно судить об особенностях (размерах) продукта проекта, который нужно создать. Существует серьезная возможность недооценки, даже если прикладываются большие усилия по определения характеристик (величины) продукта. Если календарное планирование строится без учета этого фактора, весьма достоверным может быть перерасход времени в проекте на 50-80%. В ретроспективе это выглядит так: размер продукта был недооценен по приказу; ограничение продолжительности проекта свело его размер до такого, который мог быть создан за это время, но это ограничение оказалось нереалистичным.

6. Проблемы коммуникаций.

Существует несколько основных проблем, которые касаются коммуникаций:

- Проблемы энергообеспечения. Проблема бесперебойного энергоснабжения всегда была в поле зрения ученых. Отключение электроэнергии не только перерывает возможность пользоваться компьютером, но и создает риск того, что аппаратная составляющая может быть не только повреждена, но и вообще непригодна к дальнейшему использованию, что приводит к дополнительным расходам.

- Проблемы сетевой связи. Никто не застрахован от непредусмотренных обстоятельств, так как проблемы могут произойти и непосредственно у провайдера, услугами которого пользуются участники проекта.

- Недостаточная мощность оборудования - это проблемы, которые преимущественно касаются сервера, поскольку его недостаточная мощность может вызвать перегруженность и зависания, что, в свою очередь, уменьшает быстродействие рабочих станций.

7. Риски связаны с контентом.

Одной из причин нежелания студентов учиться на расстоянии, в результате реализации e-learning проектов, является плохой контент, который предлагается в дистанционных курсах (ДК). Риски контента могут быть вызваны такими причинами:

1. Плохое качество электронных материалов, например: тексты могут быть

слишком объемными и непонятными, что заставляет пользователя тратить много времени на осмысление сути изучаемого, порождает у него потерю

заинтересованности и чувство скуки, которая в свою очередь, формирует установку и увеличивает вероятность его дальнейшей незаинтересованности.

2. Устаревшая и недостоверная информация - заставляет пользователя искать другие источники, которые уменьшают его интегрированность в ДК.

3. Неструктурированность и отсутствие визуализации - возможно, самый важный пункт, который касается запоминания информации, ведь отсутствие этих факторов делает информацию непригодной к использованию.

4. Однотипность тестов. Тесты должны быть разных типов, поскольку, например, отсутствие логических тестов создает у студента стандарт мышления.

5. Отсутствие практических задач разной сложности, а также отсутствие примеров выполнения задач могут вызвать незаинтересованность обучаемого.

Все эти факторы влияют на успех проекта, ведь заинтересованность студента в обучении усиливает производительность его работы и настойчивость в достижении учебных целей.

Для преодоления угроз успешной реализации следующих e-learning проектов опишем пути улучшения управления рисками (согласно полученного в результате исследования рейтинга).

1. Отсутствие поддержка проекта Топ-менеджментом.

Сегодня проектный подход к введению инноваций становится нормой. Если учебное заведение не имеет целью движение навстречу изменениям и внедрение их в свою практику, в соответствии с изменениями рынка, то оно обречено быть аутсайдером на рынке образовательных услуг. В периоды коренных структурных преобразований успеха могут достичь лишь те лидеры, которые ощущают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, своевременно используя новые возможности, в том числе и проектный подход. Поэтому, главной задачей Топ-менеджмента является поиск информации относительно полезных изменений и их использование во внутренней и внешней деятельности ВУЗа.

Для решения этой проблемы необходимы:

- Разработка и реализация политики, направленной на будущее (разработка стратегии).

- Определение методики поиска и прогнозирование изменений.

- Разработка стратегии изменений, как для внутренней, так и для внешней деятельности организации.

- Проведение политики, которая позволяет уравновесить изменения и стабильность.

Топ-менеджменту ВУЗа не следует забывать, что никакой e-learning проект не будет успешным, если команда проекта не будет иметь достаточной мотивации для достижения его целей. Для этого Топ-менеджеры ВУЗа должны преследовать такие цели:

- выступать заказчиками, а по возможности и спонсорами, e-learning проектов;

- организовывать и направлять деятельность команды проекта исходя из стратегических целей ВУЗа;

- обеспечить финансовые, психологические и все другие факторы, необходимые для функционирования проекта;

- внедрить организационные структуры для эксплуатации проекта после его реализации, для того, чтобы он продолжал приносить выгоду для ВУЗа;

- проводить единую политику относительно использования результатов (продукта) проекта;

- обеспечить контроль и отчетность по проекту;

- пропагандировать проектный подход в ВУЗе;

- мотивировать руководителя и команду e-learning проекта к выполнению данного и возможных следующих проектов.

2. Безопасность Веб-центра.

Нельзя дать абсолютной гарантии безопасности любой виртуальной учебной оболочки, что подтвердилось на примере Веб-центра ЛКА. В то же время,

использование таких средств (антивирусные программы; фильтры, которые отслеживают хакерские атаки) и проведение таких мероприятий (обеспеченность лицензионным программным обеспечением; регулярность создания резервных серверных копий, ограниченность (разные уровни) доступа к контенту), по крайней мере, существенно уменьшат вероятность тяжелых следствий.

3. Риски связаны с командой.

Очень часто причиной преждевременного завершения проектов является человеческий фактор. Поэтому для команды e-learning проекта, который является и образовательным, и IT-проектом одновременно, нужно тщательно отбирать таких специалистов как менеджеры, авторы курсов, тьюторы, системные администраторы, программисты. Все члены команды должны иметь навыки работы в телекоммуникационной среде, а тьюторы или авторы курсов обязаны:

- владеть методами организации, структуризации электронных материалов в дистанционном курсе (ДК), технологией разработки ДК;

- уметь использовать интерактивные средства общения;

- обеспечить качественный контент инструктивной, основной и тестовой части, который бы отвечал единым методическим требованиям ВУЗа к электронным материалам ДК.

Опыт ЛКА свидетельствует, что если первые проекты заканчивались успешно, то в следующие набиралась та же команда, поскольку уровень неопределенности уменьшается с обретением опыта управления проектами.

Для ВУЗов, которые впервые реализуют e-learning проекты нужно для будущих членов команды проводить оценку знаний соответствующих областей (знание возможностей виртуальной учебной среды, напр., Веб-центра на платформе MOODLE; знание современных педагогических технологий) после чего при потребности проводить дополнительное обучение. Очень важным, кроме личностных характеристик членов команды, является их умение сотрудничать и лидерские способности.

4. Изменения требований.

Во избежание плохой договоренности сторон относительно проекта нужно проводить переговоры на разных стадиях проекта, и формулировать требования к их результатам, в соответствии с развитием информационных технологий. В ЛКА требования прописывались в технико-экономическом обосновании (ТЭО) и согласовывались с заказчиком в лице ректора академии.

5. Изменения календарного плана.

Прежде всего, нужно учитывать ресурсы проекта и размер продукта, который нужно создать, после чего разрабатывать календарный план, в котором нужно еще кроме основных задач таких как "Распределение часов" и "Распределение работ" учитывать непредусмотренные события. В частности, для преодоления этого риска целесообразно использовать программу Riscology, которая с помощью моделирования методом Монте-Карло высчитает возможные даты завершения проекта.

6. Проблемы коммуникации.

В первую очередь, для того чтобы продукт e-learning проекта (Веб-центр с банком ДК) постоянно был рабочим, необходимо его надлежащее энергообеспечение. Для этого нужно устанавливать блоки бесперебойного питания, что даст возможность при отключении электроэнергии сохранить данные и сообщить о возникновении данной проблемы. Также для того, чтобы связь с помощью глобальной сети был постоянной, нужно иметь запасного провайдера на случай отказа в работе первого. Важной мерой является установления мощного сервера, который даст возможность в дальнейшем подключить большое количество рабочих станций без потери скорости обмена. Также неотъемлемой составляющей является создание резервных копий настроек и программ.

7. Риски связаны с контентом.

Опыт ЛКА подтверждает, что тексты электронных материалов должны быть краткими, понятными, шрифты и фоны должны быть наиболее оптимальными и приятными для чтения (напр., серый фон и черный шрифт, размер шрифта 12-14), что даст возможность студенту проводить больше времени за чтением электронных материалов. Информация должна быть новой и достоверной, а также структурированной, чтобы у читателя не возникало чувства скуки.

Относительно визуализации следует заметить, что она играет важную роль в заинтересованности и восприятии информации из ДК, что, в свою очередь, влияет на уровень знаний студента. В лекциях для воспроизведения общей картины текста желательно использовать удобные и легкие для восприятия ментальные карты.

Практические задачи в ДК должны быть разной сложности с примерами выполнения похожих заданий. Тесты должны быть разных типов и обеспечивать проверку приобретенных знаний по разным аспектам электронных материалов. Хорошее качество контента - это хорошие знания студентов, а значит и успех е-lerning проекта.

Результаты выше изложенного исследования легли в основу разработки стратегии преодоления рисков для безопасности Веб-центра, качественного контента и контекста дистанционных курсов, круглосуточной телекоммуникационной связи, а также мотивированности команды проекта по эффективной реализации и достижению целей следующих e-learning проектов.

Заключение

По мнению Гарольда Керцнера, одного из мировых экспертов в области проектного менеджмента, сократить путь к успеху и существенно снизить риски выполнения проектов, позволяет использование так называемых "лучших практик", которые должны:

1. улучшать эффективность;

2. увеличивать результативность;

3. обеспечивать стандартизацию;

4. приводить к стабильности и качеству выполнения задач [13].

В нашем случае "лучшие практики" - это решения и методы работы по внедрению e-learning в учебный процесс на основе проектного подхода, которые неоднократно доказали свою эффективность в высшей школе Украины и России. Если такие "практики" есть в разных ВУЗах, то можно избрать среди них, в самом деле, "лучшую". Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами уже является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. Надеемся, что наш опыт планирования, идентификации, приоритезации, анализа рисков и разработки стратегии по них преодолению в e-learning проектах позволит другим ВУЗам получить подобный опыт и сравнить наши и свои подходы по решению этой проблемы с целью выявления "лучших практик".

Исходя из выше изложенного исследования и "лучших практик", надеемся, что следующие e-learning проекты в ЛКА будут успешными. Перспективой нашего исследования является учет стратегий предотвращения рисков в следующих проектах и сравнительный анализ выполнения проектов до и после выполнения предложенных действий.

Полученные результаты исследований e-learning проектов в ЛКА могут быть полезными для исследователей e-learning, проектных менеджеров аналогичных проектов, преподавателей, студентов и всех заинтересованных лиц.

Литература

1. Хосе Ортега-и-Гассет. URL: http://lib.rus.ec/a/9159 (дата обращения:

4.04.2011)

2. Ортега-і-Гасет, Х. Вибрані твори. К.: Основи, 1994. - 424 с.

3. Голубева Ю. E-Leaming: от виртуального обучения к реальным успехам. URL:

http://www.training.com.ua/live/news/ELearning_ot_virtualnogo_obuchenija_k_ realnim_uspeham (дата обращения: 4.04.2011)

4. Артеменко В.Б., Ноздріна Л.В., Зачко О.Б., Ящук В.І. Комп'ютерна підтримка самостійної роботи студентів у віртуальному середовищі Навчального центру кафедри. Львів: Компакт-ЛВ, 2006.- 162 с.

5. Веб-центр ЛКА. URL: http://virt.lac.lviv.ua (дата обращения: 4.04.2011)

6. Артеменко В.Б., Ноздріна Л.В., Зачко О.Б. Дистанційні технології та курси: створення і використання в освітній діяльності: Монографія/ За заг. ред В.Б.Артеменка. Львів, Вид-во ЛКА, 2008.- 295 с.

7. Ноздрина Л.В. Исследование результатов e-learning проектов в высшей

школе Украины // Образовательные технологии и общество, 2010 (Апрель). Том 13. N 2. - с.409-417. URL:

ifets.ieee.org/russian/periodical/V_132_2010EE.html (дата обращения:

4.04.2011)

8. Ноздріна Л. В., Ящук В. І., Полотай О. І. Управління проектами: Підручник / За заг. ред. Л. В. Ноздріної. К.: Центр учбової літератури, 2010. - 432 с.

9. Тихомирова Е.В. Риски e-learning проекта. URL:

http://www.elearningpro.ru/forum/topics/riski-elearning-proekta (дата

обращения: 4.04.2011)

10. Бьюзен Т. и Б. Супермышление. The Mind Map Book. М: Попурри, 2007. -320 с.

11. Боровиков В. STATISTICA: искусство анализа данных на компьютере. Для проффесионалов. СПб.: Питер, 2001. - 656 с.

12. ДеМарко Т., Листер Т. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. Компания p.m. Office, 2005. - 196 с.

13. Проектное управление в условиях глобального кризиса. URL: www.pmprofy.ru/redir.asp?id=/files/1681/742.asp (дата обращения: 4.04.2011)