CC BY
153
Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реализации проекта создания сбалансированной системы показателей компания достигает своих целей: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация. Основная выгода от проекта заключается в том, что все составные части компании начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления, определены показатели, удобные для оперативного управления, создана основа для других программ создания и реорганизации системы управления.
Освоение инструментов управления эффективностью бизнеса, в конечном итоге, обеспечивает победу в конкурентной борьбе и устойчивый рост бизнеса.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: 2006.
2. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard /«Финансовый директор», 2003, № 3
3. Paul Niven. Driving Focus & Alignment with the Balanced Scorecard // http://www.epmreview.com/Resources/Articles/Driving-Focus-Alignment-with-the-Balanced-Scorecard.html
4. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2009), Management tools and trends 2009, Bain & Company, accessed 18 August 2010 //
http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Management_Tools_2009.pdf
О.В. Кожевина
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ
MANAGEMENT OF DEVELOPMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGES IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF THE COMPANY
Аннотация: в статье рассматривается сущность и определены задачи управления развитием и организационными изменениями. Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Для повышения конкурентоспособности предприятия следует своевременно и оптимально внедрять в практику управления организационные изменения. Выявлены основные цели перемен в организации, определено отличие управления развитием от управления изменениями.
Ключевые слова: управление развитием, устойчивое и сбалансированное развитие, организационные изменения, цели перемен.
Abstract: the article considers the essence and defines the tasks of management of development and organizational changes. The need for organizational change is caused by the violation of the equilibrium state of the enterprise. To increase the competitiveness of the enterprise should be promptly and effectively to implement into practice the management of organizational changes. Identified the main goals of changes in the organization, determined by the difference of management of development of change management.
Keywords: management development, sustainable and balanced development, organizational change, the objectives of change.
© Кожевина О.В., 2012
Развитие и изменения, независимо от нашего сознания, - неотъемлемые составляющие не только общественной жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь открытой социально-экономической или производственно-хозяйственной системой, объединяет в себе две целевых установки - желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться (изменять себя, совершенствоваться). Термин «устойчивое развитие» ввела Гру Харлем Брунтланд, занимавшая в свое время пост генерального директора Всемирной организации здравоохранения. С тех пор данный термин стал широко использоваться как в деловых, так и в политических кругах [4]. В 1987 г. мировым сообществом на конференции ООН в Рио-де-Жанейро была принята глобальная концепция «устойчивого развития». Устойчивое развитие - это непрерывный (хроноцелостный) процесс удовлетворения потребностей настоящего и будущих поколений. Концепция «устойчивое развитие» (Sustainable Development) пришла на смену концепции «развитие без разрушений» (Development without destruction).
Устойчивое развитие предполагает прежде всего изменения в трех основных областях: финансах, социальной ответственности и экологии. Все эти сферы взаимосвязаны и взаимозависимы. Вместе с тем понятие «устойчивое развитие» рассматривается, как правило, с двух позиций. В узком смысле акцентируется внимание преимущественно на его экологической составляющей, а в широком -устойчивое развитие трактуется как процесс, обозначающий новый тип функционирования цивилизации. Таким образом, устойчивое развитие - объективное требование времени. В литературе также имеет место термин «сбалансированное развитие». Его можно рассматривать как часть понятия «устойчивое развитие». Сбалансированное развитие (Balanced Development) - это обоснование баланса общих приоритетов (факторов) развития (ресурсных, социальных, экономических, экологических, правовых, культурных, экологических) в условиях конкретной организации и их гармонизация с интересами отраслевого, регионального и национального развития.
Устойчивому развитию предшествует переходный период: создание основы управления; разработка системы стратегических и тактических целей развития; определение индикаторов, пропорций сбалансированного развития, критериев и механизмов достижения целей [1].
Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия [2]. Данный фактор неравновесности выполняет роль специфического механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ асимметричности развития позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в новое состояние динамического равновесия. Для определения периодичности появления переходных процессов на предприятии необходимо прогнозировать организационные циклы развития, которые формируются вследствие воздействия различных факторов - как внешних, так и внутренних.
Наиболее выраженными целями перемен являются: 1) централизация системы управления; 2) делегирование полномочий сотрудникам; 3) улучшение морального климата в коллективе; 4) внедрение новой технологии; 5) повышение вознаграждения за работу; 6) создание новых возможностей для бизнеса; 7) увеличение объема функций, которыми нужно управлять; 8) сокращение времени производственного цикла; 9) рост качества; 10) введение новых должностей и перераспределение ответственности; 11) реинжиниринг бизнес-процессов; 12) сертификация на соответствие стандартам ИСО; 13) уменьшение бюрократических процедур; 14) улучшение коммуникаций между сотрудниками; 15) уменьшение загрязнения окружающей среды; 16) преобразование программного обеспечения в материальные формы знаний. Мероприятия по достижению
указанных целей должны предусматриваться в общей концепции развития организации на долгосрочную перспективу. Концепция управления развитием организации должна охватывать через систему взглядов следующие сферы управленческой деятельности: нормативную; научно-методическую; проектно-конструктивную; технологическую; производственную; управленческо-административную; внутриорганизацион-ную; инфраструктурную.
Анализ механизмов развития требует более глубокого изучения внутреннего строения развивающихся объектов, в частности их организации и функционирования [3, 5]. Данное исследование необходимо для выработки объективных критериев, позволяющих реализовывать количественный подход к изучению процессов развития. Подобным критерием обычно служит повышение или понижение уровня организации в процессе развития.
В ходе исследования, был изучен процесс постановки и реализации стратегических целей развития ЗАО БМК «Меланжист Алтая».
Предприятие ЗАО БМК «Меланжист Алтая» одно из старейших и крупных промышленных предприятий не только Барнаула, но и Алтайского края, основанное в 1934 году. Барнаульский меланжевый комбинат ЗАО «Меланжист Алтая» является предприятием хлопчатобумажной отрасли текстильной промышленности. Специализацией БМК является производство тканей преимущественно производственного и специального применения - рабочей и спецодежды, поставки для Министерства Обороны и МВД, упаковочные материалы, а также бельевой и сорочечной ткани. ЗАО БМК единственный производитель хлопчатобумажных тканей за Уралом с полным технологическим циклом, включающим производство пряжи, суровых и готовых тканей. Стратегия предприятия заключается в поэтапном возвращении на рынок гражданских тканей, не снижая завоеванные объемы в Министерстве Обороны РФ. Сущность в том, что посредством реализации стратегии монопродукта была оптимизирована себестоимость, значительно снижены накладные расходы, что делает продукцию педприятия еще более конкурентоспособной. По данным статистики потребность в качественной рабочей одежде для промышленности закрывается только на 40-50%, а, если учитывать еще и уникальное географическое положение предприятия - больше в Сибири и на Дальнем Востоке нет производителей аналогичной ткани, можно с уверенностью говорить об успехе выбранной стратегии.
Основные конкуренты предприятия до Урала это "Чайковский текстиль", "Оринтекс", "Донтекс" - г. Иваново принадлежит "Восток-Сервис" - является лидером по производству спецодежды. Крупнейшим альянсом является " Русский текстиль" и фабрика в Казахстане -работающая в сегменте легких тканей.
Главным покупателем является Министерство Обороны - 75% продаж, ООО "УРСУ.С" - 3-е место по объему покупок спецодежды в стране, ООО "Спецконтракт" г. Украина, ООО "Сириус", ООО "Юнтекс". Наиболее интересен рынок Восточного Казахстана.
Оценка основных факторов, определяющих текущую и долгосрочную конкурентоспособность ЗАО БМК «Меланжист Алтая», позволяет констатировать, что предприятие не является лидером в отрасли и на рынке. Скорее его позицию можно охарактеризовать как предприятие обороняющееся, об этом свидетельствует низкий рост объемов производства в сравнении с основными конкурентами на рынке, а так же фактор отсутствие внешних инвесторов, что обуславливает низкую динамику инвестиций, осуществляемых только за счет собственных средств предприятия, как следствие невысокая скорость обновления технологического оборудования и самих технологи.
Проанализировав внешние возможности и угрозы можно придти к выводу, что наиболее благоприятными возможностями, на которые должна ориентироваться организация являются: государственная поддержка отечественного производителя, повышение спроса на продукцию комбината, развитие производства из отечественного
производства, развитие инфраструктуры в городе Барнауле и по Алтайскому краю в целом. Что касается угроз со стороны внешней среды, следует отслеживать стратегии конкурентов, проводить мониторинг цен, всячески препятствовать появлению новых конкурентов и отслеживать изменения в политической обстановке, чтобы вовремя реагировать на изменения.
Управление организационными изменениями - не столько наука, сколько искусство. Менеджер, ориентирующийся на оптимистичное будущее организации, должен быть подготовлен к ситуациям непрерывных изменений, так как скорость развития общества стремительно нарастает. Необходимо тренировать гибкость мышления, развивать интуицию и деловое чутье к инновациям, уметь быстро и эффективно «вычислять» игроков той или иной ситуации и разрешать ее в соответствии с балансом интересов участников.
Управление организационными изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности. Результат управления изменениями определяется тем, насколько организация подготовлена в ресурсном, административном, кадровом и эмоционально-психологическом плане к реализации программы организационных преобразований. Поэтому для повышения эффективности управления организационным развитием и изменениями менеджерам необходимо интегрировать различные подходы, адаптировав их к конкретным условиям существования организации.
Литература
1. Кожевина О.В. Управление изменениями. М.: 2012.
2. Кожевина О.В. Воздействие неравновесности экономики на стабилизацию развития АПК. Барнаул: 2003.
3. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. М.: 2002.
4. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели /Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон / Пер. с англ. - СПб.: 2006.
5. http://chumanresources.com (Change Management and Organization Development).
О.В. Коновалова
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
FORMATION AND DEVELOPMENT OF CONTROL SYSTEMS BY RISKS IN MODERN OPERATING CONDITIONS OF THE ORGANIZATIONS
OF THE INDUSTRY
Аннотация: в статье приведена результаты исследования систем управления рисками в зарубежных и отечественных промышленных предприятиях, дается сравнение использования централизованного и децентрализованного подходов
© Коновалова О.В., 2012
