CC BY
279
мах и графиках по нескольким счетам. Также будет доступен персонифицированный интерфейс с возможностью создания уникальной странички Интернет-банкинга и др. Данный сервис будет реализован в виде приложений для персональных компьютеров с операционной системой «Windows» и для мобильных устройств «iPhone», «iPad».
Таким образом, можно сделать вывод о том, что рынок электронных расчетов продолжит интенсивное развитие на протяжении ближайших нескольких лет. В первую очередь за
счет крупных ЭПС, имеющих возможность в кратчайшие сроки реализовывать новые проекты, а также осуществлять всевозможные формы сотрудничества на данном этапе развития рынка электронных расчетов. Необходимо отметить, что важную роль в становлении и усилении ЭПС сыграло государство, регламентировав эту деятельность и установив общие правила. Однако, участники рынка должны быть готовы к следующему этапу, который наступит после насыщения рынка — этапу жесткой конкуренции.
1 В трактовке Федерального закона РФ №161-ФЗ от 27.06.2011 «О национальной платежной системе» опубликован: «Российская газета», № 139,
30.06.2011
2 Электронная платежная система/ЭПС — термин используется автором для выделения частного случая платежной системы в трактовке Федерального закона РФ № 161-ФЗ от 27.06.2011 «О национальной платежной системе» по функциональному признаку
3 Электронный кошелек — термин используется автором для выделения частного случая электронного средства платежа в трактовке Федерального закона РФ № 161-ФЗ от 27.06.2011 «О национальной платежной системе» по функциональному признаку
4 Федеральная целевая программа «Электронная Россия (2002-2010 года)» утверждена Постановлением Правительства от 28 января 2002 г. № 65 опубликована: «Собрание законодательства РФ», 04.02.2002, № 5, ст. 531
5 Распоряжение Правительства РФ № 1555-р от 17.10.2009 «О плане перехода на предоставление государственных услуг и исполнение государственных функций в электронном виде федеральными органами исполнительной власти» опубликовано: «Собрание законодательства РФ», 26.10.2009, № 43, ст. 5155
6 Единый портал государственных и муниципальных услуг — gosuslugi.ru дата обращения: 11.12.2011
7 lnfox.ru, Иван Шадрин, «Большие электронные деньги придут из социальных сетей». 17.03.2010 дата обращения: 08.12.2011
8 pcweek.ru, Максим Букин, ««Большая тройка» взялась за NFC». 25.11.2010 дата обращения: 04.12.2011
9 Концепция формирования в Российской Федерации электронного правительства до 2010 года утверждена Распоряжением Правительства от 6 мая 2008 г. № 632-р опубликована: «Собрание законодательства РФ», 19.05.2008, № 20, ст. 2372
10 Федеральный закон ФЗ-63 от 06.04.2011 «Об электронной подписи» опубликован: «Российская газета», № 75, 08.04.2011
11 plusworld.ru, По материалам Visa Europe и MoneyNews, «Visa Europe запустит систему мобильных платежей». 15.04.2011 дата обращения:
11.12.2011
12 http://www.webtransfer.ru/insurance.html дата обращения: 04.12.2011
УПРАВЛЕНИЕ РАСхОДАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА на стадиях ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Э.П. Дувалова,
аспирант кафедры банковского дела Института экономики и финансов
Казанского федерального университета elviraduvalova@mail.ru
В статье рассматриваются особенности кривой жизненного цикла коммерческого банка, управление затратами на этапах жизненного цикла.
Ключевые слова: этапы жизненного цикла, управление затратами банка.
УДК 336.71 ББК У262.101-93
В современной управленческой системе банка всё большее значение приобретают стратегическое планирование, проектное и финансовое прогнозирование и управление. Использование этих методов невозможно без изучения и анализа структуры затрат банка, поскольку именно они составляют основу формирования стоимости проектов, себестоимости банковских продуктов и банковских операций. Отечественные банки, рассчитывающие остаться конкурентоспособными в условиях совместной работы с иностранными банками на современном банковском рынке России, должны следовать иностранным банкам, давно и успешно работающим в жестких конкурентных условиях, вынуждающих их заботиться о стоимости привлекаемых ресурсов, снижать себестоимость банковских продуктов и услуг Эти обстоятельства требуют построения системы эффективного управления затратами, являющейся частью общебанковской системы управления.
Рыночные преобразования в экономике России определили существенное развитие современной российской школы научного управления затратами, представители которой освоили рыночные принципы и технологии управления, сумели
адаптировать подходы к формированию капитала бизнеса, управлению затратами и стоимостью (себестоимостью) продуктов и услуг, определению рыночной стоимости самого бизнеса. Однако научные достижения довольно медленно внедряются в банковскую практику управления затратами.
Анализ затрат на коммерческую деятельность в банке имеет ряд особенностей. Во-первых, это необходимость тщательного анализа затрат, связанных с движением денежных средств, так как в банке превалирует движение привлеченных клиентских средств. Во-вторых, постоянное расширение спектра банковских продуктов и услуг, основанных как на освоенных, так и на вновь вводимых банковских операциях, делает такой анализ нетривиальным делом, требующим для проведения достаточно длительных сроков. В-третьих, изменяющиеся внешние условия определяют необходимость обязательного проведения анализа затрат на содержание и развитие банка в целом.
Исследование кривой жизненного цикла банка(КЖЦБ) позволяет подходить к анализу деятельности организации с позиций не только ее текущего состояния, но и прошлого, а также будущего развития, способствует предвидению возможных
кризисов [1, 5, 6, 7]. Вместе с тем следует обратить внимание на предостережения ряда авторов [7] в отношении использования КЖЦБ. Многолетний опыт рыночных отношений показывает, что не всегда можно полагаться на теорию циклов и слишком тесно привязывать прогнозируемую стратегию к модели жизненного цикла банка.
Жизненный цикл банка и эффективное управление им, взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла банка задача эффективного управления им имеет различную приоритетность для банка.
Жизненный цикл кредитной организации — это предсказуемые изменения основных характеристик деятельности кредитной организации, возникающие с определенной степенью последовательности в течение определённого времени [4].
Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются. Следовательно, сколько организаций, столько и разных типов их жизненного цикла. Примеры различного типа циклов представлены на рис. 1: быстрый рост, короткая зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно продолжительная стадия стабильности и резкий спад (б); бурный рост, малый период стабильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный период стабилизации, спад (г).
Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.
Отдельно взятый вид бизнеса или направление банковского бизнеса может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла. Вполне естественно, что и анализировать его необходимо в соответствии с той стадией, на которой он находится. Основными этапами жизненного цикла являются: зарождение (детство), бурный рост (юность), замедление роста (зрелость) и спад (старение). Они представлены на рис. 2.
Характеризуя условия функционирования банка на стадиях его жизненного цикла, следует отметить, что на стадии зарождения (детства) осуществляется создание банка, его внедрение на рынок, что сопровождается сильным влиянием внешних факторов, большими вложениями, высокими расходами на продвижение и рекламу банковских услуг. Несмотря
на привлекательность выбранной зоны функционирования, позиция в конкуренции и относительная доля рынка банка — низкие, возможен так называемый стратегический или идейный кризис. Для этого этапа характерен высокий финансовый риск, вследствие существенной доли заемных средств, недостаточного для обеспечения бизнеса потока денежных средств от текущей деятельности, десинхронизации сроков потребления и поступления ресурсов.
На стадии бурного роста (юности) жизненного цикла банка завершается освоение производства, происходит его развитие. По мере дальнейшего внедрения на рынок вследствие привлекательности зоны функционирования, увеличивается объем и продажи банковских продуктов (услуг). Одной из основных проблем данной стадии является обеспечение текущей деятельности банка при необходимости расширения доли рынка и повышения качества банковских продуктов (услуг). Требуются значительные ресурсы для финансирования роста. Несмотря на то, что банк достигает порога рентабельности, требуется увеличение заимствований, следствием чего является высокий финансовый риск.
На стадии замедления роста жизненного цикла банка продолжают увеличиваться количество банковских услуг, банк признается клиентами; издержки сокращаются; каналы товародвижения и реклама налажены. Вместе с тем наблюдается некоторое ослабление привлекательности зоны функционирования, хотя позиция в конкуренции сохраняется высокая. Банк уменьшает задолженность и обходится преимущественно собственными средствами. Для данной стадии характерно снижение финансового риска.
Особенностью стадии зрелости жизненного цикла банка является уменьшение привлекательности освоенного вида деятельности, но позиции в конкуренции удается удерживать за счет сохранения темпов роста рынка и его доли относительно конкурентов. Предпринимаются попытки доработки продукта, ассортиментной и ценовой политики банка, диверсификации рисков и приобретения конкурентных преимуществ, чем обусловливается инвестиционный риск.
На стадии спада жизненного цикла банка привлекательность зоны функционирования банка — слабая; позиция в конкуренции и относительная доля рынка — низкие. Имеет место падение объема продаж банковских услуг; возможны снижение цены и рост себестоимости вследствие появления на рынке новых, более совершенных услуг. Наблюдается агрессивность конкурентов, потеря доверия клиентов. Требуются значительные расходы на разработку и вывод на рынок новых товаров (услуг). Банк прибегает к инвестициям, различным видам финансовой поддержки. В случае разработки новой маркетинговой политики банк имеет возможность перейти на новую стадию жизненного цикла. Этой стадии присущ высокий совокупный риск.
Особое значение для банковского менеджмента имеет разработка критериальных характеристик деятельности коммерческого банка на каждой стадии жизненного цикла с учетом фактора себестоимости услуг. Данная взаимосвязь представлена в табл.1.
Г.К. Таль [2] характеризует особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦБ. Как представлено в табл.1, для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии
Й
н
е
&
<и
Рч
Рост
Старение
Время
Рис. 2. Этапы жизненного цикла коммерческого банка
Таблица 1
Характеристика стадий жизненного цикла кредитной организации
Критерий Зарождение Рост Стабильность Спад/Возрождение
Размер Малый Большой Наибольший Снижается
Темп роста Медленный и непостоянный рост Быстрый рост Стабильный рост Снижение роста
Организационная структура Линейная Функциональная Дивизионная В основном функциональная
Стратегия Предпринимательская: определение ниши на рынке, привлечение клиентов, усиленный маркетинг. Динамический рост: расширение рынка, нарастающий рост объемов и качества услуг. Прибыльность: укрепление рынка продаж, диверсификация, поддержание системы в равновесии. Ликвидация предпринимательская: снижение объемов, обновление, переопределение миссии и стратегии.
Стиль управления Предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Наблюдательный
Основные угрозы Непризнание со стороны клиентов, конкуренция Отсутствие возможности удовлетворения возрастающего спроса, поддержания стабильного потока выручки Сокращение деятельности, снижение доли на рынке Остановка деятельности
Уровень затрат Умеренный Значительный Оптимальный Структурированный (минимизируемый и неминими-зируемый)
роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки продукта. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый продукт.
Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности банков сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продаж.
Таким образом, для цикла жизнедеятельности банка характерны не одна, а две критические точки, одна из которых связана с началом ее функционирования, вторая — относится к стадии спада, когда увеличение объемов продаж банковских продуктов приводит к возрастанию затрат и убытков. Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения банка по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению его несостоятельности.
К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения жизненного цикла банка, практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с клиентами банка. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения рынка банковских продуктов, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные банковские продукты (услуги).
На стадии бурного роста жизненного цикла банка требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации производства и продажи банковского продукта, инвестиционной деятельности, к управлению затратами, повышению качества продуктов банка.
Кризисы подстерегают банк на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис или кризис синергии.
Понятие жизненного цикла банка тесно связано с понятием жизненного цикла продукта или услуги, которое широко используется при планировании маркетинга, при организации
обслуживания банковского продукта, при прогнозировании будущего развития банка.
Период, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение целей ее производителя, называется жизненным циклом услуги. Продолжительность жизненного цикла и его отдельных стадий обусловливает уровень прибыльности банка услуг и его стратегические перспективы.
Жизненный цикл услуги включает в себя несколько стадий, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, позволяющее производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику поведения банка на рынке. Основным критерием, использующимся при оценке жизненного цикла услуги, является объем ее реализации, обеспечивающий возмещение всех затрат, связанных с производством и реализацией услуги, и получение запланированной прибыли.
Выделяют 5 стадий жизненного цикла банковской услуги: стадии разработки, внедрения, роста, зрелости (насыщения) и спада.
На стадии разработки осуществляются поиск, производство и подготовка к внедрению на рынок услуги-новинки.
На стадии выведения услуги на рынок необходимо обеспечить осведомленность клиентов об этой услуге. Для этого используется коммерческая реклама информационного характера. Стимулирование сбыта имеет характер «подталкивания» клиентов к апробированию и востребованию услуг. На этой стадии возрастает роль личной продажи услуги (метод персональных продаж) и широких контактов с клиентом. В процессе непосредственного контакта создаются условия для формирования у клиентов желания опробовать услугу, а неотделимость услуги от источника позволяет незамедлительно удовлетворить это желание. Чтобы сократить период внедрения услуги и быстрее вступить в период устойчивого роста объема продаж и прибыли, банки усиливает внимание к важнейшему фактору, обусловливающему успех на рынке услуг, — культуре предпринимательства.
На стадии роста жизненного цикла банковской услуги стратегия маркетинга и всей хозяйственной деятельности по существу идентична стратегиям товарного рынка. Реклама и пропаганда сохраняют свою значимость, но стимулирование можно сократить, так как увеличение темпов роста объемов продаж свидетельствует о признании рынком данной услуги.
На стадии зрелости жизненного цикла банковской услуги значимость стимулирования вновь возрастает под воздействием процесса конкуренции. Контактное (моральное) стимулирование вытесняется экономическим. На этой стадии более эффективны предоставление скидок, премирование клиентов, введение льготных условий оплаты услуг и т.д. Информационная реклама не требует расширения, так как клиенты уже осведом-
лены об услугах. Рекламная кампания строится преимущественно на отличительных чертах услуги, выделяющих ее из числа конкурентов. В структуру рекламных мероприятий внедряются элементы агрессивной рекламы, пропагандирующие свойства и качества услуги.
Маркетинговая деятельность на стадии зрелости жизненного цикла банковской услуги концентрируется на проблемах её модификации. Предлагая разнообразные модификации услуг, банк получает дополнительную возможность для приспособления услуг к различным характеристикам потребительского спроса, реализуя стратегию более углубленного проникновения на рынок.
В конце стадии зрелости, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения объема продаж и прибыли, приступают к разработке новой услуги. Финансирование разработок новинок осуществляется из прибыли от реализации первой услуги, наибольшей на всем пути ее жизненного цикла.
На стадии насыщения жизненного цикла банковской услуги, когда обостряется процесс конкуренции, ставятся задачи по расширению методического инструментария, применяемого для укрепления позиций банка в конкурентной среде. Средства информационной рекламы дополняются, а иногда и вытесняются средствами агрессивной рекламы. Возрастают затраты на маркетинг, в структуре маркетинговых затрат увеличивается удельный вес рекламной составляющей.
На стадии спада жизненного цикла банковской услуги возможна одна из двух стратегий: прекращение производства услуги и замена ее на услугу-новинку или отказ от активных действий в отношении морально устаревшей услуги. Вторая стратегия (пассивное отношение к «уходящей» услуге) часто бывает оправданной. Это связано с возможностью возникновения нередких на рынке банковскихуслуг новых «всплесков» спроса, вызванных воздействием эффективного стимулирования или влиянием внешних факторов.
В банковской сфере очень трудно определить издержки, особенно по конкретным видам услуг. Поэтому часто цены на услуги банка устанавливают, основываясь не на учете реальных издержек, а на значимости услуги для клиента или на уровне цен на соответствующие услуги у конкурентов. В себестоимость банковских услуг входят затраты на оплату труда персонала, прочие прямые расходы, связанные непосредственно с оказанием услуг, и косвенные затраты, которые сказываются на стоимости этих услуг после распределения между отдельными их видами.
Необходимо отметить, что обычно руководство банковского учреждения использует параллельно несколько видов стратегии в зависимости от специфики различных услуг, предоставляемых клиентам, конъюнктуры отдельных рынков (сегментов). Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности: использовать слабые стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами; убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка и привлечь новых клиентов; предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.
Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно-практической работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства.
Период, предшествующий получению устойчивой прибыли, относительно невелик ввиду меньшей трудоемкости процесса производства новой услуги и меньших инвестиционных затрат.
Степень риска от неопределенности реального реагирования потребителей на появление услуги-новинки ниже, чем для товаров, имеющих материально-вещественное выражение. Это вызвано более тесными контактами между банком и клиентами услуг и возможностью немедленной проверки реакции потребителей на пробные услуги.
Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей.
При грамотной стратегии и тактике развития банка, он может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла банка, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
Таким образом, управление затратами коммерческого банка в соотнесении с проблемами стратегического планирования банковского бизнеса позволит обеспечить повышение эффективности управления финансовой деятельностью крупных российских коммерческих банков, что обусловит, в конечном счете, возможность создать российский банк, входящий в число ведущих мировых бизнес-организаций банковской сферы.
Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2011. — 383 с.
2. Антикризисное управление: Учеб. пособие: в 2 т. / Отв. ред. Г.К. Таль. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 928 с.
3. Архипченко В.В. Стратегическое планирование и управление затратами коммерческого банка [Электронный ресурс]: Дис. канд. экон.наук: 08.00.10. М.: РГБ, 2009
4. Вагизова В..И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика. — Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2009. — 416 с.
5. Глотова А.С. Управление ликвидностью на всех этапах жизненного цикла коммерческого банка [Электронный ресурс]: Дис. канд. экон. наук: 08.00.10. М.: РГБ, 2011.
6. Ивашковская И.В., Янгель Д.О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста // Корпоративные финансы: электронный журнал. — 2007. — № 4. — С. 97-110.
7. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 448 с.
8. Макаров А.С. Структура системы формирования и развитие финансовой политики организации: Монография. — Йошкар-Ола:ООО «Стринг», 2011. — 170 с.
9. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. — М.: АКАЛИС, 1996. — 208 с.
