CC BY
75
УДК 336
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОМ УРОВНЕ
Даровских Юлия Евгеньевна
доцент кафедры прикладной математики и моделирования систем, кандидат экономических наук Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А darovskikh 777@mail.ru
Пилипенко Валерия Вадимовна
студентка института принтмедиа и информационных технологий Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А рШрепЫ. lerika@mail. ги
Аннотация. Рассматривается интеграция стратегии организации и проектов, формирование портфеля проектов с использованием сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: управление проектами, управление портфелем проектов, стратегические цели, сбалансированная система показателей.
В процессе стратегического управления осуществ- условиях жесткой конкуренции, роста проблем и ди-ляется выработка концепции развития организации, намичности процессов в экономике.
определяющая основные направления и темпы развития, позволяющие добиваться конкурентных преиму-
Стратегическое управление является системным процессом, которое можно представить в виде динами-
ществ и выживания в долгосрочных перспективах в ческой взаимосвязи управленческих процессов (рис. 1).
Рис. 1. Схема формирования и реализации стратегических целей
Формирование стратегий завершается постановкой многочисленных целей и задач.
Реализация стратегических целей осуществляется через проекты.
Проекты способствуют осуществлению стратегических целей организации, поскольку являются важнейшим инструментом для достижения этих целей.
Использование методов управления проектами позволяет разрабатывать детальные планы реализации стратегической цели по всем элементам управления (сроки, стоимость, ресурсы), что особенно важно в условиях ограниченности ресурсов.
Применение методов управления проектами позволяет отслеживать ход реализации проекта (то есть достижение стратегических целей) и, в случае необходимости, проводить корректировку планов проекта в процессе его реализации [4]. Таким образом, использование методов управления проектами позволяет достигать нужного результата в установленный срок, за отведенный бюджет, а также осуществлять прогноз реализации проекта.
Для достижения наиболее эффективных результатов, проекты могут формироваться в портфель проектов, создавая максимальный синергетический эффект для организации: увеличение прибыли, снижение издержек и уменьшение потребностей в инвестиции.
Большинство компаний для поддержания и усиления своей конкурентоспособности в основном полагаются
на материальные активы. Но в эпоху информации, технологий этого порой недостаточно. Необходимо инвестировать и в нематериальные активы, такие как лояльность клиентов, обучение и развитие персонала, улучшение внутренних бизнес-процессов и др.[1].
Создание портфеля проектов в данной статье осуществляется с использованием Сбалансированной системы показателей (ССП), поскольку система сохраняет акцент на материальных активах, но показывает важность установления причинно -следственных связей их с нематериальными активами, поскольку невозможно добиться наилучшего результата без этих важных составляющих. Также ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок нефинансовых перспектив, с помощью Ключевых показателей деятельности (КПД, Key Performance Indicator, KPI) — количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха стратегической цели (проекта), а также Целевого значения ключевого показателя деятельности — числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение поставленной стратегической цели и успешное выполнение проекта в заданном временном периоде [2].
В данной статье формирование портфеля проектов осуществляется на примере развития мини-гостиницы.
Возможный список стратегических альтернатив
Список стратегических альтернатив — представляет собой набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организа-
Таблица 1. Разр
ции разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Список стратегий распределяется на 4 перспективы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, направление обучения и роста, а также устанавливается КПД и Целевой показатель КПД) (табл. 1).
ные показатели и приоритет стратегических целей
Перспектива Стратегическая цель Целевые показатели проекта Фактическое значение показателя Целевое значение показателя Стоимость достижения целевого показателя Приоритет
1 2 3 4 5 6 7
повышение стоимости организации денежный поток 3000000 5000000 2500000 0,15
увеличение чистой прибыли организации процент увеличения прибыли 5% 25% 2000000 0,35
Финансы увеличение средней цены гостиничного номера средняя цена гостиничного номера 5250 6000 50000 0,10
увеличение числа клиентов во время несезонных периодов процент увеличения числа клиентов во время несезонных периодов 15% 40% 70000 0,15
минимизация простоев номеров количество постоянно занятых номеров 4 7 50000 0,25
расширение спектра предлагаемых услуг количество новых услуг 0 5 90000 0,20
Клиенты повышение удовлетворенности клиента процент положительных отзывов в Гостевой книге, на сайте 61 100 70000 0,30
создание новых способов привлечения клиентов процент занятости гостиницы 70 100 35000 0,50
Внутренние бизнес-процессы уменьшение времени при регистрации посетителя гостиницы время на обслуживание одного клиента 20 мин 10 мин 65000 0,40
возможность бронирования номеров через интернет-ресурс для клиентов процент положительных отзывов на сайте 61 100 15000 0,60
Обучение и рост повышение квалификации сотрудников затраты на обучение сотрудников(в процентах) 0 50000 150000 0,40
повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников индекс удовлетворенности персонала (0-10 баллов) 7 10 70000 0,60
Наиболее приоритетными являются цели: «Увеличение чистой прибыли организации», «Создание новых способов привлечения клиентов», «Возможность
бронирования номеров через интернет-ресурс для клиентов», «Повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников».
Для того чтобы разработать портфель проектов по достижению целей нужно определить, какие проекты наиболее выгодны для достижения этих стратегических целей.
Принимая во внимание стоимость реализации каждого проекта, приоритет и стоимость достижения, представленные в табл. 2, можно выбрать оптимальный набор проектов, который попадет в портфель проектов. Выбор проектов осуществляется с использованием метода решения многокритериальной задачи (метод доминирования Парето).
Из табл. 2 — стоимость и приоритеты проектов и метода Парето можно сделать вывод о том, что в
портфель проектов нужно отнести следующие выгодные проекты.
1. «Строительство новой гостиницы».
2. «Разработка системы гибких скидок, бонусов, купонов», «Выход на социальные — интернет площадки (Вконтакте, Instagram, РасеЪоок, различные мобильные приложения)».
3. «Добавление на сайт раздела "Бронирование номеров онлайн"».
4. «Создание комфортных условий для развития сотрудников».
Таблица 2. Стоимость и приоритеты проектов
Перспектива Стратегическая цель Проект Стоимость проекта Приоритет
Финансы увеличение чистой прибыли организации строительство новой гостиницы 3000000 0,60
минимизация простоев номеров 50000 0,20
расширение и повышение качества услуг 100000 0,10
разработка программ по привлечению клиентов 150000 0,10
Клиенты создание новых способов привлечения клиентов заключение договора на проведение мероприятий 85000 0,05
выход на социальные-интернет площадки (Вконтакте, Instagram, БасеЪоок, различные мобильные приложения) 45000 0,30
модернизация сайта 10000 0,15
разработка системы гибких скидок, бонусов, купонов 35000 0,50
Внутренние бизнес-процессы возможность бронирования номеров через интернет-ресурс для клиентов добавление на сайт раздела «Бронирование номеров онлайн». 15000 1,00
Обучение и рост повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников создание комфортных условий для развития сотрудников 50000 0,60
повышение квалификации сотрудников 150000 0,40
Таблица 3. Обязательные к выполнению проекты
Перспектива Стратегическая цель Проект Стоимость проекта, тыс.
Финансы увеличение чистой прибыли организации строительство новой гостиницы 3 000 000
Клиенты создание новых способов привлечения клиентов выход на социальные-интернет площадки (Вконтакте, Instagram, БасеЪоок, различные мобильные приложения) 45 000
разработка системы гибких скидок, бонусов, купонов 35 000
Внутренние бизнес-процессы возможность бронирования номеров через интернет-ресурс для клиентов добавление на сайт раздела "Бронирование номеров онлайн" 15 000
Обучение и рост повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников создание комфортных условий для развития сотрудников 50 000
ИТОГО СТОИМОСТЬ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ 3 145 000
Рис. 2. Схема формирования портфеля проектов
Эффективное стратегическое управление не является разовым мероприятием [3], оно должно включать процессы (Ре-директные процессы), позволяющие проводить оценку эффективности текущей стратегии и адекватности стратегического плана, а также осуществлять изменение стратегии и стратегических планов постоянно (рис. 2).
Менеджеры компании с помощью обратной связи (принцип двойной петли), получают информацию о том, насколько текущая стратегия, на основании которой действует вся организация, соответствует настоящим, возможно уже изменившимся условиям.
Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. В случае необходимости им придет-
ся выдвигать новые идеи на всех организационных уровнях о появляющихся стратегических возможностях и направлениях деятельности или создать новую стратегию, чтобы извлечь наибольшую выгоду из возникших возможностей или, наоборот, учесть все риски, которые нельзя было предусмотреть на начальной стадии разработки стратегии.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИИ СПИСОК
1.
2.
Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
Каплан, Роберт С. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: Олимп-Бизнес, 2008.
3. Компания PSM Consulting CIS. Материалы для чтения. Стратегический уровень УП: Управление проектами на стратегическом уровне. — М., 2010.
4. Ларсон Э., Грей К. Управление проектами: пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 2003.
PROJECT MANAGEMENT AT THE STRATEGIC LEVEL
Yulia Evgenevna Darovskikh
Moscow State University of Printing Arts 127550 Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2A
Valeria Vadimovna Pilipenko
Moscow State University of Printing Arts 127550 Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2A
Annotation. This article discusses integration of the organization's strategy and projects, the formation of the portfolio project using the Balanced Scorecard.
Keywords: project management, project portfolio management, strategic objectives, Balanced Scorecard.
