CC BY
467
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Р.Н. федосова
профессор кафедры «Экономика и
антикризисное управление»,
О.Т. Крюкова
доцент кафедры «Экономика и антикризисное управление»,
С.С. Бать
финансовый директор ОАО
«Завод универсального оборудования»
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ РИСКАМИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
иск является объективной категорией, характеризующей взаимодей-
ствие человека с окружающим миром. Он был, есть и будет всегда. Им нужно управлять, и это в значительной мере касается предпринимательства. В экономике свободного предпринимательства огромная доля деловых рисков приходится на уровень отдельной фирмы и лично предпринимателя, потому что решение организовать бизнес означает сознательное принятие риска в расчете на получение чего-либо желательного — прибыли, влияния, положения в обществе.
Для каждого предприятия характерны особенности проявления рисков, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке программ управления предпринимательскими рисками.
В данной статье излагаются результаты проведенного исследования в ОАО «Завод универсального оборудования» — специализированного предприятия по производству порошковых проволок и вспомогательного оборудования для введения их в металлургический расплав. Предприятие создано в 1994 г., и начало его деятельности совпало с формированием новой модели хозяйствования в условиях высочайшего риска. Результаты анализа основных экономических и финансовых индикаторов его деятельности свидетельствуют о том, что в целом предприятию не грозит банкротство, оно довольно устойчиво функционирует на рынке. Однако следует обратить внимание на следующие тенденции:
объем собственных оборотных средств постепенно снижается, что свидетельствует о замедлении движения денежных средств; значение показателей платежеспособности и ликвидности снижается, что приводит к необходимости увеличивать сумму краткосрочного кредита;
несмотря на то, что значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, благоприятны, тем не менее тенденция за ряд лет складывается не в пользу предприятия;
снижение значения коэффициента, характеризующего рентабельность заемных средств, свидетельствует об отсутствии опыта финансовых менеджеров по управлению привлеченными средствами; снижение рентабельности продаж и общей рентабельности производства приводит к снижению величины прибыли.
Выявленные тенденции говорят о том, что наибольшему влиянию факторов риска подвержены такие объекты воздействия, как кредитный портфель и платежеспособность предприятия. Несмотря на то, что сложившаяся ситуация объясняется реализацией нового инвестиционного проекта завода, руководство предприятия среди актуальных проблем, требующих срочного решения, выбрало формирование системы риск-менеджмента, направленного на повышение эффективности бизнеса.
Цель исследования заключалась в обобщении опыта деятельности в новых для отечественных предприятий экономических условиях и теоретическом обосновании современного подхода к управлению предпринимательскими рисками и разработке программы риск-менеджмента для конкретного предприятия.
В процессе проведения исследования определились следующие теоретические подходы:
^ риск не должен восприниматься только в виде финансовых потерь или меньшей прибыли, поскольку при благоприятных условиях возникает возможность достичь более высокого уровня прибыльности, чем рассчитывалось в процессе планирования;
^ наряду с объективным подходом к изучению предпринимательского риска существует субъективный подход. Оценка риска и выбор решения во многом зависят от человека. Одна и та же рискованная ситуация оценивается разными предпринимателями по-разному, так как риск воспринимается сугубо индивидуально;
^ риск понимается как совокупность факторов рисковых событий, способных снизить или повысить эффективность той или иной составляющей работы предприятия (коммерческой, экономической, социальной, финансовой, производственной, инвестиционной и т.п.);
^ управление риском представляет собой процесс подготовки и реализации определенных мероприятий, цель которых — снижение опасности принятия ошибочных решений или уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий;
^ при разработке программы управления риском приоритет следует отдавать превентивной модели риск-менеджмента на основе изучения объективных и субъективных оценок факторов риска. (Не следует забывать о
сложившейся порочной практике на ряде предприятий, когда мероприятия по устранению последствий риска, приведших к несчастным случаям, носили реагирующий характер.)
Управление предпринимательским риском является составным элементом и неотъемлемой частью в общей системе принятия управленческих решений. Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска и неопределенности. Цель и задачи системы управления рисками должны быть согласованы с общей и финансовой стратегий развития предприятия, а способы снижения риска — адекватны принципам организации и ведения бизнеса.
Этапами управления риском являются:
• идентификация факторов риска и их классификация;
• оценка конкретного вида риска, определение взаимосвязи рисков, выявление интегрального риска;
• обоснование методов и мероприятий управления риском;
• разработка программы управления риском; мониторинг результатов реализации программы и совершенствование системы управления риском.
© Идентификация факторов риска предполагает качественный анализ сложившейся бизнес-ситуации, прогноз возможных вариантов развития, определение причин возникновения рисков. Основу идентификации факторов риска для конкретного предприятия составляет систематизация всех рисков, известных в хозяйственной практике. Идентификация рисков включает риск-диагностику, т.е. процесс выявления факторов риска, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия, и их анализ, оценку особенностей реализации и проявления. Ее целесообразно проводить по видам и направлениям деятельности предприятия. На этом этапе формируется рисковый профиль и портфель рисков.
Информационные источники для диагностики таковы:
— документационный комплект предприятия и документы, поступающие извне;
— содержание интервью с сотрудниками фирмы и другими лицами, ко-то-рые могут располагать информацией о состоянии фирмы;
— данные анкетирования сотрудников фирмы и других специалистов по соответствующим вопросам;
— результаты «мозгового штурма»: совещания, проводимые по специальным методикам, главным образом направленные на генерирование как можно большего количества идей для дальнейшего изучения;
— справочники, словари и базы данных. На веб-сайтах многих ассоциаций, государственных агентств и консультативных фирм располагаются полезные для риск-менеджеров базы данных. Вход в них, как правило,
оговаривается какими-нибудь условиями: оплатой, регистрацией в адресно-рекламной базе, вступлением в ассоциацию и пр.;
— сведения информационно-рейтинговых бюро самого разного профиля могут быть очень полезным источником как методической, так и фактической информации. Некоторые из них, например Standardand Roor’s, занимаются оценкой рискованности крупных международных инвестиционных проектов. Использование их методик и примеров рейтинга конкретных проектов может быть полезной базой для аналогичных оценок своих проектов различных фирм;
— пресса (общая, деловая, отраслевая и специальная) по проблемам риска, которая довольно обширна, особенно на английском языке.
На первом этапе анализа рисков предприятия была поставлена задача выделить факторы, которые формируют внешнюю среду и внутренние условия функционирования предприятия.
Внешние факторы — нерегулируемые (неуправляемые) факторы и условия, которые не могут быть изменены коллективом предприятия. Они складываются объективно. Внутренние факторы можно подразделить на регулируемые (управляемые) факторы, которые определяются деятельностью предприятия (уровень организации производства и труда, качество управления, степень использования ресурсов и др.), и труднорегулируемые (условно неуправляемые) факторы и условия, характеризующиеся большой инерцией, т.е. зависящие в основном от функционирования хозяйствующего субъекта, но в исследуемом периоде лишь частично поддающиеся воздействию (объем и структура основных средств, технологический уровень производства, состав промышленно-производственного персонала и др.).
С учетом отраслевых особенностей и систематизации факторов риска была разработана классификация рисков, характерных для металлургических предприятий. В развернутой классификации представлены те факторы, которые, по нашему мнению, играют существенную роль в деятельности анализируемого предприятия.
Внешние (объективные) факторы риска
^ Политические: нестабильность, противоречивость законодательства; непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства; нестабильность политической ситуации в стране и регионе; непредвиденные изменения в международной обстановке.
^ Научно-технические: революционные скачки в научно-техническом развитии в мире; разработка нового товара, удовлетворяющего существующую потребность; появление новых видов материалов; разработка новейших технологий.
^ Общеэкономические: непредвиденные изменения экономической обстановки в регионе; изменение налоговых нормативов, процентных ставок по кредитам Центрального банка; изменение конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка; повышение тарифов на грузовые перевозки железнодорожным транспортом; колебание курса рубля сверх прогнозируемого, высокий уровень инфляции или девальвация рубля; изменение правил валютного обращения; влияние процессов глобализации.
^ Отраслевые: уровень конкуренции; основные конкуренты на соответствующем отраслевом, региональном рынках; освоение конкурентами новой технологии, значительно снижающей издержки производства; промышленный шпионаж как разновидность недобросовестной конкуренции; разработка и внедрение новых технологий и способов организации труда конкурентами; освоение конкурентами производства нового замещающего товара.
^ Социальные: нестабильность социальных условий жизни населения; отношение к отрасли, продукции, бизнесу, предприятию; скрытая безработица; профессиональная непригодность; покупательная способность; демографическая ситуация.
^ Природно-естественные: введение ограничений на использование местных природных ресурсов; ужесточение в регионе хозяйствования предприятия экологических требований; изменение региональной экологической обстановки; влияние на производственный процесс стихийных сил природы и климата региона.
Внутренние (субъективные) факторы риска
^ Факторы риска в сфере управления: выбытие ключевых сотрудников предприятия (увольнение, нетрудоспособность); доступные возможности для экономических злоупотреблений и преступлений на предприятии; малокомпетентная работа управленческих и иных служб; неверная оценка стратегического потенциала предприятия; неадекватная формулировка стратегических целей предприятия; неэффективная структура управления (схема принятия решения, количество уровней согласования, время принятия управленческих решений и т.п.); недостатки информационного обеспечения; неполадки в системе обработки информации и утечка конфиденциальной информации.
^ Коммерческие факторы: потери или ухудшение качества товара при транспортировке или хранении; неверная оценка конкурентоспособного уровня цен на продукцию в традиционных сегментах рынка предприятия, ошибки в системе модификации цен; отсутствие или слабая служба маркетинга (ошибочный выбор целевого сегмента рынка, ассортимента продукции и т.п.); банкротство или ликвидация предприятий — поставщиков или потребителей; потери товара в процессе обращения; невостребованная продукция; нарушение условий контракта (по дисциплине поставок, по срокам, по качеству и т.п.); повышение расходов предприятия, ошибки в расчетах себестоимости единицы продукции.
^ Факторы в сфере управления персоналом: недостаточная квалификация персонала; неверная оценка необходимого периода подготовки и переподготовки кадров; неточная постановка целей и задач работника, отсутствие точного описания функций и должностных обязанностей, ошибки в нормировании труда; отток квалифицированной рабочей силы; слабая мотивация труда (система оплаты и премирования); несвоевременное сокращение численности персонала при наличии не в полной мере загруженных рабочих мест; различные формы нелояльности персонала (коррупция или хищения, разглашение конфиденциальной информации и т.п.).
^ Факторы риска в производственной деятельности: организация производственного процесса (длительность производственного цикла, ритмичность и др.); новизна технологий; непредвиденные изменения в процессе производства из-за нарушения технологии; выход из строя оборудования, его моральное старение, отсутствие резерва мощностей; остановка оборудования или прерывание технологического цикла производства по вине других подразделений; недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее производства; аварии или переполнение складских помещений; невыполнение в срок своих обязательств инструментальным сектором для смены производства продукта; перебои энергоснабжения и поставок топлива; аварии вентиляционного, водо-, пароснабжающего и другого вспомогательного производственного оборудования.
^ Риски финансовой деятельности и упущенной выгоды: нерациональная структура финансовых ресурсов, связанная с недостатками в финансовом планировании деятельности предприятия; превышение уровня допустимой дебиторской и кредиторской задолженности; неплатежеспособность предприятия; снижение рентабельности продукции, предприятия; ухудшение основных показателей эффективности деятельности (фондоотдача, производительность труда, рентабельность основного капитала и др.); снижение дохода предприятия, невыполнение обязательств перед основными кредиторами; недополученная прибыль в результате неосуществления каких-либо мероприятий (например, страхования, хеджирования, инвестирования и т.п.).
^ Риски инвестиционной и инновационной политики предприятия: низкая рентабельность инвестиционных проектов; нарушение сроков реализации инвестиционных проектов; снижение инвестиционной активности предприятия (проектный риск); риск инновационной неадекватности.
Следует отметить, что данная классификация в некоторой степени условна, так как провести жесткую границу между отдельными видами факторов риска довольно сложно и не всегда представляется возможным.
Выявление рискового спектра является наиболее сложным этапом управления рисками на предприятии, так как именно на результатах этого этапа основывается вся дальнейшая работа предпринимателя в области управления рисками. Предложенная классификация факторов является первоначальным
этапом исследования. Она строилась на основе априорного анализа. Для определения наиболее значимых факторов необходимо провести их оценку.
© Этап, связанный с оценкой конкретного вида риска, определением взаимосвязи рисков, выявлением интегрального риска (риск-диагностика), направлен на то, чтобы количественно оценить предпринимательский риск, влияющий на результаты предпринимательской деятельности. Оценка риска — это определение количественным или качественным способом величины (степени) риска. Количественный анализ риска основывается на статистических и аналитических методах, методе экспертных оценок, методе аналогий, методе оценки платежеспособности и финансовой устойчивости, методе целесообразности затрат и др. Основные принципы оценки предпринимательского риска связаны с концепцией приемлемого риска, определением пороговых значений риска (начального, конечного), расчетом величины экономического ущерба или потерь и других показателей, необходимых для осуществления риск-менеджмента.
В процессе своей деятельности предприятие сталкивается не с одним фактором риска, а с совокупностью рисков. Это означает, что управление риском должно обеспечивать единую систему эффективных мер по преодолению негативных последствий каждого фактора риска, а также учитывать влияние всей совокупности факторов или оценивать состояние портфеля рисков, который характеризуется интегральным риском.
Одним из методов, позволяющим оценить факторы рисков, является рейтинг факторов с целью определения степени влияния каждого на результаты деятельности предприятия. Для этих целей в исследовании использовались экспертные методы. Был проведен групповой вид опроса экспертов. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку значимости факторов независимо от других, а затем эти оценки сводятся в одну обобщенную с помощью различных приемов и проводится сравнение значимости факторов.
К участию в экспертизе привлекались специалисты предприятия, консультанты. Группа экспертов состояла из 34 человек. Для проведения рейтинга была использована методика, разработанная в ходе выполнения хоздоговорной научно-исследовательской работы сотрудниками и студентами Финансовой академии.
Опрос экспертов проводился с помощью анкетирования. Для этого были разработаны анкеты и таблицы, содержащие набор вопросов, а также инструкция по их заполнению. Основной вопрос анкеты представлен в форме задания на оценку значимости факторов риска в баллах. С этой целью была определена шкала оценки влияния факторов. Уровень влияния того или иного фактора на деятельность предприятия может меняться от значительной до малой величины, поэтому была взята 100-балльная шкала. При обработке материалов экспертной оценки определялся показатель обобщенного мнения и степень согласованности мнений экспертов по каждому вопросу.
Оценка компетентности экспертов проводилась на основании объективного и субъективного коэффициентов компетентности. Объективный коэффициент компетентности рассматривался в прямой зависимости от занимаемой должности и стажа работы в соответствующей отрасли, на предприятии. Самооценка компетентности проводилась самим экспертом на основе суждений о своей информированности по решаемой проблеме и указании типовых источников аргументации своего мнения.
В начале рейтинга эксперты заполнили разработанные анкеты с перечнем факторов рисков ОАО «Завод универсального оборудования» и таблицы, содержащие вопросы, позволяющие оценить их компетентность. При обработке материалов экспертной оценки определялся показатель обобщенного мнения и проверялась степень согласованности мнений экспертов по каждому вопросу. Обработка экспертной информации начиналась с составления сводной таблицы, столбцы которой соответствуют рассматриваемым факторам, а строки — экспертам. Затем проводилась статистическая обработка результатов анкетирования с применением Ехсеї. Для определения показателя «обобщенное мнение» использовалась средняя арифметическая из оценок определенного фактора. Результаты проведенного социологического опроса показали, что показатель обобщенного мнения получился равным 41,32. Это означает, что эксперты выставили оценку, характеризующую довольно высокий общий уровень риска. На предприятии отсутствует система управления рисками, интегрированная в систему общего и финансового менеджмента. Данные, полученные в результате анализа и обобщения результатов экспертного исследования, представлены в приводимой ниже таблице.
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ НАИБОЛЬШЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОАО «ЗАВОД УНИВЕРСАЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ»
№ в анкете Фактор риска Ранг
1. Непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства 1
12. Квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров 2
3. Разработка и внедрение конкурентами новых технологий и способов организации труда и производства, освоение товаров-заменителей 3
18. Эффективность деятельности предприятия 4
4. Непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка 5
10. Оценка конкурентоспособного уровня цен на продукцию в традиционных сегментах рынка предприятия, ошибки в системе модификации цен 6
14. Организация производственного процесса (длительность производственного цикла, ритмичность и др.) 7
8. Работа аппарата управления (схема принятия решения, количество уровней согласования, время принятия управленческих решений и т.п.) 8
11. Банкротство или ликвидация предприятий-поставщиков или потребителей, разрыв кооперирования 9
Среди неуправляемых факторов риска, на которые предприятие не может оказывать влияние, — непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства; разработка и внедрение конкурентами новых технологий и способов организации труда и производства, освоение товаров-заменителей; непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка; нестабильность политической ситуации в стране и регионе; банкротство или ликвидация предприятий-постав-щиков или потребителей, разрыв кооперирования. К управляемым факторам, т.е. тем, которые определяются деятельностью предприятия, были отнесены: квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров; эффективность деятельности предприятия; оценка конкурентоспособного уровня цен на продукцию в традиционных сегментах рынка предприятия; ошибки в системе модификации цен; организация производственного процесса (длительность производственного цикла, ритмичность и др.); работа аппарата управления (схема принятия решения, количество уровней согласования, время принятия управленческих решений и т.п.).
Все представленные факторы в работе охарактеризованы показателями, оценивающими их состояние за 2002—2005 гг. Результаты их анализа свидетельствуют о следующем:
— в отношении характеристики факторов риска, связанных с непредвиденными действиями государственных органов, регулированием деятельности предприятия со стороны государства, руководство завода в ближайшей и среднесрочной перспективе должно ориентироваться на пессимистический прогноз;
— неблагоприятная тенденция складывается с текучестью кадров и особенно работников со стажем работы от 5 до 10 лет;
— возрастает материалоемкость и трудоемкость продукции, несмотря на то что падает производительность труда, как уже указывалось выше;
— увеличивается длительность производственного цикла и не в полной мере используются мощности предприятия.
© Следующий этап управления рисками — обоснование методов и мероприятий управления риском — связан с выбором конкретного инструментария реализации рисковых решений для отдельного предприятия в определенный период. Многообразие применяемых методов управления хозяйственным риском в общем виде можно разделить на следующие типы:
— методы уклонения (избежания) от риска — система методов и мероприятий, позволяющих полностью избежать негативного влияния тех или иных факторов;
— методы удержания, сохранения риска — предприятие берет ответственность за рисковое событие на себя;
— методы снижения риска — совокупность мер предприятия, нацеленных на уменьшение уровня собственного риска путем привлечения к решению общих проблем в качестве партнеров других предприятий и физических лиц;
— методы передачи, трансфера риска — совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за неблагоприятные события на страховые компании;
— методы компенсации риска — комплекс компенсирующих мероприятий, разработка плана использования и подключения резервов.
Выбор методов управления риском прежде всего определяется сложившимся подходом предпринимателя к риску. Выделяют три подхода к управлению риском: осторожный, взвешенный и рискованный. Осторожный подход к риску, полный отказ от реализации новых бизнес-идей, инновационных проектов при рыночной экономике приводит к потере конкурентоспособности, застою и банкротству предприятия. Современный предприниматель должен, в силу специфики предпринимательской деятельности, идти на риск, принимать новые инновационные проекты и идеи, поскольку излишне страхуя себя от потерь и избегая рисковых вложений капитала, он может упустить возможную выгоду.
Выбор методов и способов управления рисками осуществлялся на предприятии на основе анализа мирового опыта в области управления предпринимательскими рисками. Так, например, в целях учета непредвиденных действий государственных органов, регулирования деятельности предприятия со стороны государства было решено создать резервный фонд, то есть был использован метод компенсации риска. Для управления рисками, вызванными реализацией инвестиционного проекта, решили использовать совокупность методов: передачи риска (привлечение страховой компании), компенсации риска (формирование резервного страхового фонда на предприятии), снижения риска (передача риска поставщикам и потребителям).
При разработке программы управления рисками в работе использовался интегрированный подход — это превентивный целостный подход к факторам риска, влияющим на результативность деятельности предприятия и его возможности. Основа этих программ — интегрированное, комплексное, системное финансирование всей совокупности рисков.
Совокупность методов и мероприятий, выбранных на данном этапе, явилась основой для разработки программы управления рисками.
@ Разработка программы управления риском заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов и мероприятий по управлению рисками. В частности: какие и в какой очередности мероприятия будут реализовываться, сроки и ответственные за исполнение, контроль за их реализацией, источники финансирования, критерии оценки и т.п.
Программа управления риском — это принятая на уровне предприятия система планирования, обеспечения ресурсов, организации действий, контроля за исполнением и корректировки решений.
Программа управления рисками на предприятии должна определять, как осуществляется работа по управлению рисками в превентивной деятельности и постфактум — когда нежелательное событие уже произошло, т.е. должны работать специальные ситуационные программы управления кризисами.
В ходе проведения исследования был разработан пилотный вариант программы управления рисками в ОАО «Завод универсального оборудования» на очередной год. Схема действий, связанных с различными аспектами управления рисками, заключается в следующем:
— определяются ожидаемые потери или выгоды по выделенным
факторам риска;
— разрабатываются мероприятия по управлению рисками;
— обосновываются бюджеты;
— анализируются источники финансирования;
— устанавливаются сроки реализации;
— утверждаются ответственные;
— осуществляется контроль за выполнением.
Так, по актуальным для предприятия факторам риска потери за год могут составить 16 240 тыс. руб.
В программе разрабатывается план мероприятий по управлению для каждого фактора риска по видам. В эти планы следует включать мероприятия прежде всего для актуальных факторов риска, для остальных — по принципу необходимой достаточности, помня о том, что, с одной стороны, ресурсы предприятия ограничены, с другой — требуется обеспечить достаточно надежную систему управления рисками. При недостатке ресурсов именно эту часть программы придется корректировать, в первую очередь исключая второстепенные мероприятия (в случае необходимости файлы с этими иногда довольно объемистыми материалами подключаются к модели на гиперссылках).
Затем обосновываются бюджеты, необходимые для осуществления каждого из планов мероприятий (полные файлы бюджетов подключаются к модели на гиперссылках). Формируется сводный потребный бюджет путем суммирования бюджетов отдельных мероприятий.
Составляется сводный план мероприятий по управлению рисками. При этом следует учесть возможность объединения однотипных мероприятий для разных подразделений в единые мероприятия и компании для всего предприятия. В результате будут получены все данные для проектирования схемы финансирования сводного плана мероприятий.
Кроме того, оцениваются возможности финансирования каждого фактора риска. Риски могут финансироваться из собственных, дополнительно инвестируемых средств владельцев, из заемных источников, из акционерного капитала, из нераспределенной прибыли и из потенциальной расчетной экономии, которую принесет эффективный риск-менеджмент.
Суммируются возможности финансирования и проводится сравнение их с результатами анализа источников финансирования. Если «потребное» финансирование значительно превосходит «доступное», то следует кардинально пересмотреть принятый подход к управлению рисками. Нижней границей перечня факторов риска, которые нужно оставить в программе, являются актуальные, т.е. уже повлекшие потери и упущенную выгоду. Слишком большие расходы, необходимые для их реализации, могут быть симптомом нереалистичности стратегии риск-менеджмента. Если финансовые ресурсы окажутся существенно ниже интуитивно ожидаемых, то следует проанализировать ситуацию: либо это ошибка в оценке факторов риска, либо есть шанс опережающе снизить риски по сравнению с дополнительными расходами на управление рисками.
Важным моментом является анализ возможности формирования интегральной (всеобщей для совокупности всех рисков) системы защиты от рассмотренных рисков на рассмотренный период. Это творческий этап, который возвращает риск-менеджера к анализу взаимосвязанности рисков между собой, ранжированию рисков, нелинейной зависимости результатов вложений в разные риски на разных этапах функционирования предприятия.
Корректируется программа финансирования с учетом возможности интеграции мероприятий и расходов по результатам анализа, находок и решений, принятых по результатам исследований. Общая смета затрат по управлению рисками составила 5 950 тыс. руб., т.е. почти втрое ниже, чем ожидаемые потери в случае игнорирования наступления с высокой степенью вероятности рисковых событий.
После того как очередная попытка приведет к приемлемой конфигурации программы управления рисками, можно перейти к следующим шагам. Подготавливаются декларации, контракты, крдитные соглашения, графики, приказы, другие организационно-распорядительные, рекламные, агитационные, наглядные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной программы управления рисками. На этом этапе определяются сроки реализации, ответственные, готовится отчет, в том числе и финансовый, о выполнении мероприятий. Это организационная часть принятой программы управления рисками.
Ниже представлена демоверсия программы управления рисками в ОАО «Завод универсального оборудования». Она работает с применением гиперссылок по разделам «результаты рейтинга», «ожидаемые потери/выгода» и «бюджет», по которым пользователю дается подробный расчет представленных значений показателей.
ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ АКТУАЛЬНЫМИ ФАКТОРАМИ РИСКА, ВЛИЯЮЩИМИ НА ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОАО «ЗАВОД УНИВЕРСАЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ»
Актуальные факторы риска Степень риска Ожидаемые потери / выгода Меро- приятия Бюджет Источник финанси- рования
Внеш- ние Непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства 61,3 4 200 тыс. руб. Формирование резерва на предприятии 4 200 тыс. руб. Прибыль
Каждый из перечисленных выше этапов выполняется как самостоятельная задача. В то же время они взаимообусловлены, поэтому важно определить логические связи между этапами, они должны отражать логику процесса управления риском.
Риск-менеджмент должен обеспечивать устойчивое состояние предприятия как системы. В общем смысле устойчивость трактуется как способность системы противостоять внешним и внутренним возмущениям, сохраняя равновесие, а также структуру, характер функционирования и траекторию движения в течение относительно продолжительного времени.
Для регулирования устойчивости, снижения риска предлагается использовать методику анализа факторов риска, основанную на разработке системы сбалансированных показателей деятельности предприятия.
