CC BY
93
ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕЗАВИСИМЫХ ДИРЕКТОРОВ В РОССИИ
Пухова М.М., к.э.н., доцент кафедры «Корпоративное управление», зам. декана факультета «Менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Россия, Москва Чахкиев Г.Г., к.э.н. доцент, кафедры «Корпоративное управление», ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве
Российской Федерации», Россия, Москва Разыграева М.Г., магистр факультета «Государственное и муниципальное управление» ФГОБУ ВПО « Финансовый Университет
при Правительстве РФ», Россия, Москва, e-mail: tvbutova@mail.ru Щукин И.А., магистр факультета « Государственное и муниципальное управление» ФГОБУ ВПО «Финансовый Университет при
Правительстве РФ», Россия, Москва, tvbutova@mail.ru
В статье рассмотрены основные аспекты деятельности независимых директоров. Проведен анализ корпоративного управления крупных российских компаний. Описана характеристика и выявлены отличительные особенности функционирования независимых директоров в различных корпорациях.
Ключевые слова: независимый директор, совет директоров, корпоративное управление, ОАО "РЖД", «Интер РАО ЕЭС».
FEATURES OF ACTIVITY OF INDEPENDENT DIRECTORS IN RUSSIA
Pukhova M., Ph.D., associate professor of the Corporate management chair, deputy dean of the Management chair, Financial University
under the Government of the Russian Federation, Russia, Moscow Chakhiev G., .D., associate professor of the Corporate management chair, Financial University under the Government of the Russian
Federation, Russia, Moscow
Razigraeva M., magister of the State and municipal management faculty, Financial University under the Government of the Russian
Federation, Russia, Moscow, e-mail: tvbutova@mail.ru Schukin I., magister of the State and municipal management faculty, Financial University under the Government of the Russian Federation,
Russia, Moscow, e-mail: tvbutova@mail.ru
The article deals with non-executive directors. Moreover, the paper includes the analysis of the corporate governance in large Russian companies. Much attention is given to distinctive features of the functioning of non-executive directors in various corporations.
Keywords: non-executive director, board of directors, corporate governance, OJSC « RZD», «INTER RAO UES».
В условиях глобализации рынков становится актуальным вопрос о том, на каких принципах будут эволюционировать системы управления крупнейших российских корпораций, которые все больше интегрируются в мировой процесс открытой конкуренции с западными грандами бизнеса. Создание и развитие систем корпоративного управления таких компаний как ОАО «Российские железные дороги» и «Интер РАО ЕЭС» является первоочередной задачей акционеров и менеджмента этих компаний, а успех в ее решении определяет стратегическую конкурентоспособность самих компаний и российской экономики в целом.
Под «корпоративным управлением» обычно понимается система взаимоотношений собственников и менеджмента компании между собой и с другими заинтересованными сторонами (инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, институтами государственной власти и их представителями, населением в регионе деятельности компании и представляющими их общественными организациями и движениями, персоналом компании). Система призвана обеспечивать эффективность деятельности компании через управление ее активами, соблюдение баланса интересов всех перечисленных сторон и предусматривать механизмы разрешения потенциальных конфликтов, обусловленных различиями в статусе и ролевых функциях этих сторон.
К сожалению, в России по ряду причин этот шаг сделан далеко не всеми компаниями, а корпоративное управление, зачастую, понимается однобоко. Когда компания начинает испытывать трудности с инвестициями для развития и в поиске финансирования обращается к фондовому рынку или стратегическим инвесторам, ответом на вопрос о наличии у нее системы корпоративного управления часто становится усиление таких направлений как отношения с инвесторами, общественностью и органами власти. Однако эффективные PR, GR и Ж не могут заменить собой эффективность каждодневной операционной деятельности компании. Как показывает анализ мировой практики, в условиях высокой конкуренции успех бизнеса примерно на половину зависит от эффективности корпоративного управления, т.е. сопоставим с такими важнейшими факторами, как выбор рынка и используемые технологии. Не случайно крупнейшие компании мира инвестируют миллиарды долларов в развитие своих систем корпоративного управления — описание, регламентацию и повышение эффективности бизнес-процессов. Именно это обеспечивает их стратегическую конкурентоспособность — как на национальных рынках, так и на международных.
В 2008 году политическое руководство России провозгласило курс на внедрение корпоративного управления в госкомпаниях. Если раньше в советах директоров сидели госчиновники, то теперь интересы государства представляют профессиональные поверенные и независимые директора1. 50 таких независимых управленцев были избраны летом 2008 года в советы РЖД, АИЖК, аэропорта «Шереметьево», «Транснефть», «Зарубежнефть» и других крупных компаний. Теперь эта практика распространяется и на более мелкие госкомпании.
Но проблема в том, что государство так и не определилось, можно ли доверять мнению независимых директоров во всех случаях. Для того, чтобы определиться с отношением к независимым директорам, надо иметь четкий ответ на другой вопрос — должны ли компании с государственным участием управляться напрямую из центра, чтобы обеспечивать максимальный учет государственных интересов? По идее, управлять такими АО — в отличие от госкорпораций и ФГУПов — нужно методами корпоративного управления, то есть через реально работающие советы директоров. Независимый директор должен представлять интересы государства не путем голосования по инструкции, а через принятие решений в интересах компании.
Несмотря на имеющиеся противоречия, часть директоров «первого призыва» НД вполне преуспела. По результатам Национальной премии «Директор года-2010», проводимой Ассоциацией независимых директоров совместно с РСПП и PriceWaterhouseCoopers, в номинации «Независимый директор» лауреатами стали Анна Белова («Международный аэропорт «Шереметьево»), Олег Вьюгин («Транснефть»), Сергей Гуриев («Сбербанк» и АИЖК). Победителем стал Андрей Шаронов (РЖД). Только один из награжденных этой премией оказался членом совета директоров частной компании - Пол Остлинг (МТС).
Однако, если говорить о втором и третьем эшелонах госкомпаний, куда голосами Росимущества как акционера в 2009 году были избраны независимые директора, то по мнению членов АНД, там творится сущее безобразие и профанация. Во-первых, компании, ссылаясь на распоряжение Росимущества, отказываются возмещать членам советов директоров транспортные затраты на участие в заседаниях совета, проводимые в других городах. Во-вторых, чиновники Росимущества не всегда готовы разъяснять причины того или иного государственного решения независимым директорам. Остается надеяться, что по мере отхода государства от непосредственного участия в хозяйственной деятельности, роль корпоратив-
ных методов управления будет возрастать, а необходимость навязывать мнение из центра отпадет. Это произойдет, когда государство установит четкие правила игры, при которых интересы чиновников и бизнеса гармонизированы.
Введение независимых директоров было одним из пунктов предвыборной кампании Медведева. По его мнению, это положительно скажется на управлении компаниями. «Необходимо радикально повысить качество управления компаниями, которые контролируются государством. Считаю, что нечего делать большинству государственных чиновников в советах директоров этих компаний,
— заявлял Медведев на V экономическом форуме в Красноярске.
— На их смену должны прийти по-настоящему независимые директора, нанимаемые государством для реализации своих интересов». На сегодняшний день госслужащие присутствуют в советах директоров госкорпораций формально, являясь своего рода проводниками воли государства на голосованиях. Официальную зарплату они не получают, а положенное вознаграждение перечисляется в бюджет. Однако на самом деле эти чиновники всегда были представителями определенных групп влияния. Как правило, многие из них не принимают участия в оперативной деятельности, но при необходимости брали на себя решение проблем компании в случае «наезда» на нее чужой группировки. Главный плюс в приглашении независимых директоров, по его мнению, в том, что они более свободны от силовых групп влияния. Независимым директором может быть доверенный человек государства, который сможет защищать интересы государства не менее эффективно, чем чиновники. Однако, поначалу независимые директора все же зависят от властных группировок и понадобится время, чтобы их влияние сошло на нет. Изменение принципов руководства компаниями оптимизирует государственное управление, однако этого недостаточно для того, чтобы конкретные предприятия стали более успешными.
Рассмотрим деятельность института независимых директоров и его роль в корпоративной практике на примере ОАО «РЖД». Пока ОАО РЖД остается на 100% государственной компанией, наличие независимых директоров в совете существенной роли играть не будет, считает заместитель генерального директора Института проблем естественных монополий Олег Трудов. Тем не менее, выбор кандидатов уже можно назвать положительной тенденцией. В настоящее время компания находится в процессе реформирования, по окончании которого из нее будут выделены десятки дочерних компаний.Совет директоров утверждается распоряжением Правительства. На сегодня он утвержден в количестве 11человек. В состав совета директоров входят министры или их заместители от следующих государственных ведомств: вице-премьер, который является Председателем Совета директоров, руководители Министерства транспорта, Министерства по антимонопольной политике, Минимущества, Министерства экономического развития и торговли, МПС, Аппарат Правительства, Администрация президента, Минфина и Президент компании В.И.Якунин.
Основные обсуждаемые вопросы на Совете директоров - бюджет и инвестиционные программы.Государственные представители голосуют в соответствии с директивами, поступающими от ФАУФИ и Министерства по Экономическому Развитию и Торговле (МЭРТ). За оценку работы членов Совета также отвечает МЭРТ, где в настоящее время обсуждается программа по повышению качества работы государственных представителей.
При совете директоров ОАО «РЖД» сформированы комиссия по выделению Федеральной пассажирской компании и комитет по развитию и реформированию. В них входят как члены совета директоров ОАО «РЖД» - представители государства, так и работники министерств и ведомств,сотрудники ОАО «РЖД» и эксперты2.
В компании разработаны Кодекс корпоративного поведения и Программа совершенствования корпоративного управления, ведутся работы по подготовке к получению рейтинга корпоративного управления.
Вопрос использования института независимых директоров в компании обсуждался на уровне Правления. Привлечение независимых директоров уже реально осуществляется для работы в советах директоров дочерних компаний. В этой связи ОАО РЖД предложило таким организациям как Ассоциация Независимых Дирек-
торов, Институт Профессиональных Директоров и Российский институт директоров составить список возможных кандидатов на эту роль. ОАО «РЖД" следует лучшей практике и стандартам корпоративного управления и признает его необходимым условием эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности компании и ее дочерних обществ, а также обеспечения надлежащего проведения реформы железнодорожного транспорта.
В августе 2004 года была принята Стратегическая программа развития ОАО «Российские железные дороги« — уникальной корпорации, преобразованной ровно год назад из Министерства путей сообщения, а также находившихся в его ведении государственных предприятий и учреждений. Как следует из программы, одним из целевых ориентиров развития ОАО «РЖД» является формирование эффективной холдинговой структуры, предполагающей выделение дочерних и зависимых обществ (ДЗО), дифференцированных по видам деятельности.
В соответствии с логикой структурной реформы в долгосрочной перспективе основным активом в собственности ОАО «РЖД» должна остаться инфраструктура железнодорожного транспорта и необходимые для поддержания ее функционирования объекты. Таким образом, активы по видам деятельности предстоит выделить в ДЗО, которым предстоит работать в конкурентном сегменте рынка железнодорожного транспорта. Процесс «пилотного» выделения ДЗО уже начался. В качестве примера можно привести создаваемые в различных регионах России пригородные пассажирские компании. К выделению готовятся филиалы ОАО «РЖД« — «Ремпуть-маш», «Рефсервис», «Трансконтейнер».
«Интер РАО ЕЭС» является одной из крупнейших естественных монополий в России3. До окончания реформы российской электроэнергетики, завершившейся летом 2008 года, компания была преобразована в открытое акционерное общество и провела публичное размещение акций на биржах ММВБ и РТС. В этот же период под контроль «Интер РАО ЕЭС» перешли ряд зарубежных активов, а также несколько современных российских электростанций, расположенных в основном в приграничных регионах и ориентированных прежде всего на экспорт электроэнергии.
В 2009 г. акции компании были включены в индекс MSCI Emerging Markets.
В 2010 г. «Интер РАО ЕЭС» утвердила среднесрочную стратегию развития, в которой ставит задачу к 2020 году войти в десятку крупнейших игроков на международном энергетическом рынке.
«Интер РАО» продолжает наращивать свой портфель активов в сфере генерации и сбыта электроэнергии. Одновременно компания активно развивает смежные направления бизнеса, прежде всего, инжиниринг и энергетическое машиностроение.
Контрольный пакет акций компании принадлежит государству. В составе Совета достигнуто пропорциональное представительство основных групп акционеров, а большую часть в количественном выражении составляют представители государства. Общая численность Совета составляет одиннадцать человек. Представители компании оценивают посещаемость Совета директоров как высокую. Члены Совета изучают материалы заседаний и активно участвуют в обсуждениях. Полный пакет материалов предоставляется каждому директору своевременно.
Активно участвуют в дискуссиях и государственные представители, которые голосуют в соответствии с директивами, полученными от правительства (по отдельным вопросам) и Росимущества (также по отдельному перечню вопросов) в соответствии с постановлением Правительства.
Очные заседания Совета собираются раз в месяц, в последнюю пятницу каждого месяца. Кроме очных, проводится множество заочных заседаний Совета. В среднем, каждый месяц в «Интер РАО ЕЭС» проводится два-три заседания совета директоров. Отдельной процедуры оценки членов Совета не существует. Главным критерием оценки членов Совета, как и во многих других компаниях, является посещаемость. При этом система вознаграждения членов совета директоров «Интер РАО ЕЭС» учитывает не только участие в заседаниях, но и экономические показатели компании, такие как размер чистой прибыли, капитализация.
1 Филатов А.А. «От кого зависят независимые директора и нужны ли они государственным компаниям» [сайт]. URL: http://rn.forbes.ru/ article.php?id=45299
2 Рагулина Ю.В., Бутова Т.В. Теория и практика взаимодействия бизнеса и властных структур. Москва, 2013
3 Рагулина Ю.В. О конкурентоспособности отечественной экономики. Научное обозрение. 2011. №5. С. 486-491
Также, у «Интер РАО ЕЭС» имеется множество дочерних компаний. Составы советов директоров этих компаний сформированы таким образом, чтобы учесть интересы миноритарных акционеров, территорий, на которых располагаются и действуют соответствующие общества, а также профессиональный аспект - активно привлекаются независимые профессионалы для участия в их деятельности. В дочерних компаниях в последнее время внедряются комитеты при советах директоров. Разработана и осуществляется современная дивидендная политика.
Что же касается ОАО «РЖД», то на базе существующих филиалов и подразделений компании планируется создание более 150 дочерних и зависимых обществ. При этом акции ДЗО предполагается вывести на фондовый рынок и получить от их реализации не менее 25 млрд. рублей и еще 10 млрд. рублей — в качестве дивидендов. В эти же сроки материнская компания ожидает отдачи от вкладов в уставные капиталы «дочек» на уровне 100 млрд. рублей. Для достижения этих результатов ОАО «РЖД», 100% акций которого находится в собственности одного акционера — государства, планирует впустить в капитал ДЗО частных инвесторов. Это — новый вызов для менеджмента ОАО «РЖД». Ответ на него объективно потребует систематизации значительного пласта внутренних бизнес-процессов и создания целого пакета локальных нормативных актов и организационно-распорядительных документов, регламентирующих корпоративное управление ДЗО, например:
- Уставов ДЗО;
- Регламентов организации и проведения собраний акционеров ДЗО;
- Регламентов деятельности советов директоров, комитетов при этих советах и генеральных директоров ДЗО;
- Правил раскрытия информации и совершения сделок с использованием инсайдерской информации;
- Принципов дивидендной политики ДЗО и др.
Отечественный опыт консультирования крупнейших российских холдингов, естественных монополий показывает, что в процессе создания и развития системы корпоративного управления ДЗО ОАО «РЖД» может в полной мере опереться на существующую мировую практику, а также на опыт в этой области отечественных компаний. В том числе, таких как «Интер РАО ЕЭС» и ОАО «Газпром», которые уже имеют рейтинги корпоративного управления, присвоенные им Национальным советом по корпоративному управлению и агентством «Эксперт РА» в 2004 году. В рейтинг в числе других компаний вошла 41 «дочка» РАО «ЕЭС» (37 с индексом от В++ до В («средний» уровень), 4 — с индексом С++ («низкий«).
Общность принципов корпоративного управления для любой
компании подтверждает и проведенный в статье сравнительный анализ соответствия уже действующих в ОАО «РЖД» и «Интер РАО ЕЭС» элементов корпоративного управления [в материнских компаниях] требованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), сформулированным в 1999 году и ставшим ориентиром для крупнейших компаний мира. При всем различии в логике реформ железнодорожного транспорта и электроэнергетики, компании «совпадают» в большинстве из 15 пунктов, содержащих требования к структуре акционерного капитала, регламентации прав акционеров и деятельности Совета директоров, к доступности и полноте раскрываемой информации, к стандартам финансовой отчетности и принципам мотивации директоров и менеджмента. Стоит отметить ещё одну любопытную особенность корпоративного управления в российских монополиях: концентрация 100% акций компании в государственной собственности может иметь положительный эффект с точки зрения привлечения внешнего финансирования. Об этом свидетельствует факт присвоения ОАО «РЖД» кредитного рейтинга агентства Sta Матё & РооЖ 17^ на уровне суверенного рейтинга России («АА+» валюта, «ВВ+» рубли, прогноз «стабильный«). В то же время, «Интер РАО ЕЭС» и ОАО «Газпром», имеющие миноритарных акционеров и активно присутствующие на фондовых рынках России и мира, присвоены более низкие рейтинги, т.е. внешние займы для них оказываются дороже, чем для ОАО «РЖД». Накануне приватизации электроэнергетических компаний РАО «ЕЭС России» были разработаны определенные механизмы и мероприятия для повышения их инвестиционной привлекательности. Впоследствии средства от приватизации (порядка 500 млрд руб.), полученные от выкупа дополнительных эмиссий генерирующих компаний электроэнергетики (главным образом, под «бренд» Интер РАО «ЕЭС России»), поступили на их счета и стали финансовой базой инвестиционных программ в рамках подписанных до 2015 г. договоров на поставку мощности. Большинство отраслевых послереформенных компаний, располагающих этими средствами, а также возросшими собственными возможностями для инвестирования, увеличившимися финансовыми возможностями государства и его готовностью вкладывать средства в инфраструктуру, так и не приступили к повышению своей инвестиционной привлекательности, чтобы бороться за частные инвестиции.
Собственные возможности для инвестирования возросли, главным образом, вследствие увеличения прибыли (в основном, за счет повышения цен на энергию), продаж профильных и непрофильных активов, казначейских бумаг, размещения свободных денежных средств на депозитах аффилированных банков, поступлений от «материнских» компаний.
Таблица 1. Крупные акционеры электрогенерирующих компаний России, 1 п/г 2012 г.
крупные акционеры Доля в акционерном капитале компаний, %
«Интер РАО ЕЭС» ОГК-1 (56,0), ОГК-3 (81,9), ОГК-5 (26,4), ТГК-6 (26,1), ТГК-7 (32,4), ТГК-11 (85,0), Иркутскэнерго (40) ОГК-2 (57,6), ТГК-1 (51,8), ТГК-3 (53,5)
«Газпром энергохолдинг РФ» (Федеральное агентство по управлению гос. имуществом) «РусГидро» (60,5), ТГК-5 (25,09)
«КЭС - Холдинг» ТГК-5 (51,4), ТГК-6 (40,5), ТГК-7 (50,8), ТГК-9 (77,5)
«ЛУКОЙЛ» ТГК-8 (95,4)
«ОНЭКСИМ» ТГК-4 (50)
«Сибирская генерирующая компания» ТГК-12 (66,13), ТГК-13 (61.2)
«Э.ОН Россия» ОГК-4 (82,3)
«Энел ОГК-5» ОГК-5 (56,4)
«Фортум» ТГК-1 (25,7), ТГК-10 (93,4)
«Синтез» ТГК-2 (44,8)
«Просперити Капитал» ТГК-2 (28)
«ЕСН» + «РЖД» ТГК-14 (83,6
4 Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (РБС) [сайт]. URL: http://www.rbsys.ru/
5 Пресс-центр Интерфакс Портрет независимого директора: немолод, уже 14 лет в совете директоров [сайт]. URL: http://www.interfax.ru/ 337963
6 Пресс-центр Интерфакс Портрет независимого директора: немолод, уже 14 лет в совете директоров [сайт]. URL: http://www.interfax.ru/ 337963
Так, «Интер РАО ЕЭС» реализовало в 2012 г. свои миноритарные доли акций в компаниях энергетического сектора - 26,43% «Энел ОГК-5» за 625 млн долл., других компаний - за 8,2 млрд руб. Более 2 млрд руб. в год составляли доходы «Интер РАО ЕЭС» от размещения свободных денежных средств подконтрольных ему ОГК-3 и ОГК-1 на депозитах аффилированных банков. Были проданы казначейские бумаги ОГК-3, подготовлена продажа казначейских бумаг «РусГидро» «Внешэкономбанку» за 64 млрд руб. Продажу непрофильных активов, оцененных в более 2,3 млрд долл., проводит «Газпром энергохолдинг» (подконтрольный «Газпрому»-).Следует отметить, что покупка профильных и непрофильных активов электрогенерирующих компаний и их казначейских бумаг проводилась преимущественно государством. Их внешнее финансирование посредством кредитования и размещения дополнительных эмиссий акций осуществлялось, главным образом, также при поддержке государства. В частности, Сбербанк открыл кредитную линию «РусГидро», выделив в 2011 г. кредит в размере 40 млрд руб. Готовы дофинансировать инвестиционную программу ОГК-2 (свыше 23 млрд руб.) близкие ей структуры - «Газпромбанк», АБ «Россия», «Газпром энергохолдинг». Дополнительная эмиссия акций «Интер РАО ЕЭС» 2010 г. (24,9 млрд руб.) в основном приобретена «Внешэкономбанком». Дополнительная эмиссия акций «Рус-Гидро» в объеме 89 млрд руб. (август 2011 г.) была фактически выкуплена в пользу государства. Частные инвесторы вкладывали свои средства преимущественно «в высококачественные инфраструктурные активы с профессиональной руководящей командой». По их мнению, таковыми в российской электроэнергетике являются компании с крупными зарубежными собственниками - немецкая «Э.ОН Россия» (бывшая ОГК-4), итальянская «Энел ОГК-5», финская «Фортум» (бывшая ТГК-10). Консорциум инвесторов_в 2012 г. приобрел у «Интер РАО ЕЭС» 26,43% акций компании «Энел ОГК-5».
Сложившаяся практика финансирования отраслевых компаний в последние годы, видимо, предопределила существенное увеличение в отраслевых компаниях присутствия государства, представленного «Интер РАО ЕЭС», «Газпромом», Федеральным агентством по управлению государственным имуществом, «РЖД» (табл. 1).
При этом наметилась тенденция дальнейшего увеличения присутствия государства в электрогенерирующих компаниях. «Интер РАО ЕЭС» согласовало с Федеральной антимонопольной службой России приобретение 100% голосующих акций ТГК-11, проведение реорганизации в части 100% владения акциями ОГК-1, ОГК-3 и присоединения «Башкирэнергоактива», создаваемого выделением генерирующих активов из «Башкирэнерго». Практически готовы к объединению своих электрогенерирующих активов «Газпром» и «КЭС - Холдинг». В объединенной компании «Газпрому» будет принадлежать 75% минус одна акция, «Ренове» (контролирует «КЭС - Холдинг») - не менее 25% плюс одна акция. «Газпром» планирует дополнительную эмиссию акций ОГК-2, после размещения которой его доля в капитале компании может превысить 70% вместо текущих 57,6%. У государственного «Роснефтегаза» есть возможность стать владельцем блокирующего пакета «РусГидро» при условии покрытия дефицита ее инвестиционной программы в размере 85 млрд руб., передачи от «Интер РАО ЕЭС» в компанию 40% акций «Иркутскэнерго», перезагрузки сделки по обмену активами с «Евросибэнерго».
В таких условиях трудно поверить в реальность обсуждаемого выхода государства из генерирующих активов электроэнергетики (обусловленного, в том числе, низкой эффективностью государственных компаний), а вероятность снижения (в первую очередь, по объективным причинам) государственного финансирования электроэнергетики достаточно высока. Отраслевым компаниям уже сегодня нужно готовиться к реальному привлечению внешних инвестиций в условиях растущего мирового спроса на инвестиции и увеличивающейся конкуренции за их получение между различными странами и компаниями, обострившегося мирового кризиса ликвидности, повышать свою инвестиционную привлекательность.
Создание эффективной системы корпоративного управления — длительный и сложный проект, требующий политической воли акционеров, высокого уровня компетенции менеджеров компании. Развитие этой системы — процесс постоянный. В рамках структурного реформирования электроэнергетики и железнодорожного транспорта наличие системы корпоративного управления приобретает стратегическое значение с точки зрения конкурентоспособности самих монополий и государственной экономики в целом.
Признавая значительные резервы в области управления у по-
давляющего большинства российских компаний, необходимо отметить, что и ОАО «РЖД», и РАО «ЕЭС», и другие крупнейшие холдинги России сегодня полностью осознают необходимость инвестирования в последовательное создание эффективных систем корпоративного управления. Например, один из первых шагов ОАО «РЖД» в этом направлении был сделан 30 июня этого года, когда Совет директоров компании утвердил «Порядок управления ОАО «РЖД» хозяйственными обществами, акциями (долями) которых владеет ОАО «РЖД». В случае если за этим шагом последуют и другие, а динамика развития корпоративного управления в российских монополиях в целом будет устойчивой, реализация планов структурного реформировании и повышения темпов экономического роста России приобретет дополнительный импульс4.
Любопытный факт: Ассоциация независимых директоров представила второй ежегодный рейтинг 50 лучших независимых директоров.
Мужчина 57-и лет, финансист или управленец, проработавший 14 лет в советах директоров и с большой вероятностью иностранец - такой собирательный образ независимого директора предстает в первом российском рейтинге лучших независимых директоров. Рейтинг, представленный в Москве Ассоциацией независимых директоров (АНД), Российским союзом промышленников и предпринимателей и аудиторской фирмой РиС, основан на анализе 150 крупнейших российских компаний, где работают независимые директора.
Иностранцев среди независимых директоров - 40%. Российские компании активно приглашают в свои советы директоров иностранцев, считая, что те смогут обеспечить необходимый уровень доверия среди зарубежных инвесторов.
Тем не менее, всего 10% директоров - как иностранных, так и российских - могут похвастаться опытом работы в советах директоров компаний с высоким уровнем корпоративного управления, входящих в мировые рейтинги ведущих корпораций.
Большинство из 50 лучших независимых директоров относятся к пенсионному и предпенсионному: 38% из них старше 60, 30% находятся в возрастном диапазоне от 51 до 60 лет. И только 6% директоров это люди моложе 40. Особенно много «возрастных» директоров среди иностранцев, их средний возраст - 65 лет. В западных компаниях независимые директора еще старше: если в России средний возраст директора - это 57 лет, то в мире, по данным РиС, в 2012 году он составлял 62 года. Женщин среди независимых директоров всего 4%. Для сравнения: в крупных европейских публичных компаниях эта доля составляет 14%, и Брюссель ставит задачу довести ее до 40%5.
По словам председателя наблюдательного совета АНД Александра Иконникова, в ряде западных стран практика квотирования представительства женщин и мужчин в органах управления корпораций закреплена уже на законодательном уровне. Это позволяет компаниям принимать более эффективные решения в области риск-менеджмента и социальной ответственности, повышать общую динамику работы советов директоров», - считает он. Сеппо Ремес, лучший независимый директор 2012 года, рассказал, что он является независимым директором в 4 компаниях: двух частных - «Си-бур» и «Соллерс», и двух государственных - «Россетти» и Росна-но». По его мнению, работа советов директоров в госкомпаниях в большей степени бюкротизирована, так как требует больше согласований с госструктурами. В то же время, обратная связь с правительством по ключевым вопросам очень слабая. Это особенно заметно стало сейчас, когда государство выводит своих представителей из советов директоров госкомпаний. Он предложил создать «традицию»: организовать для независимых директоров регулярные встречи с отраслевыми министрами для того, чтобы независимые директора могли прояснить позиции государства по важным вопросам деятельности компаний. Его поддержал глава РСПП Александр Шохин, отметивший, что выводить чиновников следовало бы из советов директоров не всех компаний. По его словам, с министрами гораздо интереснее заседать в одном совете директоров, потому что судьбоносные решения, по сути дела, предварительное согласование на заседании совета проходят.
В связи с этим он предложил либо создать технологию приглашения или обязательного участия ответственных за политику в соответствующей области руководителей федеральных органов исполнительной власти, либо по ряду госкомпаний пересмотреть решение о выводе чиновников из советов директоров госкомпаний. Если компания идет на приватизацию, то чем больше независимых
директоров в качестве председателя совета, председателей комитетов - тем лучше, потому что надо готовиться к выходу на рынок. Но если это госкорпорация и государство не собирается отказываться от присутствия (в компании - ИФ) в ближайшие 3-5 лет, тогда необходимо продемонстрировать, что оно присутствует в этих компаниях исходя из каких-то государственных стратегических интере-сов6.
Таким образом, в современных условиях требуются критическое переосмысление прошлого опыта управления, поиск контуров новой модели корпоративного управления, соответствующей реальным интересам инвесторов и связанной, главным образом, с финансовым менеджментом и управлением рисками, совершенствованием внутреннего и внешнего аудита, транспарентностью, соблюдением прав акционеров и подотчетности перед ними и обществом высшего руководства компаний. При совершенствовании корпоративного управления нужно опираться на зарубежный опыт корпоративного управления и опыт компаний с крупными зарубежными собственниками в российской электроэнергетике, эффективность корпоративного управления которых в наибольшей степени признана инвестиционным сообществом и подтверждена ведущими
международными рейтинговыми агентствами. На фоне изменчивой мировой экономической конъюнктуры, обострившегося кризиса ликвидности, растущего спроса на инвестиции и конкуренции за их получение, отраслевым компаниям необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность, в том числе через демократизацию власти на корпоративном уровне.
Литература:
1. Филатов А.А. «От кого зависят независимые директора и нужны ли они государственным компаниям" [сайт]. URL: http:// m.forbes.ru/article.php?id=45299
2. Рагулина Ю.В., Бутова Т.В. Теория и практика взаимодействия бизнеса и властных структур. Москва, 2013
3. Рагулина Ю.В. О конкурентоспособности отечественной экономики. Научное обозрение. 2011. №5. С. 486-491
4. Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (РБС) [сайт]. URL: http://www.rbsys.ru/
5. Пресс-центр Интерфакс Портрет независимого директора: немолод, уже 14 лет в совете директоров [сайт]. URL: http:// www.interfax.ru/337963
ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ОСНОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ КУРСАНТОВ
Мураев Н.П., соискатель кафедры педагогики Военного университета
В статье раскрыт целостный педагогический процесс формирования основ профессиональной культуры курсантов военного вуза. Сформулировано определение исследуемого процесса.
Ключевые слова: процесс формирования основ профессиональной культуры, сущность и структура педагогического процесса, курсанты военных вузов.
PEDAGOGICAL NATURE, CONTENT AND STRUCTURE OF THE PROCESS
FORMING THE FOUNDATIONS OF THE CADETS' PROFESSIONAL CULTURE
Muraev N., post-graduate student of department of pedagogy of the Military University, e-mail: mil.lion@mail.ru
The article discloses the formation of integral pedagogical process of forming foundations of cadets' professional culture of military high school. The definition of the experimental process is given in this article.
Keywords: the process forming the foundations of the professional culture, nature and content of pedagogical process, cadets of military high schools.
Формирование основ профессиональной культуры курсантов происходит поэтапно в процессе их профессионального становления в стенах военного учебного заведения. В данном случае речь идет не только о глубоком знании своего дела, практических навыках и умениях, военно-профессиональном мастерстве. Как известно, можно быть прекрасным специалистом, но относиться к выполнению служебных обязанностей без души, формально и казенно. Следовательно, профессиональная культура включает в себя, помимо «технологической» еще и духовно-нравственную составляющую.
Вышеуказанное позволяет прийти к выводу, что сущность процесса формирования основ профессиональной культуры курсантов заключается в том, что это целенаправленный и систематический процесс педагогического взаимодействия по качественной подготовке курсантов к военно-профессиональной деятельности, основанный на вооружении их профессиональными знаниями, навыками и умениями, формировании высоких профессионально важных качеств, осуществлении мероприятий по повышению эффективности и усиле-нию практической направленности образовательного процесса.
Такое понимание сущности процесса формирования основ профессиональной культуры курсантов позволяет раскрыть его структуру. Структура процесса формирования основ профессиональной культуры курсантов предполагает наличие субъекта и объекта, четко поставленных целей и задач, закономерностей и противоречий, функций и принципов, методов, приемов, форм и средств его реализации, а также педагогические пути по-вышения его эффективности в современных условиях.
Объективно центральное место в исследуемом процессе занимают его субъекты и объекты.
К субъектам процесса формирования основ профессиональной культуры курсантов относятся командование вуза, профессорско-преподавательский состав кафедр, командиры курсантских подразделений, реализующие весь комплекс мероприятий, направленных на формирование основ профессиональной культуры курсантов.
Не менее важна в процессе формирования основ профессиональной культуры деятельность курсанта как объекта и субъекта формирования, складывающаяся из восприятия воспитательных воздействий и переработки их через призму потребностей [3, с.31].
Чтобы взаимодействие участников исследуемого процесса было не стихийным, а целенаправленным и поэтому эффективным, они должны руководствоваться определёнными целями. По мнению автора, доминирующей целью данного процесса является совершенствование всесторонней и качественной подготовки курсантов до уровня, отражающего наличие в их деятельности критериальных признаков основ профессиональной культуры.
Цель определяет задачи по профессиональной подготовке курсантов, качество которой определяется, в том числе, и уровнем профессиональной культуры. В приказе министра обороны РФ от 12 марта 2003 г. № 80 «Об утверждении Руководства по организации работы высшего военно-учебного заведения Министерства обороны Российской Федерации», четко сказано, что «удовлетворение потребностей обучающихся в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии, посредством получения высшего и профессионального образования» является одной из главных задач высшего военного учебного заведения [4, с.6].
Определённость цели и характер задач позволяет осуществлять эффективный выбор содержания процесса формирования основ профессиональной культуры курсантов - тех теоретических положений и других сведений, которые являются основой развития у будущих
