CC BY
816
2009
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 146
УДК: 316.454.3
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
В.Н. БАС
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О.В.
В статье рассмотрено и проанализировано понятие «организационное поведение», суть этого явления и основные организационные механизмы управления организационным поведением, роль управления организационным поведением в процессе управления персоналом. При этом определено, что корпоративную культуру вполне обоснованно можно рассматривать как основной механизм опосредованного управления организационным поведением.
Ключевые слова: организационное поведение, управление персоналом, корпоративная культура.
В настоящее время стало совершенно очевидно, что одним из основных критериев эффективности деятельности современной организации является управление организационным поведением ее сотрудников.
Поэтому целью данной работы является анализ понятия «организационное поведение», сути этого явления, основных организационных механизмов управления организационным поведением и роли управления организационным поведением в процессе управления персоналом.
Успешное управление организационным поведением, на наш взгляд, требует решения следующих задач:
- дать определение организационного поведения и понять, как оно соотносится с понятиями «управление человеческими ресурсами», «управление персоналом», «организационная культура»;
- выявить факторы, оказывающие влияние на организационное поведение сотрудников организации в типичных для ее сферы деятельности ситуациях;
- определить механизмы формирования и критерии оценки эффективности поведения сотрудников в организации.
В рамках решения первой задачи нами был проведен анализ определений понятия «организационное поведение», которое неоднозначно трактуется в современных исследованиях [3, 8, 12, 16, 17, 10].
Под термином «организационное поведение» мы понимаем поведение основных типов сотрудников организации в типовых ситуациях, связанных с работой. Это поведение обусловлено усвоенным репертуаром ролей, обеспечивающих реализацию функций, характерных для данного типа сотрудника.
Эффективность организации, с этой точки зрения, определяется наличием всех типов сотрудников, обеспечивающих реализацию бизнес-процесса, направленного на достижение стратегической цели организации.
Организационное поведение мы определяем как область научных знаний, связанная с практикой эффективного управления действиями отдельных людей, групп и организаций в целом.
Понятие «организационное поведение» включает в себя:
• поведение сотрудников в организации;
• межличностные отношения;
• динамику развития отношений в малых группах;
• межгрупповые отношения;
• организации как целостные системы.
Управление персоналом в настоящий момент находится в центре пристального внимания различных исследователей [4, 5, 6, 11, 13, 20, 21].
Для того чтобы понять, каким образом организационное поведение соотносится с понятиями «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом», рассмотрим соотношение этих важнейших понятий:
Таблица 1
Управление человеческими ресурсами Управление персоналом
направлено на решение стратегических целей организации на практическую деятельность организации
сосредоточено на размещение ресурсов в организации на административной деятельности организации
инициирует новые виды деятельности в организации соблюдение трудового законодательства
характеризуется - интегрированием всех аспектов деятельности организации, - прямыми контактами с сотрудниками, - разработкой организационной культуры, - групповой работой, - участием всех сотрудников в выработке решений, - долгосрочными перспективами для сотрудников организации - формализацией всех сторон деятельности организации, - косвенными контактами с сотрудниками, - выполнением готовых решений, - индивидуальной работой в соответствии с должностными инструкциями - краткосрочными перспективами для сотрудников организации
Как видно из табл. 1, управление человеческими ресурсами и управление персоналом - это взаимосвязанные понятия, взаимодополняющие друг друга.
Джон Сторей определяет управление человеческими ресурсами как «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник».
По мнению X.T. Грэхем, Р. Беннетт [9], управление человеческими ресурсами представляет собой «человеческий» аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Целью этого процесса является обеспечить использование сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы, таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную структуру. Е.Б. Моргунов выделяет такие элементы структуры управления человеческими ресурсами, как:
- организационное планирование;
- анализ работы и рабочих мест;
- оценка успешности выполнения;
- подбор, оценка и расстановка кадров;
- формирование и слаживание команд;
- обучение и развитие персонала;
- администрирование компенсаций за труд;
- оптимизация условий на рабочих местах;
- поддержание отношений с профсоюзами;
- разрешение конфликтов и трудовых споров.
В своей книге «Управление человеческим потенциалом», X.T. Грэхем и Р. Беннетт подчеркивали, что управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т. е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В нашем представлении, управление человеческими ресурсами - это особый способ управления людьми в организации, целью которого является обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы получить максимально возможную выгоду от умений и навыков этих сотрудников, а они, в свою очередь, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Следует также отметить, что «человеческие ресурсы» (сотрудники организации) по своим свойствам существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых в организации. Все без исключения сотрудники организации нуждаются в особых способах управления, в процессе которого происходит двухстороннее взаимодействие между организацией и персоналом.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый способ управленческой деятельности, одним из элементов которого является управление организационным поведением. Для того чтобы обеспечить этот процесс управления, необходимо провести научный анализ поведения отдельных индивидов и групп во внутренней и внешней, динамично развивающейся среде (рис. 1).
Рис. 1. Система управления человеческими ресурсами
Сравнивая «управление организационным поведением» и «управление персоналом», мы пришли к выводу, что управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения, в процесс управления человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т.д.
Таким образом, управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения в управление человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т. д.
Управление персоналом, по нашему мнению, является более широким понятием, чем организационное поведение.
Управление организационным поведением не включает таких элементов процесса управления персоналом, как, например, кадровое делопроизводство (рис. 2).
Управление персоналом
Управление организационным поведением Кадровое делопроизводство и та часть ... методического обеспечения регламентов и процедур, которая обеспечивает.
Рис. 2. Управление персоналом и управление организационным поведением
Таким образом, можно сделать вывод, что управление организационным поведением является системообразующим основанием, определяющим эффективность управления персоналом.
Организационное поведение неразрывно связано с понятием организационной культуры организации (рис. 3).
Рис. 3. Взаимосвязь организационного поведения и организационной культуры организации
Эффективное организационное поведение предполагает высокую мотивацию на достижение результата, который должен быть связан со стратегическими целями организации.
Оценка сотрудника организации - субъекта организационного поведения, который реализует определенный набор организационных ролей, со стороны других сотрудников организации (администрации и коллег), а также клиентов, контрагентов, любых других людей, которые сталкиваются с ним именно как с представителем данной организации, базируется на профессионализме, характерном именно для данной организационной роли. Например, основная функция продавца в различных ретейловых организациях - продавать, но оценка этой функции со стороны непосредственного руководителя и со стороны клиента будет опираться на различные аспекты организационного поведения, поскольку при взаимодействии с руководителем и клиентом он реализует разные организационные роли. В любом случае, профессионализм в рамках данной позиции (функции) будет опираться на знание того, что нужно делать, и умение это делать. Важен еще один фактор - возможность это делать.
Реализацию всех условий эффективного организационного поведения может дать согласование трех основных, с точки зрения человеческого фактора, подсистем организации: оптимизация потенциала отдельного работника;
оптимизация взаимодействия внутри подразделений в рамках ролевых отношений руководитель - подчиненный, сотрудник-сотрудник, и получение на этом уровне влияния эффекта группового взаимодействия;
оптимизация взаимодействия на уровне подразделение - подразделение, подразделение -организация в целом.
Существуют два основных фактора, влияющих на организационное поведение: личностные и организационные.
Личностные факторы - это близость личностных норм организационным нормам, а также лабильность - ригидность когнитивной картины мира сотрудника. Если личностные нормы поведения и ценности человека, который приходит в организацию, близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, которые приветствуются администрацией и разделяются большинством сотрудников организации, то процесс адаптации протекает быстро и безболезненно. Если нормы и ценности нового сотрудника значительно отличаются от норм и ценностей, принятых в организации, то здесь возможны два сценария. Первый: если человек обладает достаточно гибкой когнитивной картиной мира, он принимает эти нормы и ценности. И от того, как быстро будет протекать этот процесс, будет во многом зависеть длительность процесса адаптации к организации и, соответственно, выход на эффективное организационное поведение. Второй: если его нормы и ценности значимо отличаются от норм и ценностей организации, и он имеет жесткую когнитивную структуру, то и для человека и для организации лучший выход - это покинуть данную организацию.
Организационные факторы - корпоративная культура организации.
Совершенно очевидно, что организационная культура оказывает всестороннее влияние на процессы формирования и управления организационным поведением. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть понятие организационной культуры в контексте деятельности организации, в которой реализуются различные поведенческие модели.
Наиболее полным определением организационной культуры нам представляется данное М. Армстронгом: “Корпоративная культура представляет собой паттерн разделяемых представлений, социальных установок и ценностей, которые хотя могут быть и не сформулированы словесно, формируют способы действий и взаимодействия людей и оказывают сильное влияние на то, как идет работа в организации в целом. Эта культура включает в себя цели организации, нормы поведения и доминантные идеологии, которые могут выражаться через мифы организации, героев, легенды, истории, жаргон, церемонии, ритуалы. Она проявляется в нормах и ценностях, которые оказывают сильное влияние на поведение людей в организации” [2]. Похожая трактовка дается в работах российских авторов, например [15, 19].
Мы опираемся на следующую точку зрения В.Н. Воронина [7]: организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, влияет на превалирующие отношения сотрудников к организации, результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений и их динамику.
Можно выделить ряд основных свойств (параметров) организационной культуры, во многом отражающих сущность этого сложного феномена:
• гомогенность;
• глубина;
• системность;
• управляемость [14].
Гомогенность можно рассматривать как степень сходства субкультур различных социальных групп, представляющих основные системообразующие для корпоративной культуры социальные элементы организации. Состояние корпоративной культуры по параметру гомогенности можно представить в следующей модели (рис. 4):
Рис. 4. Идеальная модель корпоративной культуры по параметру гомогенности
Глубина корпоративной культуры рассматривается как один из основных параметров многими исследователями. На наш взгляд, глубину сложившейся корпоративной культуры можно рассматривать как наличие определенных слоев, отражающих разные по своей природе составляющие корпоративной культуры. Это (1) уровень декларируемых ценностей, (2) формально-нормативный уровень (его наличие определяется существованием формальнонормативного описания, процедур, норм поведения и т.д., сочетаемым с декларируемыми ценностями), (3) поведенческо-мифологический уровень, где происходит интериоризация норм поведения, формирование мифов и легенд, сочетаемых формально-нормативными элементами и декларируемыми ценностями. На рис. 5 представлен общий вид зависимости эффективности корпоративной культуры от степени ее развития по параметру «глубина»:
Глубина
3 ступень 2 ступень 1 ступень
Эффективност ь
Рис. 5. Зависимость эффективной корпоративной культуры от степени ее развития по параметру глубины
Системность понимается как степень согласованности декларируемой миссии организации, ее основных принципов и ценностей, процедур, регламентирующих взаимоотношения члена организации с организацией и члена организации с представителями других организаций и социальных групп, а также системы внутренних и внешних посланий, заложенных в поведении и результатах деятельности членов организации, направленных соответствующим целевым группам. На рис. 6 показана схема согласованности основных элементов корпоративной культуры, обеспечивающих высокие показатели по параметру системности.
Управляемость развития корпоративной культуры мы рассматриваем как возможность целенаправленного влияния как на отдельные ее элементы, так и на культуру в целом для формирования первоначально заданного, идеального состояния, соответствующего миссии организации и ее стратегическим целям. Управляемость развития корпоративной культуры предполагает наличие некоторых условий. Это, прежде всего:
• полноценный комплексный субъект управления;
• внутрикорпоративная система коммуникаций.
Рис. 6. Согласованность основных элементов корпоративной культуры, обеспечивающих высокие показатели по параметру системности
Эффективный комплексный субъект управления корпоративной культурой включает топ-менеджмент, заинтересованный и включенный в работу по формированию корпоративной культуры, одинаково понимающий миссию и основные принципы деятельности вуза; внутренний консультативный центр, разрабатывающий социально-психологические и организационные механизмы и процедуры, обеспечивающие формирование эффективной корпоративной культуры вуза; средний менеджмент, согласовано реализующий эти процедуры.
Внутрикорпоративная система коммуникаций, на наш взгляд, будет эффективной, если она полноценно реализует следующие функции:
• обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;
• оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;
• адаптационную функцию;
• мотивационную функцию;
• координационную функцию;
• обеспечение обратной связи;
• внутренний РК
Параметры гомогенности и глубины являются результирующими, т.е. «зависящей переменной», в то время как «системность» и «управляемость» являются параметрами-факторами, влияющими на гомогенность и глубину, т.е. «независимыми переменными».
Таким образом, в данной модели репрезентируется корпоративная культура как механизм опосредованного управления организационным поведением.
Механизмы формирования организационного поведения обусловлены личностными и социально-психологическими детерминантами, позволяющими формировать организационное поведение: подражание, конформность и групповое давление; сцепленные роли и реактивность человеческого поведения, ролевой репертуар, сценарии и скрипты.
Паттерны организационного поведения - это типичные образцы и формы поведения, свойственные определенному типу сотрудников данной организации в типовых организационных ситуациях.
Эффективность организационного поведения определяется двумя факторами: эффективностью в достижении целей и близостью распространенных в организации паттернов поведения к
основному вектору, направленному на достижение стратегических целей организации. Опера-ционно эффективность организационного поведения можно рассматривать как произведение четырех показателей:
Первый показатель - направленность поведения на цели, связанные со стратегической целью организации.
Второй показатель - эффективность достижения этих целей.
Третий показатель - степень удовлетворенности сотрудника фактом работы именно в этой организации (идентификация с организацией, принадлежность к организации).
Четвертый показатель - удовлетворенность от достижения целей.
Механизмы управления организационным поведением - это система факторов, необходимых и достаточных для создания ситуации, где с высокой степенью вероятности члены организации реализуют определенные, эффективные, с точки зрения целей организации, паттерны (модели, сценарии) поведения. В основе этих механизмов лежит специфика человеческой психики, в том числе: реактивность человеческого поведения; сцепленность (неразрывная связь и взаимные ожидания) ролей в социальных ситуациях; последовательность или наличие у человека четких сценариев поведения, которые запускаются конкретной социальной ситуацией.
Наличие эффективной корпоративной культуры обеспечивает формирование таких единых, значимых для организации, значимых и действенных для сотрудников ценностей и норм, которые определяют поведение сотрудников в типовых ситуациях, выполняя функции «другого (мнимого) из сцеленной роли».
Сильная гомогенная корпоративная культура создает ситуацию, обеспечивающую отбор новых сотрудников с близкими данной корпоративной культуре базовыми ценностями, либо эффективную адаптацию новых сотрудников, способных легко интерриорезировать ( в терминах Л.С. Выготского) эти базовые нормы и ценности. Люди с отличающимися базовыми нормами и ценностями и неспособные усвоить нормы и ценности организации, как правило, быстро уходят из организации.
Корпоративная культура включает в себя все правила и процедуры, существующие в организации, и может рассматриваться как система механизмов опосредованного управления организационным поведением.
Проанализировав основные понятия, связанные с организационным поведением, мы понимаем, что корпоративную культуру вполне обоснованно можно рассматривать как основной механизм опосредованного управления организационным поведением.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. - М.: АСТ, 2008.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2008.
3. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Организационное поведение. - М.: Юнити- Дана, 2005.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Велби, 2008.
5. Батаршев А.В. Психология управления персоналом. - М.: Психотерапия, 2007.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Велби, 2008.
7. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: Дис. д-ра психологических наук. - М., 1999.
8. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. - М.: Юнити-Дана, 2004.
9. Х.Т.Грэхем, Р.Беннет, Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити, 2003.
10. Шермерорн Дж., Хант Дж, Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: Логос, 2005.
12. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006.
13. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2006.
14. Ионцева М.В. Корпоративная культура вуза. - М.: Изд-во МосГУ, 2005.
15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005.
16. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2008.
17. Латфуллина Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2008.
18. Моргунов А.В. Деловая психология. - СПб.: Союз, 2000.
19. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос-М, 2007.
20. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2007.
21. Турчинов А.И. Управление персоналом. - М: РАГС, 2008.
ORGANIZATION BEHAVIOUR MANAGEMENT
Bas V.N.
The term “organization behaviour”, the essence of this phenomenon and basic organization mechanisms of organization behaviour management, the role of organization behaviour management in the process of the stuff management are considered and analyzed in this article. Here is defined, that the corporate culture can be well-grounded considered as the main mechanism of the mediated organization behaviour management.
Сведения об авторе
Бас Виталий Николаевич, 1956 г.р., окончил МГТУ «Станкин» (1999), генеральный директор ФГУ Российского центра испытаний и сертификации «Ростест-Москва», автор 30 научных работ, область научных интересов - управление персоналом.
