CC BY
97
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы Интернет»
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЧАСТЬ 2
Аннотация. Во второй части статьи рассматриваются вопросы разработки программ деятельности организации, без которых невозможно практически построить дерево целей, вопросы построения дерева стратегий, а также вопросы оценки деятельности, оценки внешней и внутренней среды, вопросы системы оценки-вознаграждения - основы теории мотивации, и самой системы мотивации. Последний раздел посвящен вопросам управления деятельности, управления программами и управления целями.
Ключевые слова: человек, управление, организация, организационная культура, деятельность, программа, оценка, показатель, результат, мотивация, вознаграждение, стратегия, политики, человек, норма, власть, цель, иерархия, структура, подразделение, эффективность.
A.M. Zhemchugov, analyst LLC «Corporate Internet Systems»
M.K. Zhemchugov, Ph.D., Senior Specialist, LLC «Corporate Internet Systems»
ORGANIZATION MANAGEMENT. PART 2
Abstract. The second part of the article deals with the problems of development of organization activity programs, without which is impossible to build a tree of goals, also are rised issues of building of strategies tree, as well as assessment, evaluation of external and internal environment, the issues of evaluation, compensation -basic theory of motivation, and the system of motivation. The last section deals with program and goals management.
Keywords: people, management, organization, organizational culture, activities, programs, assessment, record, result, motivation, reward, strategy, policy, rule, power, purpose, hierarchy, structure, unit efficiency.
7. Программа деятельности
В зависимости от динамичности внешней среды и степени регламентации деятельности организации, возможны два варианта деятельности:
• Цель - регламент деятельности - деятельность по заданному регламенту заданными средствами - получение результата.
• Цель - разработка программ деятельности - деятельность в соответствии со своей программой и самим определенными средствами - достижение результата.
Второй вариант требует и разработку программ деятельности, а как отмечалось выше, эта разработка требует высокой культуры, поскольку, невозможно дать объективную оценку разработанной программы в условиях частично определенной внешней среды, программу можно оценить только по достижению конечного результата.
Регламент же разработан и проверен ранее, но работать по регламенту можно только в стабильной среде. Но в условиях изменяющейся среды работать по когда-то разработанному регламенту просто невозможно.
Как и цели, программы деятельности (или регламенты, если они имеются) необходимы на всех уровнях иерархии организации, каждому подразделению, каждому
18
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
члену организации. В итоге мы должны получить не только дерево целей, а и целое дерево стратегий, охватывающих всю организацию. И построение этого дерева - один из основных моментов создания эффективной организации.
В разделе 5 «Дерево целей» мы не коснулись вопроса самой разработки дерева целей. А это не простой вопрос: частные цели не могут рождаться простым делением цели верхнего уровня на цели нижнего уровня. Например, на верхнем уровне задана прибыль, как ее разделить на частные цели? Частные цели рождаются в ходе разработки планов и программ деятельности, от программ верхнего уровня, до программ деятельности рядовых членов организации.
На верхнем уровне иерархии - уровне самой организации, мы имеем цель собственника организации, для коммерческих организаций это, как правило, экономическая цель, например, дивиденды (продукт), рыночная стоимость организации (внутренняя среда), а также процент занимаемой рыночной ниши, известность и значимость организации в обществе (внешняя среда). А также их предвидение и в ближней, и в дальней перспективе. Исходя из полученного задания - цели собственника организация должна по каждому из направлений: продукта, внутренней среды, внешней среды:
1. Определить политики своей деятельности, ограничивающие и направляющие эту деятельность на всех последующих шагах.
2. Сформировать видение результата своей деятельности.
3. Сформировать частные цели - предвидимые результаты, обеспечивающие практическую реализацию видения.
4. Разработать укрупненные программы достижения поставленных целей и показатели их достижения.
5. На основе программ определить частные цели по их реализации - частные предвидимые результаты, определить требуемую номенклатуру структурных подразделений (или членов организации), поставить перед ними эти цели.
6. Проверить полученные частные цели на необходимость и достаточность (провести интеграцию) - показать, что достижение частных целей приведет к эффективному достижению поставленной цели. При необходимости скорректировать программы или заданные цели.
Как видно, процесс создания дерева стратегий организации итерационный: далее показанный алгоритм применяется ко всем структурным подразделениям верхнего уровня иерархии, затем к подразделениям следующего уровня иерархии, и так до уровня конкретных членов организации. Потому что, в конечном итоге, «Стратегии - это нечто, что делают акторы, а не то, чем обладает организация» [1].
Рассмотрим, кратко, три отмеченных направления по первым двум пунктам.
1.1. Политики в области продукта.
В первую очередь это политики выбора своего потребителя и тех его потребностей, которые будет удовлетворять организация - миссия организации в обществе.
1.2. Политики в области внутренней среды.
№ 2 (18) - 2013
19
Проблемы экономики и менеджмента
Это могут быть самые разные политики: в области кадров, в области качества, в области финансов, и т.д.
1.3. Политики в области внешней среды.
Это также могут быть самые разные политики: конкурентная политика, маркетинговая политика, налоговая политика и т.д.
2.1. Продукт, который должна дать организация обществу (на нижних уровнях - подразделение - организации или вышестоящему подразделению)
Здесь необходимо задать предвидение продукта. Если непосредственно задать его не удается, необходима поисковая деятельность [2], результатом которой и должно явиться предвидение продукта.
2.2. Внутренняя среда.
Задается предвидение той организации, которая сможет выпускать заданный продукт. При этом сама полученная в результате деятельности организация будет являться продуктом, востребуемым обществом и даже имеющим свою конкретную стоимость.
2.3. Внешняя среда.
Задается предвидение той внешней среды, которая требуется организации для реализации своего продукта. И это тоже продукт организации, продукт, также имеющий свою стоимость. Например, таким результатом, имеющим конкретную стоимость, может являться бренд.
Только после проведения этих пунктов, исходя из полученного видения по всем трем направления, можно сформировать все частные предвиденные цели, обеспечивающие его практическую реализацию, и разработать программы деятельности по каждой из целей, показатели по каждой из программ.
А далее определить (или уточнить) номенклатуру структурных подразделений нижнего уровня иерархии и поставить перед ними соответствующие предвиденные частные цели-задания. И, обязательно, проверить поставленные частные цели на необходимость и достаточность (провести интеграцию) - показать, что достижение частных целей приведет к эффективному достижению поставленной цели.
8. Оценка
Для управления по достижению поставленных целей необходим мониторинг и оценка деятельности по достижению поставленной цели. «В зависимости от предмета в современной практике сложилось два основных направления оценки деятельности:
• оценка результатов труда,
• оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов» [3].
Т.е. возможна оценка и результата деятельности, и оценка самой деятельности. Психологическая энциклопедия [4] группирует применяемые в настоящее время методы оценки сгруппировать следующим образом:
• описания (essays) - повествовательные отчеты (в свободной форме) о работе
20
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
конкретных сотрудников;
• рейтинговые шкалы - количественная оценка выполнения работы, - в целом и/или по отдельным параметрам;
• комбинированные оценки на основе описаний и рейтинговых шкал;
• оценки, основанные на целях - управление по целям (management-byobjectives, MBO).
Все методы оценки деятельности, основанные на использовании описаний и рейтинговых шкал, находятся в зависимости от человека или людей, выносящих суждения о деятельности. Они включают и оценку личности, и оценку деятельности, и оценку достигнутого результата, причем так, как это видит субъект проводящий оценку, и не только с производственной, но и со своей личной точки зрения, даже с учетом своей симпатии или антипатии. Следовательно, эти оценки по своей сути субъективны. «Многочисленные попытки сделать рейтинги более объективными оказались малоуспешными, если не полностью неудачными. В отличие от них, методы оценки, основанной на целях, ориентированы на сбор сведений, которые дают объективную информацию о деятельности, например, объем продаж, количество и качество произведенных товаров или процент невыходов на работу. Оценочные системы чаще опираются все же на рейтинги выполнения работы, которые не могут не быть субъективными» [4]. Кроме того, как будет показано далее, и большинство оценок, основанных на целях, также являются субъективными. Почему же, как и в Римском праве, происходит уход от объективных оценок к субъективным? Ответ тот же - сложность выработки объективных оценок - намного проще «управлять» по фиктивным целям, просто давая субъективные оценки деятельности, а не разрабатывать конкретные осознанные цели с предвидением и оценкой конечного результата, за который придется нести ответственность.
С учетом предыдущего раздела можно сказать, что все оценки можно разделить, на оценки личности, видимой деятельности, и оценки, основанные на целях, которые, в свою очередь разделить, на оценки достижения заданных показателей и оценки достижения конечного результата:
• Оценка личности.
• Оценка деятельности (процесса).
• Оценки, основанные на достижении целей:
- Оценка показателей деятельности.
- Оценка конечного результата.
8.1. Оценка личности и деятельности
Оценка личности - это оценка личных характеристик человека влияющих на его деятельность в организации, например, работоспособности, образованности, дисциплинированности, аккуратности, точности и т.д. Оценка проводится, в основном, экспертной оценкой, оценкой на основании различных доступных материалов, ответов на экзаменационные вопросы, на основе тестов, и т. д., и в основном является субъективной (в случае тестов, например, зависит от субъекта, составляющего тест).
№ 2 (18) - 2013
21
Проблемы экономики и менеджмента
Имеются и объективные измеримые статистические оценки личности, например, опозданий на работу, исполнительской дисциплины, и т.д. - оценки, которые можно измерить. Однако сам факт измерения может исказить оценку: если человек, который, например, ранее постоянно опаздывал, видит, что время прихода на работу стало контролироваться, то и он начинает стараться приходить вовремя, казаться «не хуже других». Однако если он увидит, что проведение оценок прекращено, он, также, как и раньше, начнет опаздывать. А если он видит, что на работе, куда он хочет устроиться, ценится образование, он может просто «купить диплом», хотя на его образованность это никак не скажется.
Образование, активность, обязательность, особенности характера, поведение и т. д. членов организации - это оценки не деятельности организации, не конечного результата организации, а оценки внутренней среды. И результатом таких оценок может являться только соответствующая деятельность по изменению внутренней среды: прием новых членов, перестановка кадров, обучение, и т.д.
8.2. Оценки, основанные на целях (статистических показателях)
Оценки, основанные на достижении поставленных измеримых целей наиболее объективны, однако возникает вопрос с установкой самих целей.
Тут Питер Друкер, основоположник управления по целям писал:
«Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. - хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели». И «MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели». И здесь, как видно, перечисленные цели не относятся непосредственно к конечному результату - это оценки по статистическим показателям деятельности.
Каплан и Нортон писали более определенно: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании». Но не конечный результат. И в этом основной недостаток управления по «показателям»: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [5]. Риск - это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей уже давно стала объектом многих десятков афоризмов. Марк Твен еще в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика»». А Уинстон
22
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».
Получается так, с одной стороны, чтобы управлять по показателям, необходимо включить их в систему премирования, с другой - как только они включаются в систему премирования - вместо деятельности на конечный результат начинаются манипуляции значениями этих показателей.
В итоге «Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными» [6].
Принципиальный вопрос здесь в том, что такие оценки - оценки не конечного результата, а оценки внутренней и внешней среды. И их основное применение в задании целей по соответствующему изменению внутренней и внешней среды.
8.3. Оценки, основанные на конечном результате
Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а в соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации - это поставить цели - сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и ее членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Поощрять деятельность членов организации необходимо не за показатели, которыми можно манипулировать, а за достижение поставленных целей - получения заданных результатов. Соответственно тогда и организационная культура будет ориентирована на получение конечного результата. Подмена в данном вопросе результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.
Как же измерить конечный результат (и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации), чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, оценивать и мотивировать на него коллектив организации?
1. Основное измерение - это принят результат заказчиком или нет. При этом заказчиком для структурных подразделений и членов организации является вышестоящее структурное подразделение или сама организация для подразделений верхнего уровня иерархии.
2. Соотношение плановых ресурсов и фактических.
3. Сроки. Во-первых, удлинение сроков, как правило, означает и перерасход ресурсов, а сокращение - экономию ресурсов. А если за задержку сроков предусмотрены санкции, то они увеличивают фактические затраты.
Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.
Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим
№ 2 (18) - 2013
23
Проблемы экономики и менеджмента
подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги. Услуга сама по себе ничего не стоит (какие бы показатели ей не приписывали), если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае - это тот результат, который достигается потребителем услуги. Например, в ИТ-отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении (амортизация оборудования или потери из-за простоя).
При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и могут быть автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности - результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, должно быть мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена.
Данная система оценки аналогична Закону XII таблиц (раздел 3), если цель не достигнута и конечный результат не получен, в ней нет «никаких возможностей учесть какие-то случайные, но существенные для дела обстоятельства». Может показаться, что их все-таки надо учитывать при оценке, но здесь можно четко сказать, что нет никаких объективных критериев того, случайное или не случайное обстоятельство не позволило получить конечный результат. Ведь всегда можно найти много оправданий того, что цель не достигнута, а решить случайно или нет - вопрос уже чисто субъективный, как только мы будем разбираться в этом вопросе, об объективности оценки можно позабыть.
Кроме того, если организация по каким-то случайным обстоятельствам не достигнет своей цели, не получит результат и понесет убытки, то будет ли кто-либо учитывать это и компенсировать их? Конечно, нет. И такой порядок оценки должен относиться и к организации в целом, и к ее структурным подразделениям, и к конкретным членам организации. Вопрос только во временном горизонте: задание для рабочего, по Тейлору, - это один день, а для руководителя организации - это уже от постановки цели организации, до завершения программ и проектов ее достижения, на меньшем интервале дать оценку практически невозможно.
Таким образом, все оценки важны и нужны: и личности, и внутренней среды, и внешней среды, и конечного результата, но каждая оценка в системе управления должна иметь соответствующее место. Оценивать же деятельность членов организации можно только за достижение заданного результата.
9. Вознаграждение
«ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией» [7]. Внут-
24
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
реннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу, компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением.
Ну, а действенность конкретного мотива для человека определяется, как уже отмечалось, тем, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями (теория Портера и Лауэра).
Большую роль в действенности вознаграждения играет временной фактор. «Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю или, быть может, в крайнем случае, на месяц вперед и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они имеют право получить к концу этого срока» [8].
Отметим еще, что разрабатывая программы своей деятельности, член организации учитывает в них и свои личные интересы, и намного лучше, если это делается сверху. Поэтому разработка программ достижения поставленной внешней цели исполнителем этих программ - это также серьезный элемент мотивации.
В заключение раздела отметим связь между оценкой и вознаграждением. В разделе 8 приведена чисто механистическая оценка деятельности человека в организации - по конечному результату. Однако если соотношение вознаграждения и оценки по конечному привести к тождеству, то мы получим внутри организации экономику чистого бартера (купли-продажи), которая не порождает никаких социальных отношений в организации. Отношения формирует экономика дара (единственная экономика в древности) [9]. В соответствии с этим организация должна учитывать потребности своих членов и безвозмездно хотя бы частично их удовлетворять. Во-первых, все члены организации получают оклад независимо от достигнутых ими результатов. Во-вторых, «В качестве социального признания работника со стороны организации показана необходимость учета и вознаграждения таких факторов или условий жизни работника, как количество детей, уровень образования, стаж, периодические события (отпуск, Новый год, праздники)» [10]. Не будем комментировать приведенный перечень, но подобное вознаграждение необходимо, и оно приводит к ответным «дарам» со стороны членов организации.
Почему же, однако, в наше время невозможно основываться только на экономике дара? Ответ в том, что в древности, если от человека не получали достойных ответных даров, к нему применяли серьезные санкции, вплоть до рабства. В наше же время, максимум, что можно - это только уволить такого человека, когда станет ясно, что от него нет отдачи, а он, при этом, может спокойно поступить в другую организацию, где его никто не знает.
10. Система мотивации - система оценки-вознаграждения
Как уже отмечалось, в современном понимании организация производит продукт не для внутреннего потребления, а для общества. Конкретный же член организации производит не сам продукт, а только некоторую часть его, не имеющую, как правило, ни для общества, ни лично для него никакого значения, но, тем не менее, система
№ 2 (18) - 2013
25
Проблемы экономики и менеджмента
управления организации должна направлять деятельность каждого своего члена на выполнение его задания.
Управляющие воздействия в формальных социальных организациях - это власть: формальные нормы, программы и планы деятельности, система контроля и оценки, система санкций и поощрений - система мотивации. Человек в организации мотивируется на цели организации, точнее, на те формальные цели, которые заложены в системе мотивации, на его цели, достижение которых он поощряется организацией. В принципе мотивация конкретного члена организации происходит по следующей схеме:
заданная цель - затраты труда - оценка - вознаграждение.
И здесь кроется серьезные опасности: несоответствие заданной цели и цели организации (которой и нет в данной схеме конкретного члена организации), несоответствие затрат труда и оценки, несоответствие оценки и вознаграждения. Ведь деятельность человека в общем виде направлена в первую очередь не на достижение цели организации, а на достижение используемой в организации оценки его труда и получения определяемого этой оценкой личного результата - вознаграждения, и, к тому же, с использованием наиболее эффективных в личном плане средств [11], но с оглядкой на систему контроля и возможные санкции: «Наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями» [12].
Каждый член организации должен иметь возможность предвидения и заданного ему организацией результата, и своих личных результатов - предвидеть и личные последствия своей деятельности. Соответственно и культура организации (внутренние идеалы и нормы ее членов) при соответствующей установке цели и мотивации будет ориентирована и на достижение целей организации, и личных целей ее членов. И основа управления - это формирование соответствующего дерева целей-результатов и мотивация на них членов организации, мониторинг, оценка и вознаграждение за полученные результаты. В итоге - формирование организационной культуры, направленной на цели организации.
Только следует отметить еще один момент. Если мотивация будет ориентирована только на достижение собственных целей (или, для руководителей, целей руководимого подразделения), то сразу встает вопрос неформальной интеграции: координации и самоорганизации, которая в данном случае может просто отсутствовать. Все члены организации будут ориентированы только на свои частные цели, а все нестыковки будут выходить на вышестоящего руководителя и, в основном, проявляться уже после проведения работ, когда исправлять что либо, будет уже поздно. Еще в 1926 г. Мери Фоллетт четко отметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [13].
С другой стороны, если мотивировать рядового члена организации на достижение целей всей организации, то его личный вклад в достижение этой цели незначителен, - он не в сфере его влияния. Кроме того, показатели организации в целом опреде-
26
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
ляются только за достаточно большой промежуток времени и непригодны для оперативной мотивации рядовых членов.
Кроме того: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [1].
Выход видится в том, что каждый член организации должен мотивироваться и на свой собственный результат (или руководимого подразделения), и на результат подразделения, в которое он входят. Мотивироваться должны и каждый член организации, и команда: команда топ-менеджеров, команды каждого топ-менеджера (непосредственно подчиненных ему руководителей), и т. д. до команд сотрудников подразделений нижнего уровня иерархии. Соответственно каждый руководитель по всей иерархии должен мотивироваться как на результат руководимого подразделения, так и на результат подразделения, в которое он входит. Такая мотивация и на собственный результат, и результат ближайшего окружения находящегося в сфере влияния, обеспечит эффективную координацию деятельности и рядовых членов организации, и руководителей всех уровней, с самого снизу и доверху. Что касается соотношения в личной и коллективной мотивации, то она существенно зависит от вида деятельности, от степени ее формализации.
Отметим еще раз, в заключение раздела, что мотивировать можно только то, что находится в сфере влияния. Соответственно и оценивать можно только то, что находится в сфере влияния.
11. Управление деятельностью, управление программами и проектами, управление целями
Если допустить, что факторы внешней и внутренней среды неизменны и предвидение результата фиксировано, то все управление деятельностью определяется тем, как мы продвигаемся к поставленной цели, как выполняются поставленные проекты и их этапы - необходимо только регулирование деятельности. Мы должны иметь показатели хода проектов и, если возникают задержки и проблемы при их исполнении, проводить соответствующие корректирующие мероприятия. Наши показатели здесь - это сроки и плановые затраты по этапам и проекту в целом (план, прогноз и факт). Если все идет по плану, коррекции не требуются, если появляется прогноз не выполнения по срокам или затратам, необходим анализ проблемы и ее разрешение - проведение предупреждающих и корректирующих мероприятий.
Как только допустить, что мы находимся в реальном мире, все сразу усложняется. Возможные изменения внешней и внутренней среды могут привести и к необходимости корректировки планов и программ деятельности, и, даже к изменению частных целей. Например, может потребоваться снятие с производства одного продукта, и по-
№ 2 (18) - 2013
27
Проблемы экономики и менеджмента
ставить цель вывода на рынок нового продукта. Для достижения цели организации в таких условиях необходимо не только сверять свое движение с графиками программ деятельности, но и проводить мониторинг внутренней и внешней среды, при необходимости корректировать график, а, в крайнем случае, и сами частные цели.
Вопрос в том, как вести управление в таком объеме различных видов показателей. Это обеспечивает система стратегического управления, которая представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них [14]. Система стратегического управления - это система разработки и поддержки в актуальном состоянии стратегии достижения поставленной цели при отклонениях и изменениях внешней и внутренней среды.
Большинство изменений внутренней и внешней среды оказывают большее или меньшее влияние на достижение поставленной цели, но, само по себе изменение какого либо статистического показателя, может и не оказать никакого влияния на достижение поставленной цели, более того, приведя некоторый показатель в «норму», можно даже отдалить поставленную цель. Например, в примере с человеком, можно сбить повысившуюся температуру, а в скором времени просто слечь - температура - это индикатор болезни, но сама по себе она не влияет на выздоровление. Она сама должна войти в норму при правильном лечении, тем самым показав, что человек поправляется.
Аналогично и с показателями внешней и внутренней среды при управлении по статистическим показателям: практически любой показатель внутренней среды можно насильственно привести в «норму» нисколько не приблизив организацию к поставленной цели, а в ряде случаев, даже удалив.
Показатели достижения поставленной цели объективны, но они не учитывают изменений внутренней и внешней среды, если ориентироваться только на них, то мы их обнаружим только тогда, когда эти изменения уже отрицательно скажутся на конечном результате, и мы не можем проводить предупреждающих мероприятий.
Очевидно, что в управлении организацией необходимы все три типа показателей, но подход и использованию каждого из них должен быть строго индивидуальным.
Показатели достижения поставленной цели должны использоваться в мотивации: «Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и на втором - по практической полезности» [15]. А также использоваться для управления организацией по цепям обратной связи.
Выявленные отклонения внутренней среды должны анализироваться на предмет определения возросших возможностях организации, или наоборот «болезни» организации, и соответствующей коррекции программ достижения поставленных целей, включая в них, например, мероприятия по «выздоровлению».
Выявленные отклонения внешней среды должны анализироваться на предмет определения потенциальных угроз организации, или наоборот появившихся новых возможностях, и соответствующей коррекции программ достижения поставленных це-
28
№ 2 (18) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
лей, включая в них, например, мероприятия по ликвидации угроз или расширению выпуска продукции.
Выявленные отклонения внутренней и внешней среды должны использоваться по цепям прямой связи и управлять деятельностью организации не дожидаясь, когда эти отклонения повлияют на деятельность организации.
При малых отклонениях показателей достижения показателей деятельности возможна коррекция распределения ресурсов, или даже мотивации. При серьезных отклонениях, как показателей деятельности, так и показателей внутренней или внешней среды, может потребоваться, в зависимости от серьезности, коррекция заданных показателей деятельности, программ деятельности, частных целей, видения, политик деятельности (например, рыночной ниши) и, даже целей организации, соответствующих новым реалиям, разработка под них новых политик, видения, частных целей и программ деятельности.
Выводы:
1. Социальная организация - организация взаимодействующих людей, каждый из которых реализует в организации свои самые разные интересы, во многом выходящие за рамки организации. Основной подход к управлению организацией должен основываться на личных целях членов организации и их коллективов, на взаимодействии членов организации, взаимодействии коллективов.
2. Организация должна устанавливать измеримые цели с предвидимым результатом в трех сферах: продукция, внутренняя среда, внешняя среда, на всех уровнях иерархии для всех структурных подразделений и членов организации. Эти цели должны соответствовать и целям организации и целям всех ее руководителей и рядовых членов.
3. Организация должна формировать организационную культуру, направленную на достижение целей организации на основе мотивации, ориентированной на конечный результат, и с поддержкой соответствующими формальными нормами.
4. Организация, каждое структурное подразделение, каждый специалист, должны, исходя из заданного предвидимого результата, разработать стратегию своей деятельности:
5. Определить политики своей деятельности, ограничивающие и направляющие эту деятельность на всех последующих шагах.
6. Сформировать видение результата своей деятельности.
7. Сформировать частные цели - предвидимые результаты, обеспечивающие практическую реализацию видения.
8. Разработать программы достижения поставленных целей и показатели их достижения.
9. На основе программ определить частные цели по их реализации - частные предвидимые результаты, определить требуемую номенклатуру подчиненных структурных подразделений (или членов организации), поставить перед ними эти цели.
10. Проверить полученные частные цели на необходимость и достаточность
№ 2 (18) - 2013
29
Проблемы экономики и менеджмента
(провести интеграцию) - показать, что достижение частных целей приведет к эффективному достижению поставленной цели. При необходимости скорректировать программы или заданные цели.
11. Члены организации должны вознаграждаться за свой достигнутый результат и результат подразделения, в который они входят (на верхнем уровне иерархии - результат организации) - экономика бартера, и получать социальное вознаграждение, основанное на экономике дара.
12. Система управления организацией на всех уровнях иерархии должна обеспечивать предупреждающие действия при обнаружении существенных отклонений внутренней и внешней среды, и корректирующие действия при отклонении в достижении поставленной цели. Эти действия могут заключаться в перераспределения ресурсов при небольших отклонениях или изменения стратегии при существенных отклонениях: от изменения показателей - до корректировки самих целей, в зависимости от серьезности отклонений.
13. При этом управление организацией, как «живой» системой со стороны формальной системы власти ограничено, основным фактором является ее организационная культура - идеалы, нормы ее членов, сформированная система координации и самоорганизации.
Список литературы:
1. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.
2. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. - М.: МГУ, 1971. - 369 с.
3. Гуськова И.М. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: методическое пособие / Гуськова И.М., Меньшова В.Н. - Новосибирск: СибАГС, 1998. - 114 с.
4. Оценка деятельности (performance appraisal) // Психологическая энциклопедия / под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1096 с.
5. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Олве Н.Г. [и др.]. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.
6. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей: путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1997. - 704 с.
8. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. -
104 с.
9. Жемчугов А.М. Человек и организация. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 8. - С. 18-34.
10. Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1.
11. Парсонс Т. О структуре социального действия. - М.: Аккад. проект, 2000. -
880 с.
30
№ 2 (18) - 2013
