CC BY
425
Е. ВОЛОДАРСКАЯ, кандидат психологических наук С. =ЛЕБЕДЕВ, доктор философских наук МГУ им. М.В. Ломоносова
Управление научной деятельностью
(Социально-психологические аспекты)
В современных условиях, когда большинство исследований осуществляется коллективами ученых, эффективное управление их деятельностью стало важнейшим фактором научного прогресса. Существенную роль в исследовании этого феномена играет науко-ведческая дисциплина - социальная психология науки, раскрывающая психологические закономерности развития и функционирования научных коллективов.
Научную деятельность социальная психология науки рассматривает в двух главных аспектах:
• Характеристики личности ученого как субъекта науки, обусловленные его включенностью в научное творчество в форме разнообразных научных групп и исследовательских объединений, будь то лаборатория, научная школа либо временный коллектив, созданный под определенный проект. Исследуются психологические проблемы, с которыми сталкивается ученый в период вхождения в науку, выработки собственной позиции и на других этапах научной работы, взаимодействуя с внутринаучным и вненаучным сообществами. Важное значение имеет также анализ личностных качеств руководителя коллектива.
• Особенности самих научных групп - формальных (например, научная лаборатория) или неформальных (например, незримый научный колледж), - посредством которых ученый
входит в научное сообщество. К психологическим характеристикам группы можно отнести, к примеру, групповые цели, нормы, систему лидерства, характер симпатий / антипатий и т.д.
Превращение занятий наукой в массовую профессию привело к тому, что научное творчество стало предметом управления, регулирования, руководства, администрирования. Под управлением мы понимаем совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Руководитель мобилизует коллектив на выполнение стоящих перед ним задач, наилучшим образом используя имеющиеся в его распоряжении человеческие, финансовые и материальные ресурсы.
Для эффективной работы очень важно правильно укомплектовать исследовательский коллектив, который должен включать в себя людей с разным складом мышления, стимулирующих и в то же время ограничивающих и дополняющих друг друга при непременном условии общей заинтересованности в проводимом исследовании. Среди главных факторов, оказывающих существенное влияние на плодотворность исследовательской деятельности коллектива, можно назвать следующие:
• распределение научных функций, выполняемых сотрудниками исследовательских ролей;
• формальные и неформальные
связи; отношения членов коллектива между собой и с руководителем;
• доминирующие мотивы творчества;
• действительное научное лидерство руководителя данной творческой группы;
• правильный выбор направления исследования и т.п.
Важнейшая роль в решении этих задач принадлежит, конечно, лидеру, от которого зависит работоспособность научного учреждения как целостного «организма». Руководитель призван решать проблемы самого разного порядка - исследовательские, организационно-административные, воспитательные, межличностные, социальнопсихологические. Основу эффективности каждого из его решений составляют соответствующие знания и способности.
Установлено, что главными психологическими критериями эффективного управления являются:
• удовлетворенность научных сотрудников членством в коллективе (отношения их между собой и с руководителем, условия труда, уровень зарплаты и т.д.);
• позитивная внутренняя мотивация (желание заниматься научной деятельностью, стремление сохранить свой статус в коллективе);
• авторитет руководителя;
• самооценка коллектива (общий положительный итог успешности функционирования).
Среда, в которой работает ученый, где он выдвигает гипотезы, проверяет их экспериментально, совершает открытия и т.п., - не просто «институт», предоставляющий ему необходимые материальные возможности: это очень тонкий и сложный механизм взаимодействия участников производства знания. Ученый формируется в коммуникативной сфере, где особая роль
принадлежит его ближайшему окружению. Вместе с тем важна самобытность его личности. Поэтому создание малых исследовательских групп в науке имеет позитивный смысл только при условии реализации присущей каждому ученому творческой активности, её мобилизации благодаря включенности в коллективную деятельность (общение, взаимодействие, кооперация).
С середины XX века научно-технический прогресс привел к резкому возрастанию коллективной составляющей труда в науке, например, в форме соавторства. Если в начале века индивидуальное авторство среди ученых составляло 82%, то уже в 60-е гг. только 33% опубликованных научных работ принадлежало одному автору.
Современное научное сообщество представляет собой сложную структуру - от крупных региональных центров до первичных коллективов в составе НИИ и вузов. Исследовательские проекты все чаще требуют привлечения специалистов разных дисциплин. Таким образом, субъектом научного творчества выступает сегодня прежде всего группа в целом.
Научный коллектив дает эффект, который превышает индивидуальные усилия ее членов, взятых в отдельности. Он является единым, целостным организмом, заведомо чем-то большим, чем просто сумма творческих индивидуальностей, в него входящих. Особая роль среди научных коллективов принадлежит так называемым малым научным группам - основному первичному звену организации науки.
Это небольшое по численному составу объединение людей, образующееся на основе совместного решения научных проблем, имеющее структуру межличностных отношений, т.е. непосредственных контактов членов группы между собой и с руководством. При этом важнейшей психологической ха-
рактеристикой малой группы является осознание ее членами своей принадлежности к этому объединению.
Виды малых научных групп
1. Формальные - имеют строго фиксированный, внешне заданный общественный статус, а именно: юридический адрес, штатное расписание, организационную структуру (система руководства - подчинения). Например, научное подразделение, отдел, лаборатория.
2. Неформальные - зарождаются произвольно, стихийно как внутри организованной группы, так и вне ее в результате общения людей на основе их предметных, эмоционально-психологических предпочтений, интересов. Например, научная школа, «незримый колледж».
Как научный менеджер должен относиться к неформальным группам? Вот что рекомендуется в теории американского менеджмента:
• признать существование неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с ней;
• стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;
знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;
• перед тем, как предпринять какое-либо действие, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации;
• чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений;
• быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
3. Стационарные - постоянные,
долгое время существующие исследовательские объединения.
4. Временные - создаются для решения конкретных проблем, выполнения определенных исследовательских проектов в заданные сроки. Например, коммуникативные сети международного научного сотрудничества.
5. Группы членства - группы формальной, фиксированной принадлежности ученого при низкой субъективной значимости норм и ценностей этой группы.
6. Референтные группы - группы, к которым человек хочет принадлежать или в которых стремится сохранить свое членство в силу личного согласия с ее внутренними характеристиками.
Важным условием эффективного руководства научным коллективом является удовлетворенность сотрудников членством в данной группе. Это означает, что для его руководителя встает задача превращения подчиненной ему группы в референтную форму объединения творческих усилий, входящих в него сотрудников.
Чтобы сложилась действенная референтная группа, ее руководитель должен следовать определенным принципам организации работы с подчиненным. Вот некоторые из них:
• Говорить о целях и достигнутых группой результатах надо четко, ясно, конкретно. Необходимо удостовериться, что подчиненные правильно поняли цель.
• Поддерживать хорошие отношения с подчиненными. Надо дать понять работнику, что он является личностью, обладает положительным творческим потенциалом для выполнения задачи, а также в нужный момент может получить поддержку у руководителя.
• Соотносить поставленные цели со способностями подчиненных.
• Контролировать полученные результаты, но по возможности избегать
мелочной опеки и вмешательства без необходимости. Давать сотрудникам самостоятельность.
Факторы, препятствующие эффективной работе научного коллектива:
• Непригодность руководителя выполнять свои управленческие функции.
• Неквалифицированность сотрудников.
• Ненормальный социально-психологический климат в коллективе.
• Нечеткость целей совместной деятельности.
• Неудовлетворительные результаты работы.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.
• Неконструктивные отношения с другими коллективами
Важное значение для эффективной организации научной деятельности имеет решение проблемы творческого общения в группе. Научный коллектив представляет собой систему взаимодействующих ученых, которые стимулируют друг друга при выполнении научной деятельности. Только в системе этих контактов индивид осваивает нормы и ценности научного сообщества. Наука - это постоянное столкновение идей, спор ученого с самим собой и с оппонентами. Без научного общения нет науки.
Задача руководителя состоит в создании условий для плодотворного общения сотрудников как внутри лаборатории, так и с более широким научным окружением. Он должен способствовать организации встреч и совместных обсуждений научных проблем в свободной, непринужденной атмосфере. Сотрудники должны быть обязательно в курсе дел коллег, работающих в родственных областях, знать, чем они интересуются и над чем работают.
В социальной психологии науки выявлен целый ряд препятствий, мешающих плодотворному общению ученых:
1. Механизм перцептивной защиты - психологический способ защититься от травмирующих переживаний, оградить себя от воздействия неприятной информации, то есть игнорировать какие-либо нежелательные черты реальности и тем самым выстроить преграду от их воздействия.
2. «Иллюзия собственного благородства». Каждый из участвующих в общении считает себя поборником справедливости и истины, а моральные принципы другого кажутся ему сомнительными. Партнеры по общению уверены именно в своей правоте и убеждены, что именно другой не хочет поступать по справедливости. Каждый четко видит недостатки другого, но не осознает своих собственных.
3. «Двойная этика». Участники общения совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, например, придерживают у себя необходимую информацию. Но собственные действия каждый расценивает как допустимые и законные, а действия другого - как нечестные и недозволительные.
4. Мы слышим то, что хотим слушать. Понимание поступающей информации в значительной мере определяется нашим собственным опытом, подготовленностью, предварительным личным мнением о предмете, что ведет к попытке «подогнать» новую информацию под уже сложившиеся схемы, либо проигнорировать противоречивую информацию, или же исказить, придать иной смысл сообщению.
5. Эффект ожиданий. У людей существуют обыденные представления о связях между чертами характера и мотивами поведения другого человека. Например, «все педантичные люди подозрительны» или «все веселые люди
легкомысленны». То есть, если субъект убежден, что черта А всегда встречается с чертой В, то, наблюдая у отдельного человека черту А, оценивающий автоматически приписывает ему черту В, которая может отсутствовать. Возникают «иллюзорные корреляции», ничем не обоснованные предположения об обязательной связи качеств. В реальном общении сталкиваются люди с разными представлениями об одном и том же человеке. Эти представления могут не согласовываться или противоречить друг другу. Как следствие, возникает дискомфорт, отказ от общения, закрытость в общении.
6. Эмоции в общении в некоторых случаях могут мешать адекватному восприятию информации. Например, в жарком споре многое может быть непонятно, недосказано, искажено. Или же, когда сотрудники сердиты, подавлены, находятся в плохом расположении духа, то они склонны отвергнуть разумную идею.
Нами был проанализирован показатель интенсивности научного общения в зависимости от вида научно-исследовательской программы, реализуемой в различных группах. Сопоставлялись коллективы, разрабатывающие общую исследовательскую программу, и коллективы, сотрудники которых работали разобщенно, по индивидуальным программам. Оказалось, что во втором случае индекс интенсивности общения варьировался от 10% до 20%, а в некоторых научное общение практически отсутствовало. При этом в группах с общей программой реализовывалось 30% - 50% возможных научных контактов. При анализе статуса отдельного сотрудника в структуре группового общения выяснилось, что он зависит от степени его включенности в процесс научного общения. В коллективах, занятых разработкой единой научно-исследовательской программы, лидером
является, как правило, автор программы. Ключевая позиция дает ему возможность оказывать наибольшее воздействие на процесс общения в группе, способствует его интенсификации и продуктивности.
Научную группу, даже состоящую из ученых-звезд, еще нельзя рассматривать в качестве коллективного субъекта научного творчества. Таковой она становится лишь при наличии совместной исследовательской программы, включающей в себя конкретную проблему и возможные пути ее решения, представления о проектируемом результате и стратегии его достижения.
Единая исследовательская программа - это сплачивающий группу предметный стержень, вокруг которого строится научная деятельность и устанавливаются межличностные отношения в группе. Возникает необходимость в разделении предметных и организационных функций в рамках общей программы, во взаимодополняющих действиях сотрудников.
У каждого сотрудника своя специфическая роль внутри совместной научной деятельности, свой набор действий, которые он выполняет в данной группе лучше других, поскольку способности к этому у него ярче выражены. Набор научных ролей различен в разных группах. Он зависит, во-первых, от специфики программы и стадии ее разработки, во-вторых, от личностных особенностей каждого из участников совместной деятельности.
Однако есть несколько универсальных ролей, необходимых практически для каждого научного коллектива. Генератор идей - автор многих интеллектуальных начинаний, продуцирующий новое знание. Склонен рассматривать генерирование нового знания как доминанту своего поведения в научной группе. Критик - строгий в оценках ученый, проявляющий повышенную
требовательность к качеству научных исследований, новизне идей, аргументации выводов и обобщений. В группе ориентирован на оценочную деятельность. Эрудит - образованный, разносторонний ученый, к которому наиболее часто обращаются за научной консультацией. Это «ядро ролевого ансамбля». Выделены и такие научные роли, как «организатор», «мастер» (специалист в конкретных проблемных областях или этапах коллективной деятельности), «коммуникатор» (налаживающий и поддерживающий групповое общение), «исполнитель» роли.
Эмпирические исследования ролевых профилей научных работников показывают, что в эффективно работающих группах значительное число сотрудников демонстрирует ролевую определенность, то есть ярко выраженное преобладание одной из научных ролей. Это служит предпосылкой для повышения сплоченности группы. Есть ученые, которые в любой группе будут проявлять себя как «генераторы идей» или как «критики». Но существуют ситуации, когда один и тот же ученый, попадая в разные коллективы, оказывается в разных ролевых позициях. Это зависит от характера проводимых исследований, сформированности ролевого ансамбля группы, индивидуальных психологических особенностей сотрудников.
Первостепенное значение для эффективного управления конкретным научным коллективом имеет правильный выбор руководителем стиля руководства данным коллективом. Стиль руководства - это индивидуально-типические особенности способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив при выполнении управленческих функций. Традиционно принято выделять следующие стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный.
Для авторитарного стиля характерна большая жесткость руководителя по отношению к группе, которая выступает лишь как средство решения научной проблемы. Руководитель самостоятельно принимает решения и отвечает за них. Для авторитарного руководителя интересы дела важнее интересов группы, такой руководитель мало чувствителен к желаниям и мнению группы.
Демократический стиль предполагает широкое и равноправное участие группы в обсуждении основных событий ее жизни: выбора общего направления исследования, корректировки исследовательской программы, распределения задач и координирования отдельных исследований. Хотя окончательное решение принимает руководитель, несущий за него ответственность, он учитывает мнение членов группы и опирается на него. Способами воздействия на подчиненных будут скорее убеждение, обсуждение, просьба, нежели приказ, распоряжение, санкции.
Либеральный стиль характеризует достаточно отстраненную позицию руководителя в группе, при которой он пытается не вмешиваться в дела сотрудников, предоставляя право каждому принимать решения и, соответственно, нести ответственность за их выполнение. Конечно, руководитель не может полностью устраниться от процесса принятия решения важного для группы. Речь идет о том, насколько жестко контролируется деятельность каждого члена группы и как принимается решение.
Как показали эмпирические исследования, не существует какой-то оптимальной модели руководства научными коллективами. Выбор модели существенно зависит от характера научных задач, решаемых данным коллективом. Например, при решении четких научных задач, не терпящих отлагательств,
или когда требуется ограничить свободный поиск и сосредоточиться на исполнительской части работы, авторитарный стиль оказывается более эффективным, чем другие. В нормальных условиях групповой научной работы наиболее адекватным является демократический стиль, допускающий дискуссии, участие всех в выборе проблематики, в оценке работ других сотрудников и т.п., при котором руководитель взаимодействует с группой как один из равноправных участников. В группах, ведущих фундаментальные исследования в «поисковом режиме», нащупывающих проблему, новые исследовательские направления, наиболее предпочтительным оказывается либеральный стиль руководства. В подобных случаях, где требуется максимум свободы для каждого исследователя и где каждый имеет право на ошибку, руководителю необходимо предоставить полную творческую свободу своим подчиненным, не навязывая им единой линии поведения.
Существенную роль в процессе эффективного управления деятельностью научных коллективов играет правильно организованная работа с персоналом. Ключевое значение здесь имеет, в частности, проблема адаптации молодых специалистов в исследовательском коллективе.
Существует два основных типа адаптационных процесса в зависимости от степени активности воздействия адаптанта на среду:
1) активное воздействие, попытки преобразования среды, исходя из собственных норм, ценностей, методологических ориентаций;
2) конформистское принятие взглядов, норм и ценностных ориентаций той группы, в которую включен новичок.
Аспекты адаптации:
• Предметный. Знакомство с наи-
более значимыми достижениями в разрабатываемой коллективом области исследований, освоение теоретических подходов, экспериментальных методов, обретение навыков практической работы и т. д.
• Социальный. Усвоение норм, правил межличностных отношений в коллективе, формирование своей социальной позиции, статуса, авторитета.
Для того, чтобы адаптация молодого исследователя вела, с одной стороны, к реализации его творческих возможностей, с другой - к вхождению в исследовательскую программу коллектива, необходимо непосредственное участие молодого специалиста в выборе своего научного направления. Это ведет к усвоению программно-целевой структуры коллектива и к становлению научно-ролевого профиля молодого специалиста.
Примерная м-одель освоения научных ролей молодыми специалистами:
1. Неофит ® Эрудит. Процесс пассивного освоения знаний путем ознакомления с научными позициями, точками зрения. Процесс накопления информации, насыщения познавательной потребности исследователя. По мере роста эрудированности развитие внутренней уверенности в правильности выбора им своей профессии.
2. Эрудит ® Критик. Активное, критическое осмысление идей.
3. Критик ® Генератор идей. Поиск и созревание собственных представлений, генерация новых идей и выбор путей их реализации.
В процессе адаптации молодого специалиста в научном коллективе руководитель должен давать новичку большую свободу в выборе темы для обретения им уверенности в своих творческих силах, развития его исследовательской инициативы, самостоятельности и ответственности. Не следует предо-
ставлять неофиту только рутинную, «черновую» работу, не дающую возможностей для творческого поиска. Это губительно сказывается на исследовательской мотивации.
Деятельность любого коллектива, в том числе и научного, не может обойтись без конфликтных ситуаций. И одна из главных функций эффективного управления - находить способы их продуктивного разрешения в интересах развития науки.
Необходимо различать два основных типа конфликтов по их последствиям для жизни научного коллектива:
• Деструктивный (негативный), связанный с разрушением прежней системы отношений, способствующий расширению и обострению межличностных противоречий участников конфликтной ситуации, ведущий к формированию чувства неудовлетворенности исходом конфликта.
• Конструктивный (позитивный), заключающийся в том, что он способствует переходу на качественно новый этап развития коллектива и межличностных отношений сотрудников. Конструктивный конфликт предотвращает стагнацию индивидуальной или групповой жизнедеятельности, стимулирует творческий подъем в работе группы.
По содержанию конфликты в науке можно классифицировать следующим образом:
1. Организационные. Обусловлены недостатками в организации совместной деятельности.
Причины организационных конфликтов:
а) неумение или нежелание руководителя выполнять административные функции;
б) неумение организовать совмест-
ную исследовательскую деятельность в коллективе;
в) разные представления руководителя и сотрудников об источниках общей темы и путях ее разработки.
Возникнув в связи со слабостью или недостатками в организационной работе, конфликт быстро распространяется на сферу межличностных отношений и общения, приобретая эмоциональную окраску. Это негативно влияет на совместную творческую деятельность. Отсюда перед руководителем встает задача - не допустить перерастания организационного конфликта в межличностный.
2. Межличностные. Вызваны личной конфликтностью руководителя или сотрудников.
Такой руководитель или сотрудник («излишне нервозный», «не умеет общаться», «невоспитан» и т. д.) конфликтует не только в своей группе, но и в других коллективах. При этом он может быть ярким, неординарным ученым. Возможным средством разрешения межличностного конфликта является овладение приемами психологически компетентного общения. Важно добиваться того, чтобы подобные конфликты не переносились из эмоциональной в предметную сферу и не оказывали деструктивного влияния на саму научную деятельность. Хотя бесспорно, что такого рода конфликты ухудшают социально-психологический климат в коллективе.
3. Научно-познавательные. Вызваны разногласиями в сфере предметнонаучных интересов сотрудников. Это специфический для науки вид конфликта - когнитивный. Он обусловлен творческой природой, познавательной спецификой исследовательского труда. В основе такого конфликта лежит расхождение точек зрения на предмет познания. Предметная основа конфликта не всегда четко осознается, посколь-
ку часто замещается причинами межличностного характера.
Когда научные разногласия (по поводу новой идеи, при выборе методики экспериментальной проверки гипотезы, способов интерпретации полученных данных и т.д.) общеизвестны и осознаются всеми, межличностный конфликт не возникает. Бурные обсуждения ведут не к конфликту, не к ухудшению межличностных отношений, а к проведению дальнейших исследований по противоречащим гипотезам, к созданию новых неформальных подгрупп.
Неосознанные же предметные разногласия ведут к конфликту. Например, когда руководитель полагает, что существует единая исследовательская программа в коллективе, а сотрудники считают себя работающими по индивидуальным программам. Или возможна разная оценка руководителем и сотрудниками предметной и функционально-статусной иерархии членов коллектива. Неосознаваемые противоречия в представлениях о научно-исследовательской программе ведут к неадекватным оценкам своей роли в групповом взаимодействии, что воспринимается и осознается сотрудниками как эмоциональный конфликт. Одним из способов решения деструктивного конфликта является, в частности, более четкое последующее обсуждение предметной основы возникших разногласий.
Наиболее частыми препятствиями к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются:
• представление участниками конфликта итогов выхода из него исключительно в виде своей победы;
• подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения борьбой за свои интересы или представления;
• эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам.
Важнейшей задачей научного руко-
водителя является должная организация мотивации сотрудников по реализации задач совместной научной деятельности.
В деятельности научной группы принято выделять внешнюю и внутреннюю мотивации.
• Внешняя мотивация (по отношению к предмету исследования) связана с ориентацией исследователя на карьерный рост, на получение признания, на установление благоприятных межличностных отношений с коллегами. Собственно научные интересы при этом уходят на задний план.
• Внутренняя мотивация представляет собой ориентацию на собственные предметные интересы, на интеллектуальную потребность. При данном типе мотивации ученый руководствуется собственными научными идеями.
Современная коллективная научная деятельность оказывает более существенное влияние на характер мотивации ученого по сравнению с традициями классической науки. Следование собственным идеям может оказаться несовместимым с запросами коллективного «научного предприятия». Путь, выбираемый современным ученым, определяется существенным образом не только внутренним развитием его мысли, но и сложной сетью связей с другими людьми. Но вместе с тем необходимо иметь в виду, что отказ учёного от развития собственных идей парализует основной источник творчества. Такие факторы, как подчинение интеллекта внешним по отношению к познавательным интересам задачам, стремление избежать риска при выборе научной темы, часто оказывают губительное влияние на результаты исследования. Ученые, ориентированные на разработку идей, выдвинутых другими, могут эффективно работать лишь в тех случаях, когда эти идеи адекватны
запросам их собственного научного развития.
Руководителю научного коллектива необходимо учитывать значимость веры ученого в себя, а также его стремление к независимости, которое оказывает существенное влияние на повышение его научной продуктивности. В этих целях возможны следующие действия руководителя научной группы:
• Дать возможность подчиненному 2-3 раза в год выступать на семинаре с сообщениями о том, к чему он стремиться, какие планы строит, над какой идеей работает в данный момент.
• Если ученый ничего не сделал за весь год (отсутствие научных публикаций, подготовленных докладов и т.д.), помочь ему, предоставив возможность участвовать в исследовательской работе совместно с другими.
• Всегда подмечать и одобрять все успехи подчиненного.
• Учитывать при вознаграждении не только мнение руководителя, но и мнение коллег. Пусть каждый ученый добивается уважения своих коллег благодаря научным сообщениям, отчетам, статьям, проектам и т.д.
Перспективность, оригинальность, актуальность исследовательской программы и внутренняя мотивация ученого взаимосвязаны. Само содержание исследовательской программы, в раз-
работке которой принимает участие научный сотрудник, способствует пониманию продуктивной ценности предмета исследования и определяет степень мотивации его научной деятельности.
Одно из главных условий эффективного научного менеджмента - строить работу в коллективе по научной программе, направленной на исследование отдельно взятого объекта с разных сторон и на разных уровнях анализа. При такой организации исследования будет естественным распределение научных функций между сотрудниками по уровню и методам изучения объекта. В этой ситуации создается предметная основа для тесного взаимодействия членов коллектива, а предметное общение становится важным условием решения как общих проблем жизнедеятельности творческой группы, так и индивидуальных научных задач ее сотрудников. Практика показывает, что реализация научно-исследовательской программы, базирующейся на многостороннем и разноуровневом анализе единого объекта, ведет к более продуктивным результатам, нежели использование того типа программы, в основе которой лежит одновременное изучение в коллективе разнообразных проблем и объектов на основе разных методических приемов.
