CC BY
176
21. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2005. - № 4 (16). - С. 16.
22. Шмидт А.Н., Сюткина Е.Н. Влияние архетипов на культуру управления // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -2012. - № 14. - С. 53-58.
23. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). -С. 37-39.
24. Данные мониторинга заработной платы [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://ekaterinburg.hh.ru/vacancy/12701996.
© Хациева Э.Т.,
призер
УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬФА-БАНК»)
Актуальность исследований в области управления кадровыми рисками обоснована тем, что, несмотря на кажущееся обилие информации об этих рисках, текущая ситуация показывает, что кадровые риски остаются малоизученными для их эффективного практического применения, недостаточно обоснованными и адаптированными. На протяжении длительного периода времени изучение рисков сводилось лишь к изучению финансовых рисков как наиболее прямо влияющих на благосостояние организации, в то время как другие виды рисков изучались слабо, либо же игнорировались как незначительные. Лишь сравнительно недавно исследователи стали уделять достаточное внимание прочим видам рисков, важнейшими из которых являются кадровые риски.
В банковской сфере тенденция к изучению финансовых и экономических рисков в ущерб прочим, в силу особенностей их деятельности, была еще более явной, поэтому кадровые риски в банковской сфере представляют собой сравнительно новое направление в системе управления коммерческим банком. Необходимость обратить внимание на проблемы кадровых рисков подтверждается тем, что в силу своей отраслевой специфики, банки особенно уязвимы для угроз исходящих от персонала, так как последствия некоторых кадровых рисков способны нанести кредитной организации сразу несколько видов ущерба и ухудшить конкурентную позицию настолько, что потребуется длительное время на восстановление.
Исходя из этого, на сегодняшний день управление кадровыми рисками является перспективным направлением в развитии системы управления
персоналом, как в целом, так и в банковской сфере в особенности, и представляет интерес для специалистов в области управления рисками, чьи результаты исследований и разработки применяют в своей работе специалисты по управлению персоналом.
Резюмируя все вышесказанное можно заключить, что формирование стратегии эффективного управления кадровыми рисками и практического применения её в банковской организации способно минимизировать кадровые риски, что предопределяет безубыточное функционирование организации, достижение стратегических целей деятельности коммерческого банка и повышение конкурентоспособности в условиях рынка.
Проблема, исследуемая в рамках данной работы, - система управления кадровыми рисками и дальнейшая разработка проектного решения на примере ОАО «Альфа-Банк».
Для достижения поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:
- анализ теоретических основ и роли кадровых рисков в системе рисков;
- анализ теоретических и методологических аспектов системы управления кадровыми рисками;
- изучение технологии системы управления кадровыми рисками;
- проведение анализа системы управления персоналом в кредитно-кассовом офисе;
- исследовать состояние системы управления кадровыми рисками;
- разработка проекта по развитию системы управления кадровыми рисками на примере ОАО «Альфа-Банк».
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов кадровых рисков в банковском секторе экономики. Объект исследования - ОАО «Альфа-Банк».
Термин «риск» имеет множество определений, в общем сводящихся к следующему: риск - это сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий. В современной экономике риск рассматривается как вероятностное событие, в результате которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия. Если некоторое событие предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, то в отдельных изданиях такой риск именуется спекулятивным риском.
В данной работе мы не будем рассматривать риск, опираясь на положительный баланс факторов риска, при котором исход события имеет положительный результат.
Существует множество понятий риска, корни его происходят из экономической теории и со временем он получил собственное научное направление. На основе рассмотрения теоретических подходов к сущности и содержанию понятия «риск» [1, с. 23; 2, с. 16; 3 с. 57; 4, с. 15; 5, с. 6], будем опре-
делять риск согласно трактовке Фрэнка Хейнемана Найта - как измеримую неопределенность, несущую негативный характер [6, с. 193].
Таким образом, есть возможность произвести поиск формы риска через характеристики, данные экспертами, для определения понятия риска:
- риск противоположен понятию надежности;
- риск связан с принятием решения;
- риск имеет вероятностный характер;
- риск возникает в условиях альтернативности выбора;
- риск связан с неопределенностью;
- известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;
- риск связан с вероятностью возникновения убытков или получением дополнительной прибыли [7, с. 36].
Отсюда можно сформировать следующий вывод: риск - это сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий, кроме всего прочего понятие риска используется экспертами с целью уточнить стремление к надежности, что показывает склонность определять риск как количественную меру.
Современная организация является сложной и многогранной системой, которая в процессе своей деятельности подвержена самым различным рискам, которые различаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень. Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных. Кадровые риски имеют важнейшее значение в системе рисков организации, поскольку они связаны с самым ценным ресурсом - сотрудниками организации.
Кадровые риски охватывают большую часть классификации общих рисков организации, так как, по сути, являются сложным риском и имеют собственную классификацию. Такая классификация приводится в работе А.Е. Митро-фановой [8, с. 65-66], которая основываясь 4 различных типах критериев, выделяет 17 различных разновидностей риска.
Проведенный анализ подходов к определению кадрового риска [9, с. 58; 10, с. 4-5] позволяет произвести следующую обобщенную трактовку термина: кадровый риск представляет собой вероятность действий персонала, имеющих дестабилизирующий характер, что способствует нежелательным отклонениям в деятельности процессов.
Процедура управления кадровыми рисками включает в себя 5 последовательно осуществляемых этапов и выглядит следующим образом:
1. Планирование управления рисками. Здесь указываются общие подходы и основные действия.
2. Идентификация и формализация рисков. Здесь указываются (документируются) рискогенные ситуации или события. Могут основываться на опыте.
3. Анализ и оценка. Выявленный риск подвергается анализу. Он заключается в определении потенциального влияния на ресурсы, присвоении приоритета, вероятности реализации. Приоритет угрозы исходит из величины ожидаемого ущерба.
4. Планирование ответных мер. Для каждого риска определяется алгоритм действий, снижающий вероятность проявления и последствия. Здесь же можно планировать не только шаги, но и резервы ресурсов.
5. Мониторинг. Как отмечают А.Н. Овчаренко и Д.К. Красноселов: «риск выступает как реальная или потенциальная угроза, которая, если ее не контролировать, способна перерасти в кризис» [10, с. 107].
Здесь своевременное выявление рисков, которые реализуются в данный момент. По сути, представляет собой повторение шагов выявления и анализа рисков [11, с. 1-5].
В банковской сфере персонал является главной ценностью и главным ресурсом, и потому вопросы, связанные с рисками, исходящими от персонала, являются первостепенными, и столь же важной является проблема управления рисками. Кадровые риски в банковском секторе в силу специфики деятельности банка существуют как общие с другими организациями, так и сугубо специализированные.
ОАО «Альфа-Банк» - крупнейший частный банк России, принадлежащий консорциуму «Альфа-Групп». Позиции «Альфы» сильны практически во всех сегментах банковского рынка, достаточно хорошо развита сеть подразделений в Москве и других крупных городах России.
На данный момент в Альфа-Банке работает около 21 тысячи сотрудников по всем филиалам. Проанализируем персонал кредитно-кассового офиса (далее ККО) в Екатеринбурге, где работает 40 человек (табл. 1). Филиал возглавляет территориальный руководитель, управляющий ККО выполняет функции менеджера по персоналу. В силу отсутствия в структурном подразделении банка отдела по работе с персоналом, ответственность по вопросам отчетности, численности, движения персонала возложена на секретаря-референта.
Таблица 1
Состав сотрудников персонала
Мужчины, Женщины, Мужчины, Женщины,
Название категории персонала чел чел чел чел
На конец 2012 года На конец 2013 года
Административно-управленческий персонал 4 7 4 6
Специалисты 9 22 5 17
Технический и обслуживающий персонал 2 4 1 8
Итого 15 33 9 31
В составе сотрудников количество женщин (77 %) превышает количество мужчин (22 %), что накладывает свой отпечаток на социально-психологические отношения в трудовом коллективе. Проанализируем структуру персонала по образованию (табл. 2).
Таблица 2
Структура персонала по уровню образования за период с 2012 по 2013 гг.
Численность персонала Удельный Отклонение 2013
Группы персонала на конец года, чел вес, % от 2012 года
по образованию 2012 2013 2012 2013 Абсолютное, чел Относительное, %
Неполное высшее 8 19 16 47 +11 +31
Высшее 37 19 75 47 -18 -28
Второе высшее 4 2 8 5 -2 -3
Среднесписочная численность 49 40 100 100 -5 0
Доля персонала с высшим образованием превалирует в 2012 году и составляет 75 %, однако, в следующем году этот показатель снизится, вместе с тем, в 2013 году увеличилась доля персонала с неполным высшим образованием, а доля тех, кто имеет второе высшее снизилась до -3 %. Все эти показатели говорят, что в филиале приоритетным является набор персонала с высшим образованием, однако в 2013 году было отмечено значительное повышение количества персонала с неполным или неоконченным высшим образованием. Это говорит о заметном росте вакансий для молодых специалистов, что может являться косвенным признаком нехватки опытных специалистов. Помимо уменьшения опытности персонала такая кадровая политика вносит дополнительный отрицательный момент в деятельность банка в виде необходимости более глубокого и полного дальнейшего обучения персонала. Анализируя возрастную структуру штата можно сделать вывод о том, что в банке присутствует негативная тенденция оттока опытных специалистов и замещения их молодыми сотрудниками. Большая часть сотрудников филиала - молодые специалисты в возрасте от 18 до 25 лет, причем численность персонала этой возрастной группы в 2013 году увеличилась на 5 %. В 2013 году доля представителей возрастной группы от 26 до 30 лет снизилась на 9 % от общей численности. Доля сотрудников от 18 до 25 лет составляет 52 % в 2013 году, тогда как категория сотрудников среднего возраста всего 22 %. Молодой специалист требует особого внимания руководителя, при работе с таким сотрудником зачастую необходимо не только управление, но и воспитание, как профессионала, так и инициативной, вдумчивой, ответственной личности, поскольку в силу возраста молодые сотрудники «зачастую имеют склонность к риску, к выработке неожиданных решений, не принимают легко на веру господствующие в обществе суждения» [12], что вряд ли может считаться достоинством в банковской сфере.
Проведем анализ движения персонала за 2012-2013 гг. Выбыло 20 штатных единиц, основными причинами увольнения являются: неудовлетворенность размером заработной платы и высоким уровнем рабочих нагрузок, отсутствия перспективы карьерного роста, что указывает на неравномерное распределение нагрузок на персонал и неэффективную систему стимулирования. Норма коэффициента текучести кадров в филиале составляет от 5 до 10 %. Коэффициент текучести в 2013 году увеличился, что говорит об уменьшении устойчивости кадрового состава филиала. На 2014 год филиал поставил цель не превышать 25 % текучести кадров, что является дополнительным подтверждением наличия кадрового риска, который проявляется в выбытии персонала. Также наблюдается негативная тенденция снижения численности сотрудников, проработавших весь отчетный год.
Согласно анализу, количество сотрудников ежегодно снижалось в среднем на 9 % за счет выбытия сотрудников средневозрастной категории со стажем от 1 до 5 лет и отдельных категорий работников. Количественный показатель роста обнаруживает себя среди молодых специалистов со стажем менее года и неполным высшим образованием, что обусловлено активной деятельностью организации по привлечению молодых сотрудников. Административно-управленческий персонал от общей численности составляет 20 %, технический составил 18 %, специалисты - 39 %.
Распределение кадров по стажу показывает наибольшее количество сотрудников, имеющих стаж менее года, их доля составляет 70 %, что свидетельствует о перевесе молодого персонала в филиале. Количество сотрудников, имеющих стаж 1-5 лет резко снизился с 31 % до 17 %, что свидетельствует об уходе квалифицированного персонала. В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Сотрудники категории со стажем от 5 до 10 лет составляют 12 % от общей численности и представляют в большей степени административно-управленческий персонал, однако в сравнении с прошлым годом доля сотрудников данной категории снизилась на 3 %.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что в филиале присутствует заметный перевес молодых специалистов без опыта работы. Тенденция к привлечению молодого персонала провоцирует уход более опытных сотрудников средней возрастной категории, что является негативным фактором проявления ряда кадровых рисков: уход ключевых сотрудников, повышение уровня текучести кадров, повышение уровня нелояльности персонала, недостаток квалифицированного персонала, недостаток численности персонала, низкоэффективный труд. Данные по филиалу иллюстрируют наметившуюся негативную тенденцию, которая в масштабах страны является одним из факторов, тормозящих экономическое развитие страны не только на корпоративном уровне [13; 14; 15; 16; 17; 18].
В ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом: уровень текучести кадров выше нор-
мы, недостаток квалифицированного персонала, недостаток численности персонала, соответственно можно выделить несколько кадровых рисков, такие как низкий квалификационный уровень и качество интеллектуального потенциала филиала, уход ключевых сотрудников.
Под элементами системы управления кадровыми рисками мы будем понимать любая из составляющих данной системы: выявление, оценка, мониторинг и документация кадровых рисков. Соответственно при идентификации данных процессов в организации можно сделать вывод о наличии системы управления кадровыми рисками, либо ее частей. Выяснить состояние системы управления кадровыми рисками можно с помощью таких методик, как анализ документов, интервью с руководителем офиса, независимая оценка эффективности системы управления кадровыми рисками.
Анализ внутренних документов, а именно должностной инструкции руководителя, документов о функционале сотрудников, позволит выяснить наличие элементов управления кадровыми рисками в должностных обязанностях сотрудников. Данный анализ является теоретическим представлением о работе системы управления кадровыми рисками.
Интервью с руководителем офиса будет полезно для выяснения реального положения дел относительно системы управления кадровыми рисками в банке. Применение данной методики проясняет взгляд со стороны руководителя на систему управления кадровыми рисками, зачастую выявляет проблемы, неидентифицируемые иными способами [19].
Независимая оценка эффективности системы управления кадровыми рисками покажет насколько тот или иной элемент системы находит применение в системе управления персоналом. Данная методика представляет собой независимый взгляд на систему управления рисками и выводы о результатах и эффективности применения методов управления рисками в системе управления персоналом.
Анализ должностных инструкций руководителя офиса и заместителя руководителя показал следующее: в должностных инструкциях перечислен типовой ряд задач несвязанных с процедурами выявления, оценки, мониторинга, проведения отчетности кадровых рисков. Таким образом, содержание основных задач и функций не подразумевает никаких задач, связанных с процедурами управления кадровыми рисками.
Общий вывод после ознакомления с документами, описывающими функционал рядового персонала, должностные обязанности, задачи руководства, заключается в том, что в офисе отсутствуют операции связанные с управлением кадровыми рисками.
Фокусированное интервью с руководителем офиса состоялось с рядом вопросов, на которые были получены ответы, содержащие необходимую информацию о состоянии системы управления кадровых рисков в офисе. Обобщая полученные ответы, можно сделать следующие выводы: система
управления кадровыми рисками в данный момент в ОАО «Альфа-Банк» не применяется. Частично кадровые риски входят в модуль операционного риска существующей в банке системы управления рисками. В данный модуль из кадровых рисков входят: риск мошеннических действий со стороны персонала и риск ошибок персонала. Для контроля и минимизации перечисленных рисков существуют нормированные показатели и страхование. С прочими кадровыми рисками работа проводится по мере их возникновения. Проблемы кадровых рисков обсуждаются на ежеквартальных собраниях руководителей, в рамках операционных рисков, либо как отдельные инциденты, однако им уделяется не столь пристальное внимание, по сравнению с финансовыми рисками. Персонал в обсуждениях кадровых рисков не участвует. В целом, именно кадровым рискам уделяется слабое внимание ввиду более приоритетных рисков связанных с банковской деятельностью, главным образом с бизнес-процессами и внедрением продуктов.
Текущее состояние системы управления кадровыми рисками находится в несистемном виде, ее можно охарактеризовать как отдельные, не связанные единым комплексом, процедуры управления. В таком виде исследуемая система не отвечает определению совокупности взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких целей. Звенья системы не применяются комплексно, а значит, система не может бесперебойно функционировать. Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод, что ОАО «Альфа-Банк» имеет потребность в разработанных инструментах системы управления кадровыми рисками для контроля зон управленческой деятельности. Подводя итоги исследования системы кадровых рисков, в кредитно-кассовом офисе выявлена следующая проблема: разрозненность процедур управления персоналом и, отсутствие системного подхода в контроле рисков и, соответственно, отсутствие эффективной действующей системы управления кадровыми рисками.
Последствиями проявления данной проблемы являются:
- отсутствие контроля рискогенных ситуаций и, как следствие, снижение мотивации персонала, текучесть и нелояльность персонала, что в свою очередь ведет к денежным потерям;
- повышение уровня рисков в условиях неопределенности.
Следующая часть данной работы призвана решить вышеприведенную
проблему, для этого требуется разработать начальную стадию политики по управлению кадровыми рисками. В основу данной системы была заложена распространенная модель реестра кадровых рисков.
Реестр будет полезен как начальный этап становления политики по управлению кадровыми рисками, так как он не требует специальных знаний в области рисков и может применяться без привлечения экспертов и применений сложных методик. Однако и впоследствии, при расширении и развитии системы управления кадровыми рисками, модель реестра не потеряет
своей значимости и необходимости применения. Поэтому данный инструмент можно рекомендовать и как начальный вариант развития системы управления кадровыми рисками и как вклад в будущее ее развитие.
Выбор в качестве проектного решения модели реестра обоснован тем, что для руководителей ранее не работавших с кадровыми рисками она будет прозрачна, удобна и проста в применении и не менее эффективна, чем полноценная модель управления кадровыми рисками, так как вбирает в себя ее основные функциональные блоки - идентификацию, мониторинг и документацию. Кроме всего прочего, модель реестра призвана выработать начальные навыки и опыт работы с рисками у руководителей, которые будут необходимы для работы с более сложными моделями управления кадровыми рисками в будущем.
Проектное решение разрабатывается с учетом следующих задач: простота использования; возможность быстро реагировать на риски и риско-генные ситуации благодаря имеющимся мероприятиям минимизации рисков; возможность расширения функционала, при помощи дополнения в реестр блока «оценка рисков», после получения опыта работы с реестром при необходимости; отвечает требованиям принципов системы управления кадровыми рисками. Паспорт проекта представлен в табл. 3.
После внедрения необходимо произвести оценку полезности, с целью выяснения эффективности его работы. В экономической науке принято различать два аспекта категории «полезность»: «прямая полезность является характеристикой тех товаров или услуг, которые непосредственно влияют на условия и качество жизни человека. Непрямая полезность имеется у того спектра благ, который ... используется для создания продуктов с прямой полезностью» [20]. Таким образом, прямая полезность проявится в наличии и качестве результатов деятельности персонала. Экономическая эффективность - это степень максимизации показателей по сравнению с затратами, одним из методов достижения эффективности в данной сфере является аутсорсинг [21].
Ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта:
- сокращение затрат на подбор персонала;
- сокращение затрат на размещение вакансий;
- увеличение эффективности менеджеров по управлению персоналом;
- снижение уровня количества ошибок операционистов;
- улучшение показателей прибыли;
- снижение показателя роста текучести кадров;
- выполнение нормированных показателей по количественной характеристике штата персонала.
Социально-психологическая эффективность - позитивные изменения в организации мероприятий с точки зрения условий деятельности персонала.
Таблица 3
Паспорт проекта по внедрению модели реестра кадровых рисков
Наименование проекта Внедрение модели реестра кадровых рисков
Цель проекта Внедрение системы управления кадровыми рисками на примере проекта реестра рисков
Задачи проекта Наглядное представление и систематизация факторов рисков, определение понятной и простой формы реестра, экспериментальная апробация модели реестра кадровых рисков в рамках системы управления кадровыми рисками.
Основные направления деятельности(новизна) Развитие компетенции руководителей в сфере управления кадровыми рисками
Сроки реализации проекта 8 недель
Этапы реализации проекта 1 этап - разработка формы реестра (1 неделя) 2 этап - внедрение реестра (3 недели) 3 этап - обратная связь (1неделя) 4 этап - корректировка реестра (3 недели)
Механизм реализации проекта Создание документа, его утверждение, контроль за исполнением.
Ресурсное обеспечение реализации проекта - информационно-аналитическое; - бюджет отдела персонала.
Ожидаемые результаты 1. Формирование начального этапа политики по управлению кадровыми рисками; 2. Эффективность работы модели реестра; 3. Минимизация рисков: - снижение уровня ошибок операционистов до нормированного предела; - снижение уровня текучести кадров до нормированного предела (от 5 до 10 %); - удержание кадров со стажем от 1 до 5 лет и более до приемлемого уровня (не менее 40 % от общей численности); - снижение уровня нелояльности персонала до допустимых нормированных показателей (не более 50 % нелояльных сотрудников от общей численности персонала).
Оценка результатов проекта Будет осуществляться по итогам отчета.
Ожидаемый социально-психологический эффект:
- повышение уровня лояльности персонала;
- поддержка связей внутри филиала;
- укрепление позиции руководителя в глазах персонала;
- удержание ценных специалистов;
- формирование благоприятного внутреннего имиджа;
- формирование благоприятного делового имиджа. Рассмотрим экономический эффект от внедрения проекта. 1. Затраты на реализацию:
Для начала необходимо произвести расчет затрат на реализацию проекта. Рассчитаем цену часа менеджера по управлению персоналом: для этого
возьмем за критерий 1 (один) месяц - 31 день, это 22 рабочих дня. Менеджер работает по схеме 40 (8 часов в сутки) часовая рабочая неделя и его заработная плата составляет 40 000 тыс. рублей.
22 • 8 = 176 рабочих часов за 31 дневной месяц.
40 000 / 176 = 227 руб. в час.
8 часов • 5 рабочих дней в неделю = 40 часов за неделю.
Итого 320 часов рабочего времени за 8 недель. 320 • 227 = 72 640 руб.
Итого, реализация проекта в 5 недель будет стоить отделу управления персоналом 72 640 тыс. рублей.
2. Прибыль от реализации:
Рассчитаем стоимость подбора специалиста:
Согласно таблице среднего времени поиска сотрудника менеджеру по управлению персоналом потребуется следующее количество времени:
Операции, повторяющиеся несколько раз: 72,25 часов;
Операции, повторяющиеся один раз во время работы с вакансией: 5,24 часа;
Операции, не привязанные к вакансии: 1,77 часа.
Итого поиск сотрудника:
72,25 + 5,24 + 1,77 = 79,26 часов.
Так как подбором персонала занимается менеджер по подбору персонала, то это будет затраченное им время. Его з/п 40 000 рублей, соответственно за каждый рабочий час, потраченный на поиск сотрудника будет оцениваться в 227 руб. (расчет выше) соответственно полная стоимость поиска нового сотрудника будет равна 227 • 79,26 = 17 992 руб.
Теперь рассмотрим стоимость закрытия одной вакансии (табл. 4).
«Альфа-Банк» пользуется услугами всех перечисленных сайтов предоставляющих онлайн ресурсы для найма персонала. В филиале в среднем закрывается 5 вакансий, среднее время закрытия от 2 недель до месяца (2 недели - офис-персонал, месяц - специалисты по продаже и административно-управленческий персонал).
Качество закрытия вакансий = Количество прошедших испытательный срок: Количество принятых сотрудников • 100 %.
За месяц было закрыто 5 вакансий. Из 5 принятых на работу прошли испытательный срок 3 человека. Качество закрытия вакансии будет равно:
3 / 5 • 100 = 60 %.
То есть показатель качества закрытия вакансий составил 60 %. После внедрения проекта процент качества закрытия вакансий предполагает увеличиться до 80 %, т.е. 4 из 5 человек получат должность.
Стоимость закрытия одной вакансии = Средняя стоимость доступа к сайту / количество закрытых вакансий.
Таблица 4
Сравнительная стоимость услуг специализированных интернет-сайтов по подбору персонала по Свердловской области
Ссылка на источник Сайт Условия Стоимость за 1 месяц, руб.
Ьйр://^<^'тегаЬсЛа66 .гиЛапй' Rabota66.ru Полный доступ к базе 13 500
http://www.superjob.ru/info/prices/new.html superjob.ru Доступ к базе резюме и возможность разместить неограниченное количество вакансий 20 000
http://ekaterinburg.hh.rU/price#dbaccess HeadHunter.ru Доступ к базе резюме для активного подбора нескольких специалистов 21 000
http://www.ekb.estrabota.ru/index.php/artic- ekb.estrabota Размещение до 10 вакансий + доступ ко всей базе резюме 7 300
http://eburg.job.ru/employer/ eburg.job.ru До 20 вакансий в месяц, неограниченный доступ к базе резюме 11 328
Средняя стоимость доступа к сайту рассчитывается из суммы стоимости услуг за 1 месяц по всем сайтам / на количество сайтов:
ССД = 73 128 / 5 = 14 625 руб.
СЗВ = 14 625 / 5 = 2 925 руб.
2 925 руб. - такова стоимость закрытия одной вакансии. Согласно таблице 4 текучесть персонала составила 50 %, что составляет 40 • 0,5 = 20 сотрудников. Внедрение проекта должно дать результат в виде повышения лояльности персонала, что в свою очередь приведет к снижению общего уровня текучести кадров. В предельном случае это позволит сэкономить только 2925 • 20 = 58 500 рублей в месяц прямых расходов на наем персонала, а также избежать потерь больших сумм в случае реализации рискогенных ситуаций. То есть с экономической точки зрения это означает, что в банке снизятся расходы на подбор персонала, а так же сократится необходимость в резервных фондах, что в целом ведет к экономии средств.
Подводя итоги, можно считать, что эффективность от внедрения проектного решения доказана как в социально-психологическом аспекте, так и экономическими показателями. Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации, а в особенности, такой как коммерческий банк, обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные риски, возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование и конкурентоспособность организации.
Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления персоналом приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рис-когенных ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой ситуации. По результатам исследования сделаны выводы: отсутствие действующей системы управления кадровыми рисками заменяется редкими отдельными процедурами управления кадровыми рисками, которые являются малоэффективными., а также предложена модель реестра кадровых рисков. Данная модель обладает функционалом соответствующим принципам и системе управления кадровыми рисками и призвана контролировать различные рискогенные зоны управленческой деятельности.
Список литературы:
1. ДеМарко Т. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения / Т. ДеМарко, Т. Листер; пер. с англ. А.Д. Баженова. - М: р.т.Ойюе, 2010. - 196 с.
2. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2005. - № 4 (16). - С. 16.
3. Миронова Н.Н. Теория рисков промышленного предприятия // ЗПУ -2012. - № 4. - С.57-61.
4. Советова Е.А. Сущность риска как экономической категории // БИ. -2012. - № 3. - С. 16.
5. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: монография. - М.: Дашков и Ко, 2003. - 544 с.
6. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль: пер. с англ. / Ф.Х. Найт -М.: Дело, 2003. - 360 с.
7. Митрофанова А.Е. Социально-экономическое содержание и структура кадровых рисков в организации // Вестник Московского государственного областного университета. - 2013. - № 2. - 7 с.
8. Митрофанова А.Е. Классификация кадровых рисков в системе управления персоналом организации // Вестник университета (ГУУ). - 2013. -№ 7. - 23 с.
9. Галешова Е.И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D. Экономические и юридические науки. - 2010. - № 4. - С. 61.
10. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
11. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации: автореф. дис. ... канд. экон. наук / А.Е. Митрофанова; гос. ун-т упр. - Москва, 2013. - 28 с.
12. Соколов Д.С. Проблема стимулирования творческой активности молодых исследователей в России // Наука. Инновации. Образование. - 2014. -№ 15.
13. Шмидт А.Н., Гибелев И.В., Томилина Н.С. Стратегическое планирование и инновационная экономика России: причины неудач // Инновационная наука. - 2016. - № 2-2 (14). - С. 154-160.
14. А. Н. Овчаренко. Стратегическое планирование и культура управления: учебное пособие для студентов вузов. - М., 2011.
15. Банников А.Ю. Факторы конкурентоспособности регионов России (на примере субъектов Приволжского федерального округа) // Вопросы управления. - 2015. - № 3 (15). - С. 145-148.
16. Исаев С.Н., Тихомирова Н.В., Горелова Г.В., Масленникова А.В., Хлебникова С.А. Разработка стратегий социально-экономического развития муниципальных образований: монография. - М.: Издательство Евразийского открытого института, 2015.
17. Коновалов А.М., Федоренко Н.М., Батурова Г.В Рейтингование федеральных целевых программ // Федеративные отношения и региональная социально-экономическая политика. - 2008. - № 10. - С. 32.
18. Коновалов А.М., Батурова Г.В. Целевое программирование развития российской морской деятельности // Морская политика России.
19. Батурова Г.В., Захарченко Ю.А., Коновалов А.М., Соколянский В.П. Внедрение инновационных авиационно-амфибийных транспортных средств в транспортную систему России и перспективы их использования в труднодоступных регионах Арктической зоны и Дальнего Востока Российской Федерации // Современные производительные силы. - 2014. - № 2. - С. 35-43.
20. Шмидт А.Н. Полезность и механизм человеческого поведения // Человеческий капитал. - 2015. - № 7 (79). - С. 81-83.
21. Коновалов А., Батурова Г Аутсорсинг в морской деятельности России: лекарство от шока будущего // Морская политика России. Люди. События. Факты. - 2009. - С. 35.
© Чекменева А.П.,
победитель
ФОРМИРОВАНИЕ ДОВЕРИЯ ПЕРСОНАЛА ИНСТРУМЕНТАМИ ВНУТРЕННЕГО РЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ЭЛЕКТРОЩИТ» - САМАРА»)
В настоящее время достаточно много публикаций посвящено значимости PR деятельности в конкурентной борьбе предприятий разных отраслей.
