CC BY
57
УДК 338.001.36
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК РЕЗУЛЬТАТ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Л. Н. Эглит
MANAGEMENT DECISIONS AS THE RESULT OF COMPLEX ASSESSMENT OF AN ENTERSPRISE'S ECONOMIC VIABILITY
L. N. Eglit
Комплексная оценка экономической состоятельности предприятия по системе показателей и разработка управленческих решений посредством учета и распределения затрат.
the paper discusses complex assessment of an enterprise's economic viability through a system of properties and the development of management decisions through bookkeeping and costs distribution.
Ключевые слова: экономическая состоятельность предприятия; показатели рыночной состоятельности предприятия; управление предприятием; распределение затрат; абсорбшен-костинг; директ-костинг.
Keywords: economic viability of an enterprise, indicators of market viability of enterprises, enterprise management, distribution of costs, absorbtion costing, direct costing.
Для выявления причин банкротства предприятия на ранних стадиях и их устранения необходимы преобразования в финансовой и хозяйственной деятельности, изменения в организационно-юридической структуре предприятия, которые должны быть направлены на повышение эффективности бизнеса.
Рассмотрим данные особенности, используя методику комплексной оценки экономического состоятельности предприятия, предложенную Г. М. Куро-шевой [1].
Функциональными составляющими экономической состоятельности предприятия являются: рыночная деятельность, финансовая состоятельность, производственная состоятельность. Каждая из функциональных составляющих характеризуется системой показателей.
К показателям рыночной состоятельности предприятия предлагается отнести следующие: темп роста объема производства, работ, услуг за анализируемый период; индекс роста доли предприятия на рынке услуг, работ, продукции; соотношение индекса цен на реализованную продукцию и индекса инфляции; соотношение износа основных производственных фондов предприятия и отрасли; соотношение индекса цен на готовую продукцию предприятия и индекса цен на ресурсы; показатель удельного веса имущества, участвующего в производственном процессе, в общей стоимости имущества предприятия.
Производственную состоятельность предприятия также можно характеризовать системой следующих показателей:
- использование производственного потенциала, производственной мощности;
- изменение индекса фондоотдачи, материалоемкости, производительности труда, эффективности производства товаров (работ, услуг);
- показатель затрат на рубль произведенной продукции; индекс роста прибыли от основной деятельности; отношение индекса роста прибыли к индексу роста объема работ (услуг).
Финансовую состоятельность предприятия можно представить системой следующих показателей: соот-
ношение рентабельности производства со среднеотраслевой рентабельностью; отношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей; соотношение сроков погашение дебиторской и кредиторской задолженностей; коэффициент обеспеченности собственными средствами; коэффициент промежуточной ликвидности; коэффициент зависимости предприятия от кредиторов.
Методика расчета показателей рыночной, производственной и финансовой состоятельности предприятия приведена в литературе [1, с. 387 - 390].
Результаты комплексной оценки предприятия по выше приведенным показателям позволяют сформулировать реальные выводы о возможности финансового оздоровления предприятия, либо о его несостоятельности.
Программа финансового оздоровления предприятия по критериям рыночной, финансовой и производственной состоятельности может считаться:
1) перспективной, в том числе: оптимальный вариант (если критерий оценки > 1); приемлемый вариант (если критерий оценки < 1);
2) программа финансового оздоровления может быть признана бесперспективный, если критерии оценки меньше отраслевого показателя или не соответствует отраслевому.
Удовлетворительную или неудовлетворительную работу предприятия можно оценить по дебиторской и кредиторской задолженности, отследить тот предел, который определяет работу предприятия.
Если в результате анализа дебиторской задолженности установлено, что растут долги покупателей, увеличивается сроки задолженности, то можно сделать выводы о том, что предприятие проводит нерациональную политику коммерческого кредита по отношению к своим заказчикам, а может заказчики оказываются в неплатежеспособном состоянии.
Основные управленческие решения по снижению неплатежеспособности могут быть направлена на совершенствование маркетинговой стратегии предприятии. Восстановление платежеспособности невозможно без реструктуризации активов и пассивов.
Основные управленческие решения реализуются путем разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации, как отмечается в работе [2, с. 263].
В настоящее время недостаточно научных и практических разработок антикризисных программ, поэтому при их разработке необходимо ориентироваться на общие положения методически программно-целевого управления.
В программе реструктуризации следует предусматривать не только улучшению финансовых показателей в целях увеличения прибыли, но и преобразование структуры производства, организации маркетинговой деятельности.
Процесс реструктуризации можно проводить как параллельно с другими видами финансового оздоровления, так и последовательно.
Процесс реструктуризации следует рассматривать как процесс изменений в производстве, а так же в структуре капитала, и как финансовую реструктуризацию. В итоге реструктуризация должна реализовать основные задачи, стоящие перед предприятием, а именно диверсифицировать производство, привлечь инвестиции в нетто, расширить производство, совершенствовать технологию и техническое оснащение производства.
Какое из направлений реструктуризации, как инструмента управления предприятием, можно рекомендовать, покажут результаты диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Обобщая результаты диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятий, можно отметить, что инструментами реструктуризацию производства могут быть формы реорганизации производства - это:
- преобразование - изменение вида юридического лица;
- слияние нескольких юридических лиц с образованием нового юридического лица;
- присоединение к существующему юридическому лицу;
- разделение на нескольких новых юридических лиц; выделение нового юридического лица из остающегося.
Следующими направлениями реструктуризации называют реструктуризацию капитала. Здесь можно идти по направлению реструктуризации задолженности, а также по направлению оптимизации структуры капитала в установлении пропорций долга и собственного капитала. Для чего необходимо рассчитать коэффициент финансовой независимости и финансирования. Данные коэффициенты имеют нормативные значения, так коэффициент финансовой независимости (Кф.н.) показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования; его нормативное значение должно быть больше или равно 0,5. А нормативное значение коэффициента финансирования должно быть равно или больше единицы и характеризует какую часть деятельности
предприятия финансируется за счет собственных и заемных средств.
Следующим направлением реструктуризации является реструктуризации долга, которая не меняет статуса юридического лица и может осуществляться в формах: увеличения уставного капитала; государственной гарантии коммерческим банкам по тем кредитам, которые выдаются санируемому предприятию; государственного льготного кредитования; дотации и субвенции за счет средств бюджета.
Естественно, но каждому конкретному предприятию можно по результатам диагностики выбрать и развивать свое направление реструктуризации.
В зависимости от состояния бизнеса, категории предприятия в литературе [2] предполагаются варианты реструктуризации, с которыми нельзя не согласиться.
Эффективность финансовой реструктуризации можно рассчитать [2]:
АЧП
Д=--------х р ,
|АЧА|
где Д - эффективность финансовой реструктуризации;
ЧП - изменение чистой прибыли;
ЧА - изменение чистых активов;
р - вероятность осуществления варианта финансовой реструктуризации.
Рассмотрим возможности управления предприятием посредством: а) учета затрат; б) распределения затрат.
Использование определенных методов учета и распределения затрат позволяет более точно определить, выпуск продукции следует прекратить, а какой наращивать, закрыть или нет, какую установить цену на готовую продукцию, покупать ли предложенное оборудование, менять ли организацию производства и т. д.
Метод учета полных затрат (абсорбшен-костинг) и директ-костинг (верибл-костинг) являются наиболее известными методами учета затрат [3].
Так, при учете затрат по методу учета полных затрат в расчете производственной себестоимости участвуют и постоянные и переменные затраты. В этом случае коммерческие и административные расходы рассматриваются как периодические, а все производственные затраты распределяются между реализованной продукцией и остатками готовой продукции, т. е. часть постоянных затрат относим к запасам.
При использовании директ-костинга для исчисления производственной себестоимости используются только переменные производные затраты, а постоянные расходы полностью относятся на реализацию и рассматриваются как расходы текущего периода.
Рассмотрим данные различия методов на конкретном примере (формирования финансовых результатов на примере шахты) (табл. 1).
Таблица 1
Методы учета и калькулирования затрат
Метод учета полных затрат (абсорбшен-костинг) Величина, т. р. Метод учета директ-костинг Величина, т. р.
Выручка 1439478 Выручка 1439478
Производственные затраты (включая постоянные) 912052 Переменные расходы: 736551
- производственные 552413
- коммерческие 153203
- административные 30935
Валовая прибыль 527426 Маржинальный доход 702927
Коммерческие и административные расходы 469845 Постоянные расходы: 645346
- производственные 484009
- коммерческие 134232
- административные 27105
Чистая прибыль 57581 чистая прибыль 57581
Различая методов учета и калькулирования затрат приведены при условии, что вся производственная продукция продается в этом же периоде. Из приведенных данных видны различия подходов в учете постоянных и переменных затрат и в технологии счета, но преимуществ приведенных методов не просматривается. Для практиков интерес представляет, конечно, метод - абсорбшен-костинг (простота метода расчета и необходимость учета постоянных расходов в производственной себестоимости). Но, если у предприятия имеются остатки готовой продукции на складе, то преимущество метода директ-костинг прослеживается в управленческих решениях, позволяющих выявить маржинальный доход. Если конкретная продукция обеспечивает маржинальный доход, то она выгодна, т. е. вносит вклад в общую прибыль предприятия. В случае, если предприятие производит два вида продукции и одна из них прибыльна, а другая убыточна, то руководство предприятия готово снять убыточную продукцию с производства, но снимаемая ее с производства, значительная часть постоянных затрат не сократиться, а будет перенесена на прибыльную продукцию, тем самым снизит ее рентабельность или же приведет к убыткам в целом по предприятию (производству). Следовательно, если продукция приносит маржинальный доход, то она полезна для предприятия, но здесь возникает проблема в сокращении постоянных затрат путем рационального распределения их по подразделениям. Распределение затрат по подразделениям и видам продукции непосредственно не влияет на величину финансовых результатов в целом
по предприятию, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и, конечно, приводит к их снижению [3]. Затраты могут быть распределены по центрам ответственности (по центрам затрат), а далее их относят на конкретную продукцию этого центра (например, цеха). Можно распределять затраты по заказам; по процессам; по срокам планирования; по методикам контроля.
Большие резервы в снижении управленческих расходов можно найти в распределении расходов на общецеховые и общехозяйственные, выделив из них постоянные и переменные расходы. Некоторые службы из общехозяйственных выделяют как вспомогательные службы по критерию наличия зависимости между затратами подразделений и оказываемыми услугами. Так, базой распределения для некоторых статей общехозяйственных расходов могут быть: для группы затрат «заработная плата управленческого персонала» базой распределения будет объем продаж подразделения; для группы затрат «содержание юридического отдела» базой распределения является объем оказания услуг; для группы затрат «содержание отдела маркетинга» - объем продаж; для затрат «содержание отдела кадров» - количество работающих; для затрат «содержание вычислительного центра» -объем услуг. Такое распределение затрат позволит подразделения предприятия привязать к конкретным результатам деятельности предприятия, подразделения и осуществлять контроль за их деятельностью.
Литература
1. Курошева, Г. М. Теория антикризисного управления предприятием / Г. М. Курошева. - СПб.: Речь,
2002. - 237 с.
2. Управление финансовым состоянием организации (предприятия): учебное пособие / под общ. ред. В. М. Власовой, И. В. Ивановой. - М.: ЭКСМО, 2007. - 416 с.
Информация об авторе:
Эглит Лидия Николаевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента КемГУ, 8(384-2)58-42-41, ferstjuliet@yandex.ru.
Lidia N. Eglit - Candidate of Economics, Assistant Professor at the Department of Management, Kemerovo State University.
