CC BY
373
Terra Humana
УДК 316.354 ББК 60.55
А.А. Максименко
ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЕГО ЗНАЧЕНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Рассматриваются основные особенности ценностного управления. Отмечаются преимущества, которые предоставляет ценностно-рациональное управление в теории, методологии и практике социологии управления.
Ключевые слова:
идентичность, компания, менеджмент, организационная культура, сеть, сеть-симу-лякр, теории управления, ценностное управление
Проблема природы управления в условиях глобализации представляет интерес, и, как следствие, актуальным становится вопрос о специфике управленческих отношений на основе ценностей.
В своих управленческих подходах Ф. Тейлор, А. Файоль и Г. Форд, исходя из своего понимания природы человека, задавали аксиологические параметры управления. Монополярная модель промышленной организации производства1 определила жесткую иерархию предписанных ролей и статусов, исключая внимание к влиянию благоприятного психологического климата среди работников и управляющих на эффективность управления.
Хотя все модели объединяла «вынужденность разделения ценностей всеми сторонами», был задан первоначальный этап ценностного управления. Отличавшаяся механистичностью задавания ценностей, подобная система управления сообщила совокупный свод норм и правил игры двум сторонам: управляющему и управляемому, которые были вынуждены придерживаться этого свода.
Знаменитые Хоторнские эксперименты под руководством Э. Мэйо положили начало гуманистической школе человеческих отношений в менеджменте. Для ценностного управления это важная веха, ознаменовавшая открытие двух составляющих повышения эффективности управления: мотивации творчески активной природы человека и влияния коллективного сознания неформальных групп. Для этого этапа истории менеджмента важна смена образцов культурного регулирования: ценности в организации не просто механически задаются, а объясняются и мотивируются на воспроизводство.
Концептуально близкое ценностному управлению понятие «организационная мораль» разрабатывается в 30-40-х гг. ХХ в. Г. Саймоном. А уже в середине ХХ в. группа американских исследователей во
главе с У Демингом закладывает основы «менеджмента сотрудничества» на примере японских предприятий. Их исследования становятся отправной точкой для разработки и другого смежного понятия организационного поведения - «организационный климат». По авторитетному мнению Г. Хофстеде, именно благодаря синонимичному расширению описания духовной стороны жизни организации в работах об организационном климате в 1960 г. был впервые употреблен термин «организационная культура».
Преимущества компаний с сильной идеологией на основе эмпирического изучения крупных компаний США были показаны в работах М. Далтона «Человек, который управляет» и У Уайта «Человек организации». Эти две монографии послужили важной вехой в развитии управленческой мысли. В книге Далтона впервые было показано влияние организационной культуры на мотивацию труда. Монография Уайта впервые показала «оборотную сторону» компаний с сильной организационной культурой. По мнению У. Уайта, человек, работающий в организации с сильной организационной культурой, не просто работает на эту организацию, а психологически полностью принадлежит ей. Успешная карьера этого работника всецело обусловлена его желанием соответствовать ценностям организации и ее ожиданиям. Лояльность к своему боссу и организации оценивается выше, чем креативность и способность добиваться решения задачи.
Собственно говоря, все эти исследования, начиная с экспериментов Э. Мэйо, могли бы еще долго оставаться красивыми хрестоматийными примерами, если бы не наступивший после бурного роста экономический кризис 80-х гг. XX в. в США, позволивший пересмотреть значение Хо-торнских экспериментов и оценить влияние ценностного управления как весьма эффективной системы, обратив на это вни-
мание не только теоретиков, но и практиков менеджмента. По мнению О. Родина, именно в этот момент у Америки появился конкурент в лице страны с культурными ценностями, противоположными западному типу - Япония. Все увидели в ней объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической результативности компании, эффективно преодолевая кризисные состояния экономики.
После этого вопросам ценностного управления стали уделять внимание уже ведущие бизнес-консультанты (авангард менеджеров-практиков). Одними из первых на управление ценностями работников и приведение их к системе ценностей предприятия во благо достижения поставленных целей (экономических, прежде всего) обратили внимание Т. Дж. Питерс и Р. Уотермен2, которые в 1982 г. в книге «В поисках совершенства»3 продемонстрировали преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках. Они предложили схему «7 S»: структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности (structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared values), в центре которой - совместные ценности, являющиеся, ее наиболее важным элементом. С точки зрения Т. Питерса, совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками [10].
Стало классическим определение «ценностей» и «системы ценностных ориентаций» Милтона Рокича: «Ценность - устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций - устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования» [12].
Кульминацией ценностного подхода в управленческой парадигме не без основания считается работа К. Майджера «Ценностно-ориентированное управление», где автор одним из первых представил новую управленческую парадигму, показывающую, как ценности воздействуют на поведение. В разработанную им схему входят
базовые элементы: ценности - видение -вера и отношение - поведение [7].
С. Долан и С. Гарсия предлагают свою модель (MBV)4 рассмотрения ценностей с позиции трех разных, но взаимодопол-няющихся значений понятия «ценность»: этико-социальные ценности (убеждения о способах поведения), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов, дисциплины) и эмоционально-развивающие (мотивация на самореализацию) [4].
Трудно переоценить вклад Г. Хофсте-де, который также указал на связь между унифицированностью ценностей организационной культуры и эффективностью компании.
Таким образом, фрагментарно ценностное управление присутствует в любой концепции управления, однако до сих пор не показано, какие эффекты это может создавать в управлении.
Авторы современных бизнес-повествований видят компанию будущего обладающей единой системой ценностей. Р. Йенсен: «Новая корпоративная метафора представляет компанию как живой организм <...> Компанию общества мечты можно сравнить с племенем, обладающим единой системой ценностей <... > Современная компания - это племя» [ссылка]. К. Нордстрем и Й. Риддерстрале во втором томе своего бестселлера тоже подмечают, что компании караоке будущего не являются ни коллективистскими, ни индивидуалистскими. Они и те, и другие. Я + единство = я - единство. Компании с будущим используют этот факт в свою пользу. Чтобы “Какофония Инк.” не превратилась в “Хаос Инк.” нужно, чтобы организационное сообщество, или племя, основывалось на совместных взглядах» [8]. Другой не менее эпатажный скандинав Й. Кунде убежден, что успешные компании имеют корпоративную религию (понимая под религией дословное «связывание вместе в вере»): «Такие компании работают ради одной общей цели. У них нет случайных филиалов, и они используют ресурсы только для продвижения своей религии. Это вызывает эффект, уходящий в бесконечность, и удерживает сотрудников там, где они должны быть. В результате мы имеем эффективную и целенаправленную организацию, где каждый борется за общее дело. Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным, их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании5. И
Общество
Terra Humana
если эти установки и ценности идут рука об руку с умениями (а весь процесс управляется через корпоративную религию), то компания получает все необходимое для достижения вершины - позиции бренд-религии» [8].
Не всегда сильная организационная культура (как единство ценностных установок) эффективна. И вот почему. Зачастую в коммерческих организациях коллектив в лучшем случае чувствует (ощущает) сплоченность и дисциплинирован6 (но это не означает, что коллективом понимаются и разделяются ценности самой компании), а о «понимании» госслужащими целей государственных учреждений лучше всего говорят размеры теневой экономики. Даже в тех организациях, где блокирующий пакет акций принадлежит государству, у топ-менеджмента прослеживается (а зачастую превалирует в поведении) оппортунистическая мотивация. И хотя этот феномен был подмечен О. Уильямсоном сравнительно давно7, в современной научной управленческой мысли до сих пор очень мало стройных концепций, рассматривающих организационную культуру с позиции це-лесоответствия. Отсюда и эклектичность, являющаяся наилучшей характеристикой российских разработок в области теории организационной культуры. Однако большинство концепций не являются высокопродуктивными. Так, с позиции организации труда, организационная культура рассматривается как фактор сплоченности коллектива и укрепления трудовой дисциплины. Единственным позитивнопрактическим следствием этого является возможность влиять на текучесть кадров. Справедливости ради отметим достаточное количество исследований, обнаруживающих значимую отрицательную взаимосвязь между сплоченностью в коллективе и результативностью труда.
Для описания идентичности ценностей работников ценностям организации, которые обозначены миссией и транслируются формальными лидерами в организации, на наш взгляд, больше всего подходит модель колокола. Язык колокола - это единство ценностных установок. Контур формальных ценностей в организации определяется куполом колокола. Задачей формального лидера в организации является достижение соприкосновения языка (идентичных ценностей работников организации) с куполом колокола (формальными ценностями и целями организации). Этот «звон» содержит в себе и несет «поэзию рабочего удара»8.
До этого мы рассматривали значение ценностей во внутренней среде организации. Во внешней среде идентичность ценностей имеет не меньшее значение.
Средством и результатом глобализации общества, по мнению М. Кастельса, являются сетевые структуры. Именно сети, пишет Кастельс , в значительной мере сказываются на ходе и результате процессов, связанных с производством, повседневной жизнью, культурой и властью [6].
Наша попытка определить, что такое сеть, будет продиктована диалектической логикой и функциональным подходом. Итак, если сети создаются, значит это кому-то нужно.
В начале 90-х гг. ХХ в. начавшаяся российская приватизация ознаменовала переход части государственной собственности в частные руки. Люди, имевшие деньги9, а также обладавшие предприимчивостью и немалой долей авантюризма, получили в собственность «фабрики, заводы, машины, пароходы». Не имея опыта управления подобными многопрофильными холдингами и не зная специфики каждого предприятия (в особенности его рынка), предприниматели превратились в настоящих мазохистов с бизнес-багажом, который и нести тяжело, и бросить жалко. Подобные эклектические (или стихийные) сети отличали только удача, трудоголизм и харизма ее владельца. В дальнейшем, как показала практика, большинству подобных собственников рано или поздно все же пришлось избавиться от части «непрофильных» активов.
В середине 90-х сети выживания (или антикризисные) сети были представлены на российском рынке в основном для обслуживания бартерных сделок и многоступенчатых взаиморасчетов между предприятиями. Значительная часть создаваемых в России в то время антикризисных сетей являлась реакцией менеджеров компаний на снижение объемов продаж и нехватку средств, в т. ч. оборотных. Собственник птицефабрики, к примеру, ощущая нехватку оборотных средств, мог рассчитаться со своими работниками не только куриным мясом и яйцами собственного производства, но и, имея добрые бартерные отношения и дебиторскую задолженность перед «родственным» жиромаслоперерабатывающим предприятием, также маргарином и майонезом.
На рубеже ХХ-ХХ1 вв. в России начал появляться новый тип сетей. Это, по определению Н. Динелло, вертикально интегрированные группы. В нашей классификации - это компенсаторные сети. Во главе
такой сети стоят лидер бизнеса и «свой человек» в правительстве. Ступенькой ниже -руководители банков, предприятий и средств массовой информации. Им подчиняются аналитики и консультанты, специалисты по общественным отношениям и созданию благоприятного имиджа, журналисты и работники служб безопасности. Костяк таких групп образует «команда», состоящая из лидеров и их ближайших помощников, которая формирует стратегию экспансии группы, ее внутренние законы и символические коды, а также тактику борьбы или альянсов с другими группами. Эта сеть выполняет функции компенсации и адаптации к недостаточной развитости рыночных институтов и неразработанности правил обмена и способствует утверждению элементов гражданского общества [3].
Сети-симулякры как средство и результат глобализации явились для России новым и в то же время хорошо забытым старым типом сетей. Термин «симулякр» нами заимствован из работ Ж. Бодрийяра и означает «мир копий без оригинала» [1]. В этом определении сокрыто все многообразие сетевых организационных форм. Например, филиалы Сбербанка (разветвленная сеть - наследство еще советских времен) - сеть-симулякр, каждое из многочисленных отделений которого знакомо нам не очень высоким качеством обслуживания и высоким доверием населения. Сети-симулякры - это не обязательно отдельные структурные хозяйственные субъекты. Этот нюанс подчеркивает разницу в подходах других исследователей, рассматривающих различные формы межфирменной кооперации. Это может быть разветвленная сеть акционерного общества с головной управляющей компанией или франчайзинговая сеть отдельных компаний. Сети-симулякры в широком понимании - это не обязательно коммерческие предприятия. Сети тюрем и дислоцируемых в разных точках Российской Федерации военных частей - тоже сети-симуляк-ры, объединенные едиными для каждой сети униформой, традициями и уставами. А система образования, проецируемая через сеть школ, вузов и сузов? Чем Русская православная церквь не сеть-симулякр? Каждый может отличить православный храм от синагоги, мечети или пагоды. Дело не только в архитектуре. Найти доказательства отличий можно будет также и по особенностям культа, вероучений, традиций. У всех на слуху наиболее известные мировые сети-симулякры: McDonalds, Starburks, Wall-Mart. В этих сетях, как в
зеркале, отразилась глобализация: одна и та же модель спортивных принадлежностей (например, кроссовки) производится и продается на всех континентах, гамбургер из «Макдональдса» в Москве который является точно таким же, как в Манчестере и т. д. Сети-симулякры позволили открыть государственные границы для экспансии идей и ценностей. Именно «мир без границ» («глобальная деревня» Маклюэна) создал новую морфологию общества, распространяя «сетевую логику».
Сетизированный мир симулякров выстраивает (формирует) идентичные цели, продукты (и как следствие технологии) и ценности. Согласно философии менеджмента П. Друкера, целью любой организации является создание общественных благ10 [5]. В отношении сетей этот принцип справедлив с поправкой на время, пространство, энергию и информацию: создание общественных благ происходит оперативно, повсеместно (одновременно на многих рынках), с большей приверженностью и интерактивно. Каждая сеть-симулякр ограничена только своими идейными «границами» (миссией) и инструментальными (квалификацией работников - оборотной стороной различных подтвержденных компетенций).
В заключение стоит отметить, что идентичность организационной культуры важна не только в сетях-симулякрах. Вот как Д. Уэлч описывает покупку в 1986 г. General Electric банка Kidder: «Глубина культурных различий между Kidder и GE дала сразу о себе понять после сделки: сотрудники банка жили по правилам, чуждым мне и компании GE, они считали, что имеют право на многое, оценивали себя слишком высоко. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделение показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли. Образно говоря, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами из Kidder^ благополучно добирались до берега» [11]. После многочисленных неприятностей, в т. ч. крупной аферы одного из служащих банка, Kidder был продан. Несмотря на то, что для GE банк Kidder на протяжении всех 14 лет в среднем был прибыльным активом, Д. Уэлч отказывается назвать это финансовым успехом. В своих мемуарах он вспоминает это приобретение как свой самый страшный кошмар и добавляет, что ни за какие деньги он не согласился бы пройти через нечто подобное еще раз.
Общество
Terra Humana
102 Список литературы:
[1] Бодрийяр Ж. Система вещей / Пер. с франц. и сопроводит. статья С. Зенкина. - М.: Рудомино, 1999. -224 с.
[2] Гастев А.К. Поэзия рабочего удара. - М.: Худ. литература, 1971. - 15 с.
[3] Динелло Н. От плана к клану: социальные сети и гражданское общество. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.prof.msu.ru/publ/book3/din.htm
[4] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. - М.: Претекст, 2008. -
313 с.
[5] Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М.: Вильямс, 2008. - 992 с.
[6] Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер. с англ. и научн. ред.
О.И. Шкаратана. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2000. - 608 с.
[7] Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 152 с.
[8] Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. - 280 с.
[9] Большой толковый социологический словарь / Под ред. Джерри Дж., Джерри Д. - Т. 2. - М.: Вече, АСТ, 1999. - 528 с.
[10] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2008. - 212 с.
[11] Уэлч Д. Джек. Мои годы в GE. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2007. - 217 с.
[12] Rokeach M. The Nature of Human Values. - N.Y: The free press, 1973.
[13] Williamson, Oliver E. The economics of discretionary behavior. Managerial objectives in a theory of the firm. - Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1964.
1 Термин Ю. Резника и К. Кравченко.
2 Сам же Т. Питерс указывает на весомый вклад Ч. Барнарда: «Барнард был... первым (о ком мы знаем), кто заговорил о важности роли руководителя как проводника и управляющего ценностями организации» [10, с. 57].
3 Первым сводом ценностей для христиан, бесспорно, является Библия, которая в большей степени закрепляет ценности для индивидуального восприятия и руководства к действиям (или бездействию). Однако в ней много наставлений и по стратегии нравственного поведения в коллективе. Нужно отметить, что цензура ревностно относилась к различным толкованиям Евангелий и их возможностям управлять общественным сознанием, поэтому до наших дней сохранились сравнительно небольшое их число.
4 Они считают, что концепция MBV (управление на основе ценностей) является новым подходом к управлению, эволюционным переходом от концепций MBI (управление по инструкциям) и MBO (управление по целям). Такой подход позволяет лишь показать передовое мышление исследователей, однако на практике ошибочно было бы пренебрегать практической значимостью каждого инструмента.
5 Организационную культуру можно рассматривать в качестве своеобразной экологической службы, которая сформировалась стихийно или создана сознательно лидерами этой организации и которая предназначена для защиты существующих ценностей в организации от вредного по отношению к этой организации влияния.
6 Многие экономисты (и этому посвящено немало диссертационных работ) направляют свою исследовательскую энергию на изучение сомнительных достижений некоторых компаний - сильной организационной культуры,- не задумываясь о соответствии этой культуры целям самой организации.
7 О. Уильямсон в статье «Логика экономической организации», опубликованной в книге «The economics of discretionary behavior. Managerial objectives in a theory of the firm» в 1964 г., замечает, что «люди как экономические агенты склонны к оппортунизму, то есть глубокому укорененному стремлению к личной выгоде, не гнушающемуся коварством» [13].
8 Одноименное название книги А.К. Гастева [2].
9 А также эквивалент их - ваучеры.
10 Коммерческие организации - только частный случай всех существующих организаций.
