Целеполагание в стратегическом планировании банковской деятельности* Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В. В. АРХИПЧЕНКО

Владимир Витальевич Архипченко — соискатель кандидатской степени кафедры банковского дела СПбГУЭФ.

В 1993 г. закончил СПбГУЭФ по специальности финансы и кредит.

В настоящее время работает руководителем операционной дирекции ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад».

Область научной специализации — банковский менеджмент. ^ ^ ^

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ*

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в управлении банком, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное). Причем это отличие заключается не в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе направления вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Это обстоятельство вызывает в практике основные методологические трудности, что, по нашему мнению, связано с недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса. Вместе с тем следует отметить, что теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далеки от завершения своего становления, но и требуют в целом ряде случаев критического подхода к классическим концепциям.

Теория стратегического управления традиционно связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или с отсутствием ее вообще. Однако масштабы и темпы, с которыми в современном мире происходят изменения состава и структуры бизнес-организаций, дают веские основания для того, чтобы усомниться в справедливости этого положения. Классические концепции стратегического планирования, по всей видимости, не учитывают диалектику организации и ее бизнеса [1]. В центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она была создана. Корпоративные интересы организации, как правило, доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффектов принимаемых решений в рамках стратегического управления отражают изменения, которые должны осуществляться лишь в самой организации, а не во всей системе, в которой происходит ее бизнес [2]. Подобная теоретическая основа вполне определенным образом долгое время ориентировала развитие методологии стратегического планирования [3]. Она нацеливала организацию либо на поиски наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные с сегодняшней точки зрения направления инвестирования капитала, либо на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий, определяющих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке. В классических исследованиях по теории стратегического управления вопрос о возможном организационном развитии бизнеса с целью совершенствования способа интеграции организации в бизнес-пространство не ставится. Результатом такой теоретической ограниченности является паллиа-тивность проектируемых рекомендаций относительно стратегического выбора, в результате чего они довольно часто демонстрируют свою практическую неэффективность.

На практике менеджеры мыслят и поступают иначе. Для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Менеджеры оказываются готовы понять и принять разработанный на основе теории стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том, как должен развиваться бизнес, в котором они участвуют. Многочисленные концепции стратегического планирова-

ГРНТИ 06.73.55 © В. В. Архипченко, 2009 Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора Г. Н. Белоглазовой.

ния, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов предлагаемых решений, остаются схожими в главном: все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они исходят из идеи сохранения определенной организационной сущности — предприятия, фирмы, компании, корпорации. Но организация должна меняться, если меняется содержание бизнес-деятельности, т. е. объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т. е. бизнес. Таким образом, стратегия развития организации должна быть производной от стратегии развития бизнеса.

Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, что организация делает в системе, в которую она включена как элемент. Поскольку организация одновременно включена в несколько различных систем, то определить, на базе которой из них следует выполнять стратегическое планирование бизнеса, является непростой и нетривиальной задачей. Развитие организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможность ее развития, организации необходимо осознать себя элементом макросистем, поскольку функция не только действие, но и неотъемлемая часть некоторых процессов в окружающих макросистемах.

С точки зрения системного анализа тектоцентрическая парадигма классических исследований по теории стратегического планирования является недопустимым упрощением условий задачи, стоящей перед разработчиком банковской стратегической системы. Несмотря на то, что современные банковские организации сами по себе являются внутренне сложными системами, однако не это обстоятельство определяет сложность разрабатываемых стратегий. Стремящаяся сохранить себя организация должна, в первую очередь, заботиться о своем предназначении в развивающемся мире, о своей системной функции в нем. Внутренний порядок, сохраняемый в организации, целесообразен до тех пор, пока не утрачивается функциональная полезность организации. Функциональная полезность организации оценивается не с внутренней точки зрения, а с точки зрения ее внешнего окружения. Более того, оценки функциональной полезности так же подвержены динамике, как само внешнее окружение, в котором они возникают и без которого не могут существовать.

Следовательно, чтобы сохранить себя в стратегической перспективе, организация либо должна постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения выдвигаемых предположений о своей будущей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого, и второго.

Среди современных экономистов очень широко распространено мнение, что целью хозяйственной организации является максимизация прибыли. На практике организации иначе определяют цель своего существования и развития, а необходимость большой аналитической и проектной работы, предшествующей постановке цели, неочевидна не только для практиков, но и для большинства теоретиков. Так, в рекомендациях почти всех американских консультантов утверждается, что процесс стратегического управления начинается с постановки цели. Дискуссии о том, что такое цель, кто и как их ставит, не закончены до сих пор. Сам термин «цель» понимается разными исследователями по-разному, а в дискуссиях часто смешиваются такие разные понятия, как цель, видение будущего, назначение, миссия. Все эти понятия относятся к будущему, которого хотят достигнуть, но все они относятся к разным характеристикам этого будущего. Непонимание отличий этих понятий при пользовании методическими рекомендациями разработчиков систем стратегического управления приводит к тому, что желаемое будущее оказывается недостижимым. Неконкретность целей, непродуманность деталей часто приводят к появлению побочных эффектов, приводящих к невозможности достижения планового результата.

Цель — это детальный проект будущего: будущей жизни, будущего бизнеса, будущей организации, будущего продукта. Она обязательно должна быть сформулирована так, чтобы был возможен четкий и недвусмысленный ответ на вопрос: достигнута ли цель? Предположение о цели, которой можно достигнуть частично, или наполовину, — не цель в стратегическом планировании.

В стратегическом планировании приходится ставить цели как в отношении производимой продукции, так и в отношении того бизнеса, который представляется желаемым на будущее. Особенность такой совокупности целей состоит в том, что, хотя цели производства должны быть подчинены целям воспроизводства, на практике они часто противоречат друг другу. Цели руководства не будут достигнуты, если не будет достигнут разумный компромисс между необходимостью максимально удовлетворить будущих потребителей (выполнить назначение) и возможностью обеспечить организационно-техническое соответствие организации представлениям о ее будущем (выполнить условия воспроизводства).

Поскольку не организация выбирает конечного потребителя, а конечные потребители выбирают организацию в качестве поставщика для себя продуктов и услуг, то возникает вопрос о социальной значимости организации, о ее миссии. Миссия — это то, ради чего создается организация, тот конечный социальный результат, на оплату которого обществом рассчитывает организация как предприниматель, формулируя свою бизнес-идею.

Миссию следует отличать от назначения — планируемого непосредственного результата бизнес-деятельности, передаваемого организацией потребителю. Если миссия сформулирована и организация ее сможет выполнить, то предлагаемый ею продукт будет востребован обществом, т. е. на него будет спрос.

Таким образом, цели деятельности организации должны соответствовать ее назначению и условиям воспроизводства, а назначение должно быть подчинено ее миссии. Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы: чего мы (организация) хотим и что мы можем. Ответ на первый вопрос — это видение желаемого будущего (vision). Оно формируется, прежде всего, исходя из проблем настоящего. В их числе — противоречия между требованиями потребителей и условиями воспроизводства. Выявление проблем требует серьезной аналитической работы, а достижение сформулированных целей должно приводить к преодолению проблем настоящего.

Важнейший этап определения цели — оценка возможностей. Он предполагает три блока:

— оценка наличного и возможного технологического потенциала, кадров, финансов, активов и т. п.;

— оценка того, что позволено и будет позволено, требующая анализа существующей нормативной базы и тенденций ее изменения;

— оценка того, что может считаться приемлемым, определяемая экологическими и этическими критериями.

На основе образа желаемого будущего и ответа на все три блока оценки возможностей формируется ответ

на вопрос, что должна делать организация [4]. Вот это должное будущее, представленное в непротиворечивых деталях и конкретных показателях, и есть действительная цель стратегического планирования.

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале предстоящей деятельности.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Суть стратегического планирования как раз и состоит в разработке системы принципов, правил и приоритетов. Экономическая наука предлагает сегодня лишь два вида стратегий — портфельные и конкурентные.

К сожалению, эти стратегии формируют установки на рост, экспансию и конкуренцию, а не сотрудничество, и не позволяют сформировать целевые установки на развитие. Развитие бизнеса непосредственно связано со способами и формами интеграции организации в соответствующее бизнес-пространство. В настоящее время наиболее актуален новый взгляд на стратегический анализ, обусловленный новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде, влекущими за собой смену всей философии бизнеса, — глобализацией.

ЛИТЕРАТУРА

1. Буздалин А. В. Достаточность капитала как основа для прогнозирования стратегических рисков банковского сектора // Открытое образование. 2007. № 5.

2. Воложанина О. А. Микроэкономические проблемы финансовых отношений фирмы: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Челябинск, 2000.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-бизнес, 2004.

4. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. 1998. № 9.