CC BY
188
УДК 338.46:659.235
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОГО ПОДХОДА
ADMINISTRATIVE CONSULTING TECHNIQUES BASED ON INTERDISCIPLINARY APPROACH
А.М. Сухоруков A.M. Sukhorukov
Группа компаний «РОС-групп»
В статье рассмотрен вариант использования дидактической модели для построения технологии управленческого консультирования. Предложены направления совершенствования модели управленческого консультирования для повышения его эффективности.
The article considers a didactic model as means to design the technology of administrative consulting. To increase the consulting efficiency the paper suggests some directions.
Ключевые слова: междисциплинарный подход, дидактическая модель, управленческое консультирование, технология.
Keywords: the interdisciplinary approach, didactic model, administrative consultation, technology.
Сегодня на рынке консультационных услуг предлагается множество современных технологий: «Разработка стратегии», «Постановка сбалансированной системы показателей», «Внедрение системы качества по международным стандартам ISO 9000», «Создание системы финансового управления», «Внедрение автоматизированной системы управления деловыми процессами предприятия» и т. д. Все предлагаемые технологии достаточно хорошо теоретически обоснованы с точки зрения возможности значительного и качественного повышения эффективности системы управления, а эффективная система управления, как известно, обеспечивает и эффективность бизнеса.
Картину портит статистика. Так, например, по оценкам зарубежных аналитиков до 70 % проектов внедрения тиражных ERP-систем завершаются неудачно. Экспертами отмечается, что во многих случаях внедрение бюджетирования на промышленных предприятиях приводит к резкому ухудшению качества готовой продукции и общему росту затрат [1].
Почему так происходит? Где критерий успешности консультационного проекта? Можно ли создать технологию, гарантированно позволяющую получать эффективный результат? Для ответа на эти вопросы воспользуемся в качестве инструментария междисциплинарной моделью в рамках трансдисциплинарного подхода [2]. Подобные модели, находящиеся на стыке нескольких классических дисциплин, позволяют привнести опыт, накопленный мировой наукой в соседнем сегменте, в решение актуальных проблем данной отрасли. Кроме того,
подобную междисциплинарную модель можно рассмотреть и как методологический инструмент, позволяющий найти решение проблем, поднявшись на более высокий уровень обобщения.
Для поиска междисциплинарной модели процесса управленческого консультирования проанализируем открытые материалы двух крупных практиков в области консалтинга: компания «Ремидаконсалтинг» и индивидуальный консультант В. А. Гончарук.
«Результат нашей работы измеряется не в количестве исписанных листов бумаги, а в качестве реальных изменений» (Ремидаконсал-тинг). «Получить тот инструмент реального управления, который один раз войдя в организацию, станет стержнем ее будущего развития вне зависимости от внешних угроз и внутренних трансформаций» (Гончарук).
Достичь данного результата можно при условии, что консультант послужит для организации «лишь толчком к переосмыслению собственных стратегических возможностей и выбору эффективных методов работы» (Ремида-консалтинг).
«Только благодаря пониманию того, что они сами являются движущей силой своей организации, мы вместе смогли достичь поставленных целей» (Ремидаконсалтинг).
После согласования целей начинается этап внедрения, основной задачей которого «является создание команды менеджеров (или определенного минимума активных сторонников требуемых изменений)», а «результатом внедрения (кроме проведения нужных реформ) является приобретение управленческой командой
умения и опыта реформирования предприятия, что позволяет ей в будущем решать задачи такого же класса самостоятельно» (Гончарук).
Среди теоретиков хочется привести слова доктора экономических наук Алешниковой: «Важнейшей характеристикой консультационной услуги по управлению является передача клиенту методов и навыков диагностики управленческих проблем, выработки рекомендаций и реализаций предложений. Таким образом, при консультационном обслуживании клиент становиться обладателем нового знания, чего нельзя сказать о других видах услуг... Управленческое консультирование - остается трудоемким видом профессиональной деятельности, эффективность которой определяется в первую очередь интеллектуальным потенциалом консультанта. Немаловажной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в результате послепроектного обслуживания» [5].
Таким образом, управленческое консультирование - это передача консультантом информации (специализированный опыт, методология, техника поведения, профессиональные навыки) сотрудникам предприятия (руководителям, специалистам) с целью повышения эффективности работы предприятия. Однако подобную передачу информации можно рассмотреть как процесс обучения, при котором с помощью консультанта происходит научение сотрудников предприятия работать более эффективно.
Практически все консультационные фирмы открыто говорят об обучении как об обязательном элементе в начале своей работы с предприятием. Однако обучение не сводится только к лекциям и деловым играм. Как уже отмечалось, предложить инновации это только часть дела. Главное внедрить их в жизнь, что более трудоемко как по времени, так и по другим ресурсам. Внедрение новаций затрагивает весь коллектив предприятия. У людей формируются навыки работы по-новому. Таким образом, обучение происходит на всех стадиях процесса консультирования. Поэтому правомочно использовать опыт, накопленный дидактикой (разделом педагогики изучающим вопросы обучения) для построения эффективной модели управленческого консультирования.
Существует несколько вариантов структурных моделей дидактических систем, они различаются как числом компонентов, так связями между ними. Наименьшее число компонентов три: познаваемый обьект (химия, физика), направляющая среда (общество, школа, семья), познающий субьект (ученик) [4]. Есть модели, содержащие 8-9 компонентов, и даже более 14. В качестве инструмента воспользуемся моделью дидактической системы из семи компонентов (рис. 1). Данная модель, в отличие от многих других, позволяет на базе одинаковых структурных элементов описывать практически любые дидактические системы, даже такие, как «самообучение» или «компьютерное обучение», что, безусловно, говорит о ее высокой валидности.
Рис. 1. Структурная модель дидактической системы
Охарактеризуем основные структурные элементы. Развиваемый элемент представляет собой интеллектуально-нравственно-волевой потенциал личности. Он включает знания и умения, имеющиеся у личности в данный момент.
Познаваемый элемент - часть окружающего мира, система знаний и умений, передаваемых обучаемому (частично или полностью) в результате работы дидактической системы. «Личность может усвоить лишь то, что является предметом сознания и способом деятельности, т. е. ... "распредмеченный" мир. Именно он является достоянием совокупности личностей как поколения, передающего это достояние младшим. Последнее, воплощенное в сознании, навыках и умениях, в усвоенной сумме деятельностей, и составляет социальный опыт поколения» [3, с. 41]. Именно этим «распредмечен-ным миром» и является познаваемый элемент.
Назначение управляющего элемента регулирование функционирования дидактической системы: менять скорость передачи информации от познаваемого элемента к развиваемому элементу, контролировать усвоение информации.
Коммуникационный элемент состоит из четырех частей: носитель развиваемого элемента, носитель управляющего элемента, носитель познаваемого элемента и коммуникационная среда. Что подразумевается под понятием «носитель познаваемого элемента»? Для ответа на этот вопрос рассмотрим пример. Во время бизнес-семинара работники предприятия слушали пояснения консультанта, читали раздаточный материал и смотрели видеосюжет. Весь период работы дидактической системы они познавали одну часть окружающего мира (познаваемый элемент), но носители предаваемой информации менялись: человек, бумага, видеофильм.
Аналогично с познаваемым элементом менял своего носителя и управляющий элемент. В начале его роль выполнял консультант, затем сам работник предприятия регулировал скорость познания, а на заключительном этапе роль носителя выполнял режиссер, создавший видеосюжет. В отличие от познаваемого и управляющего элементов, развиваемый элемент не меняет своего носителя во все время функционирования дидактической системы.
На первый взгляд, делить обучаемого на две части (непосредственно развиваемый элемент и его носитель) кажется излишним. Тем не менее подобное условное расчленение позволяет:
- выделить тот элемент, который реально трансформируется в результате работы дидактической системы;
- подчеркнуть мысль, что личность (носитель развиваемого элемента) может как помогать, так и мешать функционированию системы.
Благодаря данному подходу, предложенная модель позволяет описать и такие «сложные» для других моделей дидактические системы, как «самообразование» и «компьютерное обучение». В этих случаях несколько структурных элементов имеют одного носителя. Например, при самообразовании личность берет на себя функции носителя развиваемого и управляющего элементов, а в системе «компьютерное обучение» компьютер становится носителем управляющего и познаваемого элементов.
Рассматриваемая модель позволяет сделать несколько основополагающих выводов:
1. В результате работы дидактической системы происходит изменение понятий, умений, навыков в сторону формирования знаний и способов деятельности.
2. Процесс обучения должен идти вдоль нескольких содержательно-методических линий, причем раскрытие информации должно происходить по спирали.
3. Функционирование дидактической системы возможно лишь при наличии коммуникационной среды, т. е. носители элементов не должны препятствовать прохождению информационных потоков.
Применим дидактическую модель в качестве инструмента для анализа процессов, происходящих при управленческом консультировании (см. таблицу).
Модель позволяет сделать несколько выводов для разработки эффективной технологии консультационной деятельности.
1. Результатом проекта по управленческому консультированию является перевод организации на более эффективный режим функционирования.
В практике встречается довольно много консультационных проектов, которые заканчиваются продажей новой технологии работы без внедрения данной технологии в организацию. Например, проект информатизации «Ом-скгоргаза» на базе информационной системы $иР\Я3, проводимый одной крупной столичной консалтинговой компанией. Клиенту было продано программное обеспечение без оценки сложности задачи, без формализации текущего и перспективного состояния бизнес-процессов. Непродолжительное обучение персонала в момент установки системы у заказчика не смогло серьезно повлиять на изменение существующих бизнес-процессов, разумеется, подобный проект закончился полным провалом.
Соответствие структурных компонентов дидактической модели аналогам в управленческом консультировании
№ Структурный компонент Аналог в управленческом консультировании
1 Развиваемый элемент Набор управленческих понятий, умений и навыков, которыми располагает управленческий персонал в текущий момент
2 Познаваемый элемент Система управленческих знаний и способов деятельности, которыми должен располагать управленческий персонал идеальной организации
3 Управляющий элемент Процесс трансформация текущих понятий умений и навыков в знания и способы деятельности
4 Коммуникативный элемент Офис организации
5 Носитель развиваемого элемента Управленческий персонал организации
6 Носитель познаваемого элемента Документ-спецификация управленческих способов деятельности или консультант
7 Носитель управляющего элемента Документ-руководство по трансформации или консультант или управленческий персонал
2. Одним из главных условий изменения эффективности функционирования организации является изменение технологий работы управленческого звена, что сводится к изменению системы понятий, умений и навыков.
Существует целая группа консалтинговых проектов, при которых консультанты не только презентуют новые технологии, но и некоторое время внедряют данные новации в организации. Однако после ухода консультантов наступает процесс разрушения нововведений. И через некоторое время организация опять возвращается в прежнее состояние или внедренные изменения выступают в роли «пятого колеса» - откровенно мешают работать. Примером данной ситуации может служить проект по внедрению системы качества стандарта ИСО 2000 на Омском заводе пластмасс. Серьезного улучшения качества выпускаемой продукции после внедрения системы качества не произошло, но раз в год, в момент приезда проверяющих из Германии, все подразделения начинают заполнять кучу бумаг, которые предписаны стандартами. После отъезда проверяющих все возвращается в прежний режим.
3. Практически невозможно четко описать перспективное идеальное состояние организации, а соответственно формализовать перспективную систему понятий, умений и навыков, которой должно обладать управляющее звено не представляется возможным.
Начало любого образовательного проекта заключается в формализации системы понятий, умений и навыков, которыми должен обладать обучающийся после завершения проекта. Произвести подобную работу не очень сложно, так как подобная система уже формализована в
книгах, сайтах, журналах и т. п. Задача разработчика отобрать те понятия, умения и навыки, которые после усвоения позволят обучающемуся свободно оперировать в новой для него области человеческой деятельности. Будущее состояние организации точно формализовать невозможно: каждая организация имеет свои уникальные черты, опосредованные отраслевой принадлежностью, стадией жизненного цикла, внутрифирменным климатом, отношением собственников и т. д. При этом разнообразии уникальных факторов непрерывно изменяется как внешняя, так и внутренняя среда организации. По этой причине инструменты, давшие отличный результат в одной организации, могут не сработать в другой.
В качестве примера можно привести опыт одного крупного российского бизнесмена. Имея успешный опыт организации деятельности в энергетике, он решил заняться оптовой торговлей. Выйдя на рынок, организация не имела уникальной продуктово-рыночной комбинации. Но вместо того чтобы направить свои усилия на поиск данной комбинации, собственник занимался описанием бизнес-процессов, усиливал бухгалтерскую службу и регулярно менял «бездарный» торговый персонал. Подход к построению бизнеса, давший результат в энергетике, он использовал и в торговле, в результате в течении 3-х лет новое предприятие так и не вышло на окупаемость.
4. Поскольку невозможно четко формализовать перспективную систему понятий, умений и навыков необходимо формировать у управленцев обобщенные умения (способы действий), на базе которых они самостоятельно смогут построить необходимые частные умения и навыки.
Существует поговорка «Поймай человеку рыбу - он будет сыт один день, а научи его ловить рыбу - он будет сыт всегда». Умение - это ловить рыбу в реке, а обобщенное умение (способ деятельности) - это ловить рыбу везде, где она водится. Человек, владеющий обобщенным способом ловли рыбы, представляет общую структуру деятельности и подстраивает ее под внешнее окружение, т. е. он самообучается. Можно ли выделить данные обобщенные умения в деятельности управленца? Безусловно, да! Чем больше проработал управленец и чем больше у него опыта работы в различных организациях, тем больше у него обобщенных умений. Именно поэтому высококвалифицированные управленцы легко подстраиваются к любой организации и начинают их преобразование.
5. Одним из вариантов классификации обобщенных умений могут быть этапы управленческого цикла (анализ, планирование и т. д.) применительно к основным ресурсам, которыми управляет данный менеджер.
В дидактике преобразования ведутся по нескольким направлениям сразу, они получили название содержательно-методических линий. Это технологический прием, позволяющий познать целое, неделимо постепенно присоединяя к имеющемуся запасу знаний, небольшие порции. По мере раскрытия содержательно-методической линии у обучаемого происходит формирование частных умений и способов деятельности. Представляется возможным взять в качестве направлений преобразования этапы управленческого цикла. Существует несколько структурных моделей управленческого цикла, например пятикомпонентная модель:
• ПЛАНИРОВАНИЕ,
• ОРГАНИЗАЦИЯ,
• МОНИТОРИНГ,
• КОНТРОЛЬ,
• АНАЛИЗ.
В качестве объекта управления можно рассмотреть ресурсы, находящиеся в ведении конкретного управленца. Таким образом, задача по формированию способов деятельности сводится к формированию обобщенных умений планировать, организовывать, мониторить, контролировать и анализировать деятельность по основным ресурсам, которыми управляет или должен управлять менеджер. Сформировав подобные обобщенные умения, менеджер сможет на их основе самостоятельно изменять свою деятельность (частные умения) в зависимости от изменения внешних условий.
Анализ циклов управления ресурсами организации показывает, что в подавляющем
большинстве организаций нет четкой картины основных ресурсов, которыми обладает организация. За управлением одним ресурсом могут быть закреплены несколько менеджеров, а может быть и ни одного. Например, при анализе деятельности компании по оптовой продаже пива было обнаружено, что за торговое оборудование не отвечает никто, хотя общая стои-моть ресурса составляла более 3 млн рублей. Зато функции управления денежными средствами исполняли и финансовый директор и главный бухгалтер.
6. Формирование новых способов деятельности персонала идет постепенно, поэтому консалтинговые преобразования необходимо проводить по спиральной схеме, постепенно углубляя и расширяя изменения.
Формирование любого обобщенного умения подразумевает несколько этапов. Вначале дается понятийная база, затем формируется несколько частных умений, а затем на их основе строится обобщенная схема действия. В дальнейшем обучаемому даются нестандартные задания, решая которые он опирается на обобщенную структуру деятельности, в результате чего формируется обобщенное умение - способ деятельности. При работе с реальным менеджером возможно использовать обучающий семинар, но только для формирования понятийного аппарата. Вся дальнейшая работа по формированию частных и обобщенных умений возможна лишь на базе реальной деятельности. Поэтому формирование конкретных умений разумно подчинить этапам цикла управления. Например, в конце месяца отрабатывать умение «планировать» и «организовывать деятельность», в начале месяца - умение «подводить итоги» и «анализировать». В течение месяца производить отработку умения «мониторинг деятельности». Усложняя отрабатываемое действие и увеличивая число показателей деятельности, можно постепенно сформировать обобщенную структуру деятельности по управлению ресурсом.
7. Изменить технологию работы управленца может только он сам, для обеспечения данного процесса он должен быть мотивирован на изменения.
ООО «АльтСофт» выполняло консалтинговый проект на Алтайском предприятии зер-нопереработки. Проект провалился по вине персонала, в результате разбирательств выяснилось, что новая система управления сводила возможность воровства зерна практически к нулю. Управленческий персонал сделал все, чтобы проект не удался. Интересный прием мо-
тивации персонала на изменение деятельности использует Уральская консалтинговая компания «Апрайт». В начале проекта всему управленческому звену собственники или руководитель бизнеса выдают задание на разработку бизнес-плана по изменению своего подразделения. Далее сотрудники «Апрайта» проводят несколько обучающих семинаров, на которых поясняют, как составляются различные разделы бизнес-плана. В результате каждый участник проекта, с одной стороны, повышает свой управленческий уровень, с другой - организация получает несколько программ, направленных на повышение эффективности.
1. Коллинз Д. От хорошего к великому. -СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. - 272 с.
2. Крючков В.Н. Междисциплинарные модели в управленческом консультировании. -Новосибирск: АНО «Редакция журнала «ЭКО». 2003. - 130 с.
3. Лернер И.Я. Дидактические основы методов обучения. - М.: Педагогика, 1981. - 245 с.
4. Рябов Г.И. Закон эффективности обучения // Педагогика. - 1993. - № 1. - С. 17.
5. http://diss.rsl.ru/diss/03/0270/030270028.pdf,
с. 20
