Танцевальные студии как объект коммерческой деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

неса, достижения стратегических, тактических и оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание траектории развития всей цепи поставок в масштабах долгосрочной стратегии компании при соблюдении совокупности ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.

ЛИТЕРАТУРА

1. АфанасенкоИ.Д., БорисоваВ.В. Логистика снабжения. СПб.: Питер, 2010.

2. БагиевГ.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. СПб.: Питер, 2010.

3. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2008.

4. Котлер Ф., КеллерК.Л. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 2007.

5. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. М.: Дело, 2003.

А.В. РАДЮШ

Александр Владимирович РАДЮШ — аспирант кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. Заслуженного деятеля науки РФ Ю.А. Лаврикова СПбГУЭФ. В 2009 г. окончил СПбГУЭФ.

Область научной специализации — экономика сферы услуг.

^ ^ ^

ТАНЦЕВАЛЬНЫЕ СТУДИИ КАК ОБЪЕКТ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ*

С начала 70-х годов прошлого века в нашей стране развивается танцевальный спорт, сначала — любительский, а позднее коммерческий, со всеми трудностями роста и атрибутами эпохи 90-х. Однако танцевальные студии, клубы, школы обходятся без продуманной идеологии и стратегии. Руководителями становятся не только действующие или бывшие спортсмены, но и непрофессионалы. Для большинства из них главным становится «бизнес»; уровень преподавания, качество предлагаемого продукта, спортивные результаты — второстепенны.

Сегодня по количеству танцевальных студий и школ Россия давно обогнала Европу, но наши чемпионы редко выходят в финал главных профессиональных турниров, перестают участвовать в наиболее престижных, английских, соревнованиях. Лучшие российские танцевальные пары уступают европейским парам в главных соревновательных категориях: взрослые и профессионалы. Это означает отставание в школе, в уровне подготовки, следовательно, в организации дела, отсутствие серьезной методологической подготовки, теоретической базы. Мировой опыт, — а мир научился организовывать спортивные мероприятия, — ничему нас не учит.

Актуальность исследуемого вопроса очевидна. Только в составе Федерации танцевального спорта России несколько сотен клубов, а ведь есть и другие спортивно-танцевальные объединения [2-5]. Их деятельность стихийна, слабо организована, маркетинговой политики не существует, экономическая эффективность невысока, денежные потоки укрыты от налогообложения.

Сравним положение дел в сфере танцевального спорта в нашей стране и за рубежом на опыте двух условных коммерческих студий, показатели которых соответствуют реальным (см. табл. 1).

ГРТНИ 06.01.00 © А.В. Радюш, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. С.В. Кузнецова.

Таблица 1

Сравнительная характеристика танцевальных студий

Показатель Студия западного типа (Италия, США) Российский клуб (Санкт-Петербург)

Число студентов 50-70 50-80

Число квалифицированных педагогов высокого уровня 3-4 1-2

Помещение В собственности В аренде

Имидж Высокий Невысокий; у студента всегда существует возможность перейти в другой клуб

Инвестор, спонсор Да Нет. Не считая случаев, когда в конкретном соревновании участвуют дети бизнесменов

Наличие квалифицированного менеджера-управленца Как правило, да Как правило, нет

Уровень подготовки молодого спортсмена Средний Средний

Уровень подготовки спортсмена топ-класса Высокий Средний

Стратегия развития Стратегия устойчивого существования и, по возможности, развития Стратегия неуверенного существования, оперативное реагирование на изменения внешней среды

Экспансия Задача расширения не является приоритетной. Главное — поддержание имиджа студии и авторитета руководителя Возможность увеличения числа студентов и, соответственно, дохода не ограничена никакими стратегическими соображениями

Конкурентное поведение Рынок услуг в пределах города/района структурирован. В основе конкурентной стратегии — качество и высокий уровень услуг Рынок не структурирован. В основе конкурентной стратегии внеэкономические методы ведения борьбы за студентов и жизненное пространство

Маркетинг Возможность предложения продукта высокого качества за счет наличия педагогов высшей квалификации и организации турниров высшей категории Элементы пассивного маркетинга (слабо раскрученный сайт, объявления на столбах)

Бухгалтерия В основном открытая, официальная В основном закрытая, неучтенная

Налоги, обязательные платежи В значительной мере платятся В основном не платятся

Оборот в месяц 100 тыс. долл. 1 млн руб.

Норма прибыли 20-25 % 30-45 %

Из вышеизложенного следует:

— устойчивость предприятия западного типа выше, чем российского. Причем это касается не только экономической стороны, но и социальной: уверенность в ближайшем и отдаленном будущем у людей, связанных с танцевальным бизнесом на Западе, в целом выше, чем в России;

— продвинутые методы управления и планирования не применяются, но общие для любого вида деятельности принципы, в целом несравненно более высокие на Западе, чем в России, позволяют руководителю зарубежной студии реже попадать в критические ситуации;

— уровень предлагаемого зарубежной студией продукта (спортивной услуги, события) выше, чем у российского клуба. Лучшие наши пары едут брать уроки в Лондон или в города Италии, никто не едет обучаться в Москву. Понятие уровня, имиджа, авторитета для педагога западной школы актуально, действия, способные пошатнуть имидж, предупреждаются, даже если это в ущерб прибыли. Для руководителя-педагога российской школы приоритетна возможность увеличения дохода. Все остальное приложится;

— зарубежное предприятие делится доходами с государством, российское — нет;

— спортивная ценность, выражаемая в спортивном результате, у спортсмена западной школы выше, чем у нас. Тот факт, что число российских рейтинговых пар международного класса больше, чем в какой-либо другой стране, говорит лишь о несравненно большем количестве у нас пар и школ (клубов). Коэффициент полезного действия западной школы выше.

В данной статье мы также сравниваем современную действующую танцевальную студию, со всеми присущими ей недостатками, с моделью коммерческого предприятия в рыночных условиях.Такое сравнение позволяет не только показать потери от неэффективной организации и управления, но и обосновать необходимость реорганизации танцевального спорта, по крайней мере, на микроуровне — на уровне студий и клубов, встраивания

его в систему цивилизованных товарных отношений, с продуманным использованием элементов маркетинговой стратегии.

Приведем бюджет доходов и расходов двух таких предприятий: условного российского танцевального клуба сегодня (клуб 1) и моделируемого клуба (клуб 2).

Таблица 2

Бюджет доходов и расходов, руб.

Статьи Клуб 1 Клуб 2

Поступления по операционной деятельности

Поступления от реализации:

Детская группа 1 20 000 45 000

Детская группа 2 25 000 45 000

Средняя группа 1 45 000 60 000

Взрослая группа 1 40 000 80 000

Семинары 20 000 60 000

Индивидуальные занятия текущие с младшими группами 140 000 288 000

Индивидуальные занятия текущие со старшими группами 240 000 540 000

Индивидуальные занятия с приглашенным педагогом 100 000 270 000

Факультативный курс 1 (хореография) 20 000

Факультативный курс 2 (джаз) 20 000

Факультативный курс 3 (йога) 20 000

Факультативный курс 4 (тренажеры) 20 000

Участие в спортивно-зрелищных мероприятиях, корпоративах и т. п. 50 000

Сдача зала в аренду 140000

Прочие доходы от операционной деятельности

Выручка от реализации, итого 630 000 1 658 000

Выплаты по операционной деятельности:

Выплаты по оплате труда и налогов с ФОТ,

в т.ч. выплата зарплаты 180 000 592000

Оплата административно-хозяйственных расходов 5 000 20 000

Оплата по аренде 50 000 100 000

Расходы на оплату приглашенных педагогов 70 000 250 000

Оплата коммерческих и маркетинговых расходов,

в т.ч. оплата рекламы 30 000

Оплата налогов и сборов 86 580

Чистый денежный поток 325 000 579 420

Преимущество клуба 2 заключается в том, что он предлагает более широкий спектр услуг, с большими поступлениями от операционной деятельности и, соответственно, доходной частью. Казалось бы, всего-навсего более широкая линейка продуктов. Но за счет чего? В первую очередь за счет грамотного маркетинга — главного компонента эффективного менеджмента любой спортивной организации, функционирующей в условиях рыночной экономики. Поначалу — осторожного, со временем — все более последовательного, с анализом рыночных возможностей, установлением целей, выработкой модели рыночного поведения, разработкой программы и бюджета, контролем результатов, коррекцией предпринятых действий. Во-вторых, за счет наличия в штате высококлассных и грамотных тренеров. Важное условие — продуманная обучающая программа, в основе которой — хорошо разработанные методики и опыт преподавателя.

В общем плане при рассмотрении действующей модели можно ответить на следующие вопросы:

— какой из возможных вариантов представляется наиболее эффективным с точки зрения миссии;

— как модель проявит себя в заданных или предлагаемых условиях;

— каковы возможные последствия реализации нашей модели и ее влияние на обстоятельства (внешние факторы) — организационные, спортивные, коммерческие, социальные;

— какова рентабельность, в том числе в динамике;

— будет ли модель достаточно устойчива к отрицательным воздействиям извне, каковы защитные механизмы; возможно ли строить не закрытую, защитную модель, а активную, агрессивную, способную влиять на внешнюю среду, предлагая и реализуя собственную стратегию;

— стоит ли вообще заниматься данным проектом при заданных параметрах рынка и внешних условий?

Наряду с бюджетом доходов и расходов составляется ресурсная модель, которая включает в себя еще и производственный план, и план продаж. Отчеты, получаемые в разрезе финансовой и ресурсной моделей, отражают активы предприятия и источники их формирования, финансовые результаты деятельности, денежные, материальные потоки, человеческий капитал [1].

Как правило, современные спортивные танцевальные студии, школы придерживаются весьма простых схем управления. Организационная модель, задача которой — описание оргструктуры и бизнес-процессов, разрабатывается только для студии, готовой использовать маркетинговую стратегию. При достижении стабильно высокого уровня продаж (оборотов) в организационной структуре, помимо главного тренера, находится место наемным педагогам, тренерам по общефизической подготовке и смежным дисциплинам, методистам. На более высоком этапе вводится должность менеджера-управленца; далее — инструктора, менеджера программ, мастер-тренера, психолога, массажиста и т. д. Необходимость и границы развития, расширения диктуются, опять-таки миссией и стратегией проекта.

В заключение отметим, что Российская Федерация значительно отстает по показателю регулярных занятий физической культурой и спортом от развитых стран, в которых физическими упражнениями регулярно занимается до 40-50 % населения, тогда как у нас — только около 11 % [6]. А ведь массовый спорт — необходимое условие успехов не только в спорте высших достижений, но и в социальном здоровье нации.

К сожалению, динамика соотношения спортивных успехов ведущих стран мира — США, Китая, России — не дает повода для оптимизма. Если десять лет назад высокое место китайской танцевальной пары на крупном международном турнире рассматривалось как исключительное событие, то сегодня китайцы реально конкурируют с лучшими мировыми дуэтами.

Проблемы есть, и их надо решать. Начать можно с малого — с конкретного коммерческого проекта небольшой студии, клуба, но действия с самого начала должны быть грамотными и исключать низкий уровень организации и управления, коррупционную составляющую, подкуп судей и функционеров. Времена меняются, и то, что сегодня кажется недостижимым, завтра станет нормальной практикой. Нужно только желание.

ЛИТЕРАТУРА

1. ВолковА.С. Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации. М.: Вершина, 2006.

2. Сайт Федерации танцевального спорта. URL: http://www.ftsr.ru

3. Сайт Московской федерации спортивных танцев. URL: http://www.russianmaster.ru

4. Сайт Федерации танцевального спорта Санкт-Петербурга. URL: http:// www.ftsspb.ru

5. Сайт НАСКТ. URL: http://www.naskt.ru

6. Чижов А.О. Проблемы государственного финансирования физической культуры и спорта Российской Федерации. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

О.И. СТОЛБОВА

Ольга Игоревна СТОЛБОВА — аспирантка кафедры банковского дела СПбГУЭФ.

В 2008 г. окончила СПбГУЭФ. Автор 7 публикаций.

Область научной специализации — банковское дело.

^ ^ ^

ПУТИ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ИПОТЕКИ*

Приобретение недвижимости с использованием ипотечного кредита в странах Западной Европы и США достигает 70-90 % всех сделок. В России этот показатель составляет 5-10 %. Если рассмотреть объем ипотечных кредитов по отношению к ВВП, то в России он не превышает 1-2%, в то время как, например, в Норвегии

ГРНТИ 06.73.75 © О.И. Столбова, 2011 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Г.Н. Белоглазовой.