CC BY
249
Е.Н. КАЧАНОВ,
К.И. САФОНОВА
Сущность, ключевые признаки и функции внутрифирменного предпринимательства
Уточняется сущность категории «внутрифирменное предпринимательство», выделены основные социально-экономические предпосылки и последствия генезиса и эволюции систем внутрифирменного предпринимательства, рассматриваются ключевые признаки интрапренерства, предложена схема и обоснована логика рациональной дифференциации централизованных, децентрализованных и совместно осуществляемых управленческих функций в системе внутрифирменного предпринимательства.
Становление и развитие рыночной экономики в России объективно требуют ускоренного создания и внедрения принципиально новых форм и методов управления на всех ее уровнях, и в первую очередь в основном производственном звене предприятия (фирмы). Они должны быть адекватными главным принципам функционирования рыночной экономики, обладать высокой степенью «реакции» на изменения внешней среды, базироваться на рыночной философии хозяйствования (маркетинге) и прогрессивных направлениях организации предпринимательской деятельности. Особенности развития отечественной экономики и ее переходного периода вызывают необходимость применения наиболее профессиональных форм предпринимательства, характерных данному этапу, и в первую очередь такой формы, как интрапренерство, представляющее собой инициативную, новаторскую деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей предприятия и личности предпринимателя. Эта форма строится на базе действующей производственно-хозяйственной единицы путем создания духовных, организационных и экономических предпосылок для выдвижения и реализации предпринимательских идей в интересах автора и предприятия. В условиях переходной экономики интрапренерство играет неоспоримо важную роль в выводе народного хозяйства из экономического кризиса, создает условия для эффективного использования резервов предприятия и его динамического развития на основе нововведений.
Концепция внутрифирменного предпринимательства стала внедряться в деятельность крупных зарубежных компаний в начале 1980-х
годов, т.е. в период перехода к постиндустриальной, информационнотехнологической экономике. Многие крупные фирмы выбрали в тот период инновационный путь развития, потенциально более рискованный, но стратегически более эффективный. В связи с этим возникла насущная потребность в генерировании и внедрении инноваций и, соответственно, в появлении систем внутрифирменного предпринимательства.
Понятие «внутрифирменное предпринимательство» относительно новое, требующее осмысления. В специальной литературе отсутствует единство мнений по поводу его сущности и содержания. Так, Г.Л. Багиев и А.Н. Асаул под интрапренерством понимают «развитие духа предпринимательства и его осуществление внутри существующего предприятия» [2]. М. Хизрич и Т. Питерс рассматривают интрапренерство как «управленческую практику, связанную с культивированием предпринимательского духа в рамках компании, стимулированием творческой активности работников» [9]. По нашему мнению, подобное понимание внутрифирменного предпринимательства носит слишком общий, философский характер.
Организационно-экономический аспект сущности внутрифирменного предпринимательства в определенной мере отражается во взглядах Г.Б. Клейнера. По его мнению, интрапренерство представляет собой «образование в пределах крупного предприятия небольшого, часто временного коллектива для реализации некоторой цели или под разработку некоторой идеи, необходимой для повышения технического уровня основного предприятия» [8]. Но и это понимание внутрифирменного предпринимательства представляется достаточно узким, не отражающим всего многообразия данного экономического явления. На наш взгляд, внутрифирменное предпринимательство не ограничивается созданием лишь неких временных трудовых коллективов для решения задач инновационного развития предприятия, а предполагает и качественную реорганизацию предприятия, создание в его рамках постоянно действующих структур, наделенных определенными предпринимательскими функциями.
Достаточно емкое и одновременно точное определение исследуемой категории дает Х. Виссема: «Интрапренерство - внутрифирменное предпринимательство, возникающее в результате тенденции к децентрализации предпринимательских задач в рамках одной фирмы» [4]. Действительно, именно тенденция к децентрализации предпринимательских инициатив является одним из ключевых, неотъемлемых элементов системы внутрифирменного предпринимательства.
Некоторые авторы, непосредственно не определяя сущность внутрифирменного предпринимательства, раскрывают его содержание с позиций соотношения интрапренерства и предпринимательской деятельности в целом как частной и общей категорий экономической науки, соответственно. Так, А.В. Аслямов по формам собственности выделяет такие виды предпринимательства, как индивидуальное, партнерское, корпоративное, государственное и внутрифирменное [1]. Мы не можем согласиться с такого рода классификацией, поскольку внутрифирменное предпринимательство существует внутри предприятия той или иной формы собственности - сам же субъект предпринимательской деятельности
(подразделение предприятия, бизнес-единица, центр финансовой ответственности и т.п.) не является собственником имущества.
По нашему мнению, для разрешения описанных выше несоответствий в трактовках сущности и содержания внутрифирменного предпринимательства (интрапренерства), данных различными исследователями, целесообразно рассматривать эту категорию в двух аспектах - широком и узком.
В широком (концептуальном) смысле под внутрифирменным предпринимательством целесообразно понимать культивирование на предприятии идеологии предпринимательства, стимулирование творческого мышления и инициативы работников. В узком (организационно-экономическом) смысле внутрифирменное предпринимательство - это система социально-экономических взаимоотношений внутри предприятия, основанная на рациональном сочетании централизации и децентрализации функций управления и ограниченной реализации предпринимательских функций децентрализованными подразделениями.
Разумеется, оба аспекта неразрывно связаны. Так, без создания на предприятии «предпринимательского духа», творческой атмосферы, дающей возможность каждому сотруднику проявить ту или иную полезную инициативу, невозможна и рациональная децентрализация существующей структуры управления, создание эффективно функционирующих децентрализованных подразделений, организация бюджетирования их деятельности и иные мероприятия.
Рассмотрение и обобщение различных точек зрения по мотивам, сущности и содержанию внутрифирменного предпринимательства позволили выделить основные социально-экономические предпосылки, последствия генезиса и эволюции систем внутрифирменного предпринимательства (рис. 1).
Эффективное развитие любого предприятия в современных, динамично изменяющихся условиях внешней среды зависит как от организации системы управления и рационализации процессов принятия управленческих решений, так и от способности предприятия генерировать продуктовые и технологические инновации. Как известно, бюрократическая, централизованная структура управления предприятием является недостаточно гибкой, не может быстро адаптироваться к изменению рыночных и технико-технологических условий.
С другой стороны, способность предприятия генерировать инновации напрямую зависит от наличия творческого мышления у его сотрудников, непосредственно подкрепленного соответствующими материальными и моральными стимулами. В условиях жесткой централизации системы менеджмента предприятия, отсутствия у его подразделений существенных экономических и управленческих свобод стимулирование создания передовых технических, технологических и организационных разработок достаточно проблематично. Это и обусловило необходимость совершенствования существующих организационных структур управления и создания определенных типов организационных структур, для которых характерно наличие механизма децентрализации необходимого количества управленческих функций.
I | I
I--------------------------------ч Последствия [-
Рис. 1. Взаимосвязь основных социально-экономических предпосылок и последствий развития систем внутрифирменного предпринимательства
При этом традиционная для предприятия организационная структура (как правило, линейно-функционального типа) трансформируется в дивизиональную. В теории управления под дивизиональными понимают «структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли» [5]. В связи с этим отделения (дивизионы) рассматриваются как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием президента ком-
пании «Дженерал Моторс» А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию». Исходя из позиции рациональной организации системы внутрифирменного предпринимательства также могут создаваться адаптивные структуры управления, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, штабные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные); сетевые организационные структуры. Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.
Децентрализация функций управления признается практически всеми исследователями как один из ключевых признаков внутрифирменного предпринимательства и бесспорно способствует рационализации процессов принятия управленческих решений.
В то же время, как следует из предложенного нами определения внутрифирменного предпринимательства, часть функций управления предприятием должны быть централизованы. Действительно, если осуществить децентрализацию всех без исключения функций, то становится непонятной роль предприятия в целом; гораздо проще разделить его на ряд юридически обособленных фирм, которые будут самостоятельно налаживать производственные и коммерческие связи друг с другом. В этом случае внутрифирменное предпринимательство закономерно трансформируется в собственно предпринимательство.
В специальной литературе практически не освещен вопрос о наиболее рациональном сочетании централизованных и децентрализованных функций управления в системе внутрифирменного предпринимательства. Разделение функций управления на предприятии с развитием внутрифирменного предпринимательства, на наш взгляд, предполагает выделение трех групп функций: централизованные, децентрализованные и совместно осуществляемые (рис. 2).
В основу предложенной дифференциации основных функций менеджмента положены различия уровней правовой свободы, сфер и меры ответственности по принятию и реализации управленческих решений.
В состав централизованных функций управления целесообразно включать прежде всего те функции, которые связаны со спецификой предприятия в целом как юридического лица. Действительно, ни снабжение, ни сбыт готовой продукции децентрализованные подразделения самостоятельно осуществлять не могут, поскольку они не являются юридическими лицами и, следовательно, не могут выступать в качестве участников гражданско-правового оборота. Что касается снабженческой деятельности, то децентрализованные подразделения на основании собственного плана развития могут формировать потребность в сырье, мате-
риалах, комплектующих, оборудовании и выделять на эти цели денежные средства из собственного бюджета. Техническую операцию по приобретению соответствующих активов выполняет предприятие как самостоятельное юридическое лицо. Аналогичным образом дело обстоит и со сбытовой деятельностью. Децентрализованное подразделение даже может самостоятельно найти потребителя, но собственно операцию по отгрузке продукции и контролю за полной и своевременной оплатой денежных средств должен осуществлять головной офис.
Управленческие функции
Централизованные
Снабжение
Сбыт
Финансовый учет
Управление экономической безопасностью
Корпоративное
управление
Децентрализован-
ные
Производственный
менеджмент
Инновационный
менеджмент
Управление персоналом
Управленческий
учет
Контроллинг
Совместно
осуществляемые
Маркетинг
Информационный
менеджмент
Разработка общей стратегии развития (согласование деятельности подразделений)
Финансовый менеджмент
Рис. 2. Дифференциация управленческих функций предприятия с развитием внутрифирменного предпринимательства
Функция финансового учета также должна быть централизована, поскольку финансовая отчетность предприятия в целом, представляемая в налоговые органы и органы государственной статистики, должна быть унифицирована. Разумеется, каждое из децентрализованных подразделений может разработать и внедрить собственную систему внутреннего учета финансовых потоков, прибылей и убытков, однако при подготовке финансовой документации все они должны быть приведены к единой форме в головной бухгалтерии предприятия.
Снижение информационно-экономической безопасности функционирования предприятия в целом по причине недостаточного финансирования затрат на ее обеспечение может стать одним из последствий внедрения систем внутрифирменного предпринимательства (рис. 1). Действительно, чем выше степень децентрализации функций управления, тем
ниже фактический контроль со стороны головного офиса за деятельностью отдельных децентрализованных подразделений и тем, соответственно, выше вероятность утечки экономически значимой информации (производственной, маркетинговой и т.п.). В этой связи система безопасности должна в любом случае разрабатываться для предприятия в целом и обеспечиваться наличием единой службы безопасности.
Функция «Корпоративное управление» отнесена нами к категории централизованных. Она характерна для предприятий, действующих в организационно-правовой форме акционерного общества. По мнению специалистов американской инвестиционной компании TIAA-CREF, «корпоративное управление - это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и потребностями совета директоров и менеджмента в процессе управления компанией» [6]. Таким образом, топ-менеджмент предприятия, функционирующего на основе концепции внутрифирменного предпринимательства, участвует в двух сферах взаимоотношений: с акционерами - собственниками компании и с руководителями, специалистами, служащими децентрализованных подразделений. Непосредственные коммуникации децентрализованных подразделений и акционеров нецелесообразны, хотя последние, разумеется, в общих чертах должны знать о стратегии внутрифирменного развития акционерного общества.
Децентрализованные функции осуществляются самостоятельно децентрализованными подразделениями; собственно, именно данная группа функций является основой формирования и развития системы внутрифирменного предпринимательства на предприятии. Именно максимально возможная свобода децентрализованных подразделений в реализации функций этой группы позволяет приблизить их деятельность к стандартам классического предпринимательства.
К функциям данной группы прежде всего следует относить производственный, инновационный менеджмент, а также управление персоналом. Указанные функции тесно взаимосвязаны. Так, инновационный менеджмент традиционно рассматривается как «средство обеспечения конкурентного преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса» [7]. Соответственно, эффективное генерирование и внедрение инноваций создает условия для прогрессивного развития производственного менеджмента. С другой стороны, только посредством построения системы рационального материального и морального стимулирования персонала децентрализованного подразделения, путем формирования эффективной, творческой команды можно добиться новаторских решений и разработок.
Кроме того, каждое децентрализованное подразделение предприятия, функционирующего на основе принципов внутрифирменного предпринимательства, вправе самостоятельно разрабатывать систему управленческого учета и контроллинга. Для головного офиса совершенно неважно, каким образом расходуются выделенные для развития децентрализованного подразделения средства, как они учитываются и каким образом на их основе осуществляется материальное стимулирование персонала - главное, чтобы децентрализованное подразделение выполняло
плановые задания по объему производства, выручке, рентабельности и иным показателям деятельности. Другими словами, для предприятия в целом важны конечные, а не промежуточные показатели деятельности децентрализованного подразделения; все промежуточные финансовые и материальные потоки децентрализованное подразделение может учитывать в соответствии со спецификой своей предпринимательской деятельности, производственным процессом и принятой системой мотивации персонала.
Наличие совместно осуществляемых функций необходимо для координации, обеспечения необходимой согласованности деятельности головного офиса предприятия и каждого децентрализованного подразделения. К разряду таких категорий, по нашему мнению, целесообразно относить маркетинг. Децентрализованное подразделение должно самостоятельно определять концепцию маркетинговой деятельности, поскольку система внутрифирменного предпринимательства базируется на тенденциях и перспективах рыночного спроса. Однако у децентрализованного подразделения может не хватить времени и средств для комплексного исследования рынка или организации связей с общественностью - часть этих функций может быть реализована специалистами головного офиса либо на договорных условиях специалистами особого маркетингового или аналитического децентрализованного подразделения. Кроме того, у предприятия в целом могут быть особые товарная марка и товарный знак, которым должна соответствовать продукция любого производственного децентрализованного подразделения.
К категории совместно осуществляемых функций целесообразно также отнести информационный менеджмент. С одной стороны, на предприятии должна функционировать единая локальная сеть, позволяющая обеспечить быстрый и эффективный кругооборот информации с необходимой степенью ее защиты; с другой - каждое децентрализованное подразделение может реализовывать собственную информационную политику в соответствии с целями своего развития и особенностями внутреннего документооборота.
Наконец, стратегии развития предприятия в целом и каждого децентрализованного подразделения должны быть четко согласованы. Традиционно в современной специальной литературе процессу разработки стратегии уделяется особое внимание. По этому поводу Л.С. Бартош, в частности, пишет: «Выбор предпринимательской рыночной стратегии задача более сложная, чем поиск источников нововведений или создание предпринимательской системы управления производством» [3]. Действительно, без согласования стратегических целей развития отдельных децентрализованных подразделений друг с другом и с головным офисом достичь прогрессивного развития предприятия как единого целого в долгосрочной перспективе невозможно. Согласование стратегических целей развития в системе внутрифирменного предпринимательства может быть достигнуто на основе балансировки жизненных циклов продуктов и технологий, совместной реализации конкурентных преимуществ и т.д.
Согласование функций децентрализованных подразделений и головного офиса необходимо и в сфере управления финансами предприятия. Без подобного согласования невозможно эффективное развитие интрапренерства, поскольку предпринимательская самостоятельность децентрализованных подразделений должна сопровождаться наличием у них определенной финансовой независимости. В то же время существует и централизованный бюджет компании, и вполне определенная финансовая ответственность каждого децентрализованного подразделения перед руководством предприятия в целом. В этой связи проблема согласования различных уровней финансового менеджмента в системе внутрифирменного предпринимательства приобретает особую актуальность. Традиционным инструментом организации управления финансами в системе внутрифирменного предпринимательства выступает бюджетирование.
На рис. 2 представлено наиболее, на наш взгляд, приемлемое в сложившихся условиях сочетание централизованных, децентрализованных и совместно осуществляемых специальных функций менеджмента для некоего среднестатистического предприятия. Разумеется, на практике, в зависимости от специфики конкретного предприятия, возможно несколько иное распределение функций. Однако существенные «перегибы» распределения функций в ту или иную сторону создают угрозу для разрушения самой системы внутрифирменного предпринимательства: чрезмерная централизация функций превращает указанную систему в классическое предприятие бюрократического типа; децентрализация, напротив, создает объективные предпосылки для «распада» предприятия, превращения его в сеть юридически самостоятельных фирм.
Следует отметить, что внутрифирменное предпринимательство является одной из достаточно эффективных и популярных в настоящее время концепций. В то же время заметим, что основным фактическим отличием традиционных форм организации предпринимательской деятельности от внутрифирменного предпринимательства является то, что в рамках последнего хотя и реализуются предпринимательские инициативы, но они носят ограниченный характер; ограничителем выступают интересы предприятия в целом, стратегия его развития. Также субъекты внутрифирменного предпринимательства несут лишь ограниченные риски и имущественную ответственность. В этой связи внутрифирменное предпринимательство целесообразно рассматривать в качестве ограниченно-функциональной предпринимательской деятельности, как своего рода среднее между традиционным предпринимательством и внутрифирменным управлением.
Литература
1. Аслямов А.В. Предпринимательство как институт информационной экономики: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2001. С. 10.
2. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2001. С. 31.
3. Бартош Л.С. Оценка и стимулирование функции предприимчивости в промышленности: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. Ростов н/Д, 2002. С. 15.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.: Финпресс, 2000.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
6. Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник МсК1шеу. 2003. № 3.
7. Малашин К.Н., Шигапов А.А., Шигапова Д.К. Развитие предпринимательства и инновационная среда: проблемы и перспективы // Инновационная среда: проблемы формирования и перспективы развития. Казань, 2002. С. 60.
8. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: Наука, 2002. С. 36.
9. Хизрич М., Питерс Т. Предпринимательство. Вып. 5. М.: Прогресс-Университет, 1991. С. 76.
© Качанов Е.Н., Сафонова К.И., 2005 г.
