CC BY
151
13.5. СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ ИЗМЕНЕНИЙ: ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Смирнов В. В., кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет» Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации.
valeryvsmirnov@rambler.ru
Аннотация: Сегодня перед предприятиями стоит сложнейшая задача - быть эффективными в настоящем и одновременно адаптироваться к будущему. Это возможно если изменения носят инновационный характер, а управление изменениями, как это предлагается в настоящей статье, будет осуществляться с позиций интегральной стратегической эффективности. Кроме того, в качестве инструментов такого управления предложено использовать традиционные модели, но на иных принципах, в частности с применением принципа гармоничного, системного, реагирующего управления и новой систематики изменений.
Ключевые слова: инструменты управления, методы управления, модели управления, управление изменениями.
THE NATURE AND FORM OF CHANGES: WAYS TO IMPROVE THE MANAGEABILITY OF CHANGES
Smirnov V.V., associate professor of chair «Financial accounting» Finnnnial University under thh Government of the Russian Federation.
valeryvsmirnov@rambler.ru
Annotation: Today the entities must decide the complicated task -stay efficient in present and at the same time to be adapting to future. It is possible to achieve this if changes are innovative and change management, as suggested in the article, will be carried out on the basis of integral, strategic efficiency. Also proposed as tools of such management to use traditional models but with the other principals implementation, in particular, a harmonious system, responsive management and new taxonomy of changes.
Keywords: management tools, methods of management, managing models, change management.
Сегодня, очевидно, что предприятия и организации для выживания в условиях финансово-экономического мирового кризиса и сохранения конкурентоспособности должны вносить существенные изменения в свою хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
Для того чтобы обеспечить управление предприятием и изменениями таким образом, чтобы предприятие было эффективным и адаптивным в настоящем и одновременно эффективным в будущем необходимо рассматривать все изменения и вопросы их управления в контексте интегральной стратегической эффективности. С этой точки зрения важно, как отмечает Р. Грант, чтобы управление предприятием было основано на трех концепциях - идентичности, модульности и сети1.
Когда речь идет об идентичности, то подразумеваются основные, отличительные, устойчивые характеристики, по которым социальная среда и человек в отдельности отличает конкретное предприятие от всех остальных. Для того, чтобы на предприятии его сотрудники и партнеры стремились к инновационным изменениям адап-
1 Грант Р. Современный стратегический анализ. Питер. 2008. с. 512.
тивного характера, ориентированным на высокую эффективность деятельности компании в будущем необходимо, чтобы идентичность предприятия основывалась на гибких, хорошо скоординированных, мало затратных, простых по форме механизмах. С точки зрения инструментов управления идентичностью предприятия особую роль занимает внешний имидж.
Модульность предполагает создание функционально и организационно обособленных, сильных единиц, которые могут быстро объединяться и интегрироваться в различные структуры в соответствии с требованиями, предъявляемыми внешней средой. Объединение или разъединение модулей позволяет гибко и быстро формировать оптимальную мощность для решения самых разнообразных задач.
Когда мы говорим о сетях, то подразумеваем создание такой структуры, которая тонко воспринимает и гибко реагирует на внутренние и внешние изменения. Сети могут принимать различную форму - сети бизнес-единиц, интернет сети, обеспечивающие эффективную коммуникацию внутри предприятия и за его приделами, межфирменные сети, облегчающие разработку и внедрение в производство сложнейших видов продукции и т.д. Сетевой подход позволяет небольшим компаниям успешно конкурировать на рынках с крупнейшими мировыми гигантами.
Выше описанные концепции необходимо дополнить описанием опыта развития фирм-газелей. Фирмы-газели сочетают высокую динамичность и стабильность тенденции роста. Считается, что газели - это фирмы, растущие не менее чем 20% темпами в год и не менее 5 лет подряд. По оценкам, приведенным в работе исследователя фирм-газелей Д. Берча, в 1988-1992 гг. газели, составляли лишь 4% общего числа фирм США, однако при этом создали примерно 70% всех новых рабочих мест в стране2. Достичь таких результатов фирмам-газелям помогла высокая адаптивность к меняющимся условиям на ряду с ориентированностью на максимальную эффективность в настоящем и будущем.
Опыт развития фирм-газелей в этой части отличается от классической теории управления изменениями. Теория управления изменениями как отрасль экономикоуправленческих дисциплин формировалась преимущественно для нужд крупных корпораций и фирм. Основной объект исследования представлял собой разросшуюся и в большей или меньшей мере бюрократизированную организацию. О спонтанной приверженности всего коллектива неким единым целям в таких условиях не могло быть и речи. За исключением узкой элитной прослойки персонала, ставящей на первый план интересы фирмы, люди преследуют в основном собственные интересы, лишь подчиняясь общим требованиям организации, чтобы не вступать в прямой конфликт с руководством3. Ситуация на фирмах-газелях принципиально отлична от этих условий. Деятельность фирм-газелей ориентирована на амбициозные цели. Эти цели поддерживаются большинством персонала и стоят во главе угла всей деятельности компаний, коллективов и каждого сотрудника.
Современна теория управления изменениями разрабатывалась такими учеными как Дж. Куинном, К. Ард-жирисом, Р. Лайкертом, Д. Миллером, Г. Минцбергом, Т. Норбертом, Дж. О-Шонесси, К. Сноу, А. Чандлером, П. Фризеном, которые широко использовали в работах по-
2 Birch D. L. (1987): Job Creation America. How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. N.Y.: Free press.
3 Юданов А. Ю. Изменения в режиме нон-стоп: практика фирм-газелей. Управление изменениями: современные технологии и инструменты.
Сборник статей ведущих экспертов в области управления изменениями. - М.: «Издательство ИКАР», 2011. с. 12.
Смирнов В. В.
нятие «менеджмент изменений». Свои исследования они посвящали разработке и реализации стратегии предприятий, отмечая при этом, что важнейшей составляющей стратегии являются изменения. Среди российских учёных, исследовавших отдельные аспекты менеджмента изменений, следует назвать О.С. Виханско-го, В.В. Гончарова, А.Н. Дятлова, Н.П. Масленникову, С.А. Попова, А. Н. Ряховскую, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и целый ряд других имен. Необходимо подчеркнуть, что в современных научных исследованиях всё больше возрастает интерес к анализу методов и организационных возможностей управления процессами изменений. Современные взгляды в теории управления изменениями в качестве инструментов такого управления используют ряд моделей, систематизирующих и упорядочивающих процессы. К наиболее распространенным относят - модели переходного периода, модели постепенного наращивания, модель «EASIER»4.
Модель переходного периода предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В рамках модели перемены рассматриваются как процесс движения организации от настоящего состояния к желаемому будущему. Важнейшим аспектом модели переходного периода является составление прогноза ситуации. При использовании в управлении данной модели важно точно определить, каково настоящее положение организации, представлять будущее положение и те проблемы, которые могут мешать процессу перемен. На этой основе руководство организации может составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики.
Примером успешного использования данной модели управления изменениями на практике является система американских госпиталей, которые внедряли систему автоматизированного документооборота в рамках реформы социального медицинского страхования, проводимой администрацией США и на что было в 2009 г. израсходовано 20 млрд. долл.
В случае, когда отсутствует четкое представление о желаемом будущем используется модель постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены мелкими последовательными этапами, подвергая коррекции действия на каждом этапе.
При использовании этой модели организация часто делает некоторые экспериментальные шаги, проводя их подробный анализ. Используя различную информацию для совершения последующих шагов, организация продолжает работать в рамках модели постепенного наращивания до момента, когда станет возможным определиться с планами на будущее. После этого предприятие переходит на использование модели переходного периода.
Модель постепенного наращивания позволяет избежать серьезных ошибок при проведении перемен в условиях неопределенности. Данная модель управления изменениями часто применяется в условиях использования системы «Канбан», которую сегодня широко используют промышленные предприятия, фирмы и компании Европы, Азии и Америки. Известно, что в США систему «Канбан» применяют около 30 очень крупных производственных компаний, в Германии - более 100,
4 Распопов В. М. Управление изменениями. - М.: Магистр. 2009. с. 9093.
в Японии - все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними.
Еще одна выше упомянутая модель «EASIER» может применяться в ситуации любой сложности изменений. Модель состоит из нескольких элементов, среди которых: «Создание», «Видение», «Активизация», «Поддержка» «Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание». Модель работает следующим образом, Для того чтобы осуществить изменение, необходимо определить проблему. Если изменения для решения данной проблемы носят радикальный характер, меняющий привычные устоявшиеся технологии работы сотрудников, то необходимо донести до каждого работника, который будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации, включая как исполнителей, так и руководителей, которые непосредственно не вовлечены в ситуацию.
Все выше перечисленные инструменты, т.е. модели управления изменениями, как принято считать, способствующие переходу из неэффективного или эффективного настоящего в эффективное будущее, предполагают значительные усилия управленческого персонала предприятия и соответственно достаточно высокий уровень затрат. Это связанно с тем, что описанные модели работают на основе принципов управления, которые исповедуют западные менеджеры, а именно: ориентацию не на состояние, а направление; приоритет отдается не долгосрочным аспектам, а наиболее значимым (очень часто с позиций сегодняшнего дня); нацеленность на получение или использование имеющихся особенностей в качестве конкурентных преимуществ; организацию сетевого взаимодействия; управление скоростью и направлением изменений; активностью во взаимодействии с внешней и внутренней средой; а отсюда попыткой наиболее раннего распознавания возможных проблем и применение максимально криа-тивного, творческого подхода к принятию и исполнению управленческих решений5. Практически применение многих выше приведенных принципов в той или иной мере способствует «удорожанию» управленческих решений. Не смотря на то, что статистика такого рода отсутствует, некоторая информация служит доказательством выше приведенного утверждения. Так, например, по данным, которые приводила исследовательская группа, работавшая по заданию «Мирового банка» под руководством Бента Флювбьерга над эффективностью дорогостоящих инфраструктурных проектов очевидным становиться, что эти проекты являются высокорисковыми из-за того, что они нередко требуют нестандартных технологий (используется творческий подход); во многих случаях масштаб проекта или его цели со временем существенно меняются, а незапланированное развитие событий не учитывается из-за «раннего распознавания проблем»; в результате предусмотренные сметой резервы на непредвиденные расходы оказываются совершенно недостаточными; искажение информации о затратах, выгодах и рисках является нормой; в итоге для большинства проектов характерен перерасход средств или недополучение выгод . Для крупных инфраструктурных проектов в области рельсового транспорта средняя величина перерасхода средств составляет 44,7%; при сооружении мостов и тоннелей соответствующий показатель равен 33,8%; при строительстве автодорог - 20,4%. Относительно прогнозов спроса на перевозки результаты исследований таковы: в 84 % случаев прогно-
5 Фаевская Т.М. Методы и инструментарий управления предпринимательскими структурами. Вестник калининградского юридического института МВД России. 2009. № 2 (18) с. 105.
6 Флювбьерг Б. Стратегическая оценка планирования крупных инфраструктурных проектов. Экономическая политика. 2006. № 1. с. 78.
зы пассажироперевозок рельсовым транспортом оказываются ошибочными, причем величина ошибки составляет более 20%; в 9 из 10 рельсовых проектов прогноз перевозок оказывается завышенным; для 50% проектов прогноз автодорожных перевозок не оправдывается более чем на 20%. В подтверждение выше сказанного можно приводить много примеров.
Мировая практика знает пути решения выше описанных проблем. В частности в традиции управления проектами и переменами азиатскими менеджерами применяется принцип «управленческого недеяния». При этом «недеяние» заключается в специфичности осуществления управленческой деятельности. Можно сказать, что принцип «недеяния» в восточной традиции - это такое искусство управления, когда реальные управленческие акты внешне не проявлены, фактическое управление осуществляется так, как нужно, потому что так поступать естественно. Мы бы назвали этот принцип для применения в практике европейского менеджмента «принципом гармоничного, системного, реагирующего управления». На наш взгляд, внедрение его в практику деятельности российского и западного менеджмента изменений способствовало бы значительному удешевлению проведения дорогостоящих изменений и снижению их риска, а также сопротивления персонала.
Важным инструментом управления изменениями, позволяющим повысить интегральную стратегическую эффективность деятельности предприятий также можно считать рациональную систематику изменений, позволяющую оптимально распределять ресурсы при управлении изменениями и получать наилучший эффект с точки зрения реализации стратегии. В таблице № 1 представлена, разработанная упрощенная классификация изменений, которая успешно может применяться для управления изменениями-инновациями на средних и крупных промышленных предприятиях с целью сохранения или повышения интегральной стратегической эффективности предприятий.
Таблица № 1 Классификация изменений, позволяющая обеспечить их практическое управление с целью повышения интегральной стратегической эффективности деятельности промышленных предприятий
Необходимо отметить, что на практике выбор стратегии управления изменениями зависит от конкретных условий работы предприятия и в очень большой степени определяется его стратегическими целями, системой критериев оценки эффективности работы и показателями риска деятельности.
Подводя итог выше сказанному подчеркнем, что управление современным предприятием связано не столько с поддержанием системы в статичном каком-либо заданном состоянии, сколько в обеспечении постоянного целенаправленного комплексного изменения всех без исключения сторон и сфер его деятельности на основе определения соответствия этих изменений стратегическим целям предприятия, критериям эффективности его деятельности и снижения или предотвращения наступления негативных событий, т.е. с позиций интегральной стратегической эффективности.
Список литературы:
1. Грант Р. Современный стратегический анализ. Питер.
2008.- 554 с.
2. Распопов В. М. Управление изменениями. - М.: Магистр. 2009. - 334 с.
3. Фаевская Т.М. Методы и инструментарий управления предпринимательскими структурами. Вестник калининградского юридического института МВД России. 2009. № 2 (18) с. 103-108.
4. Фллювбьерг Б. Стратегическая оценка планирования крупных инфраструктурных проектов. Экономическая политика. 2006. № 1. С. 77-101.
5. Юданов А. Ю. Изменения в режиме нон-стоп: практика фирм-газелей. Управление изменениями: современные технологии и инструменты. Сборник статей ведущих экспертов в области управления изменениями. - М.: «Издательство ИКАР», 2011. - 144 с.
6. Birch D. L. (1987): Job Creation America. How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. N.Y.: Free press.
Reference list:
1. Grant R. Modern strategic analysis. Peter. 2008. - 554 page
2. Raspopov In. M. The management of change. - M.: MA-Hister.
2009. - 334 page
3. Fayevskay T.M. Methods and tools of management of entrepreneurial structures. Journal of Kalinin Ostrogradsky juridical Institute of the Ministry of internal Affairs of Russia. 2009. № 2 (18). 103 to 108.
4. Flluvb'erg B. Strategic assessment of planning major infrastructure projects. The economic policy. 2006. № 1. page. 77-101.
5. A. Yudanov Yu. Changes in non-stop regime: practices of firms-gazelles. Change management: modern technology and tools. A collection of articles by leading experts in the field of change management. - M.: Publishing house "IKAR", 2011. - 144 p.
Классификация инновац! юнных изменений по сферам возникновения Классификация инновационных изменении по степени влияния на сферу возд Классификация инновационных изменении по масштабу действия Классификация инновационных изменений по источникам финансирования
Государственнополитические: в структуре государственной власти и управлении, в сфере государственной политики и т.Д. Фундаментальные базисные, улучшающие Глобальные, национальные, региональные Бюджетные, фонды НИОКР
Социальные и правовые: в социальной сфере и области права и т.д. Фундаментальные базисные, улучшающие, микро-и нновации Глобальные, национальные, региональные, локальные Бюджетные, фонды ниокр, собственные :средггаа. Заемные средства
В интеллектуальной и духовной сфере: в науке, религии, идеологии, образовании, культуре, идеологии И Т.Д. Фундаментальные базисные, улучшающие, микро-и нновации Глобальные. национальные, региональные, локальные Бюджетные, ветурный капитал, фонды НИОКР, собственные средства. Заемные средства
Экономические: производство, финансы, экономика, и их организация, управление и т.д. Базисные, -улучшающие, микро-и нновации Глобальные, национальные, региональные, локальные, микроизменения Бюджетные, венчурный капитал, фонды НИОКР, собственные средства. Заемные средства
В сфере обороны и правопорядка: военная Вез опасность, правопорядок, чрезвычайные ситуации и т.д. Базисные, улучшающие, микро-и нновации Глобальные, национальные, региональные Бюджетные, фонды НИОКР, собственные средства
Технологические: процессы, пр о ду кты, ор гани з а ци я и управление и т.д. Базисные, улучшающие, микро-и нновации Локальные, микроизменения Бюджетные, ветурный капитал, фонды НИОКР, собственные средства. Заемные средства
Экологические: охрана окружающей среды и условий жизни и деятельности человека. Базисные, улучшающие Глобальные, национальные, региональные, локальные, микроизменения Бюджетные, фонды НИОКР, собственные средства. Заемные средства
Смирнов В. В.
РЕЦЕНЗИЯ
Научная статья кандидата экономических наук, докторам Финансового университета при Правительстве РФ Смирнова В.В. «Сущнос и формы изменений: пути повышения управляемости изменениям! написана на актуальную тему и посвящена вопросам как предприятиям организациям быть эффективными в настоящем, одновремеш адаптироваться к будущему и оставаться эффективным в перспективе.
Научная статья затрагивает вопросы, которые изучают! специалистами различных отраслей науки в течение длительного времен Однако в настоящей статье приводятся результаты новейших исследовани сделанные на основе современных статистических данных, а также делают выводы, которые содержат научную новизну в части рассматриваемь
Научную новизну содержат следующие положения статьи. Во-первы по мнению автора быть эффективными в настоящем, одновремеш постоянно адаптироваться к будущему и оставаться эффективным в течей длительного времени в перспективе возможно если изменения нос инновационный характер, а управление изменениями, как это предлагается настоящей статье, будет осуществляться с позиций интегральн< стратегической эффективности. Во-вторых, традиционные моде] управления изменениями вполне применимы для того, чтобы предприят] постоянно находилось в состоянии необходимых изменений и одновремеш
управления. В-третьих, повысить управляемость изменениями н предприятиях одновременно снизив затраты на менеджмент изменени возможно, если применить в качестве инструмента новую систематик изменений, предлагаемую в настоящей статье.
При разработке темы автор использовал в качестве теоретике методологического и информационного базиса исследования работы н только российских и советских ученых, но и зарубежных исследователей
Работа оформлена в соответствии с имеющимися требованиями дл
Среди имеющихся недостатков можно отметить не достаточну! проработанность вопроса с точки зрения применения математическог аппарата для практического внедрения сделанных предложений. Н учитывая, что статья ориентирована на специалистов в области менеджмент и организации систем управления отмечаемый недостаток не носи
В целом рецензент отмечает, что автору удалось достаточно полн раскрыть поднятую проблему и связанные с ней вопросы. Статья носит ярк выраженный научно-практический характер, содержит новизну дп российской и зарубежной практики исследования данного вопроса, вывод: ориентированы на перспективу их возможного использования практической деятельности крупных и средних промышленных предприяти] Поэтому рукопись, по мнению рецензента, может быть допущена
Д.э.н., профессор кафедры «Экономика и антикризисное управление»
Финансового университета при Правительстве РФ
Ряховская А.Н.
