CC BY
1306
Валерий МАКЕЕВ
СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассмотрена корпоративная культура как новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, показаны основные структурные элементы корпоративной культуры организации, представлены характеристики культуры организации, взаимоотношения руководства и работников по вопросам организации труда, уровень взаимного сотрудничества и т.п.
In the article corporate culture as a new field of knowledge, which is a part of the management sciences' series, is considered, major structural components of corporate culture of an organization are showed, the features of corporate culture, relations between management and employees in the area of labour management, the level of mutual cooperation, etc. are represented.
Ключевые слова:
корпоративная культура, структура корпоративной культуры, структурные элементы корпоративной культуры; corporate culture, structure of corporate culture, structural components of corporate culture.
MAKFFfi
Вaлepuй
Алфіесандрович — к.фшое.н., ueieeHm; npo<j>eceep Московского uAcmumyma npaea vmakeev48@mail.ru
Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.
Корпоративная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, определяющие типичный для данной организации подход к решению проблем.
Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в т.ч. и в зависимости от того, что лежит в основе — интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это — ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.
Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре — это структура, модель организации.
Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.
Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной
культуры влияют несколько групп факторов, с учетом следующих трудностей, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития.
• Трудности внешней адаптации, т.е. все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.
• Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Наиболее общий подход к анализу структуры корпоративной культуры выявляет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с культурой конкретной организации обычно начинается с ее поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, размещение и обстановка производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.
На более глубоком уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
Ценности (или ценностные ориентации) — это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди1. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно
он должен действовать в конкретной ситуации.
Иногда выделяют также третий, глубинный уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда — ценностей и ценностных ориентаций, т.е. смысл и социальную ответственность организации. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне2. Современные социологи рассматривают корпоративную культуру на основе следующих характеристик:
— личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
— степень риска, т.е. насколько человек в организации готов пойти на риск;
— направленность действий, т.е. насколько четко устанавливаются цели и ожидаемые результаты их достижения;
— согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
— управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки работникам со стороны управленческих служб;
— контроль как перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
— идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;
— система вознаграждений как степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
— конфликтность как степень готовности сотрудников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
— модели взаимодействия как степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено
1 См.: Смирнова В.Г. Корпоративная культу- 2 См.: Корпоративная культура и лидерство /
ра. — М., 2006. пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
в формальной иерархии и подчиненности.
Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация и люди в ней функционируют именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками1.
Следовательно, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру в том числе и как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Интересным представляется часто встречающееся мнение, что о корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения сотрудников, согласующиеся со стратегией организации.
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, ука-
1 См.: Атаманчук Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность. — М., 2005.
зывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляю-щими2. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не всегда возможно.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда — ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур может быть как прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Если корпоративная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.
Определяющую роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора:
— отбор персонала;
— деятельность высшего руководящего звена;
— политика социализации персонала компании — методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.
Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании корпоративной культуры.
2 См.: Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. — М. : Дело, 2006.
Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?
Безусловно, единого списка рекомендаций для руководителя о том, как «правильно» формировать и поддерживать «нормальную» корпоративную культуру, составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может быть «правильной» или «нормальной» культуры, как не может быть «неправильной» или «ненормальной». В этом смысле корпоративная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации1.
Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укреп-
1 См.: Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. — М.: Вильямс, 2007.
ления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных. Они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не на избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы увлеченно, а не по принуждению. Хотя эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.
Таким образом, рассмотренная проблема должна относиться ко всем уровням структуры корпоративной культуры — как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим внешние проявления организационной культуры компании.
