CC BY
10
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
_ЮНУСОВА З.Ю.
СТРАТЕГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ДАГЕСТАН
В статье рассмотрены вопросы, связанные с реструктуризацией предприятий машиностроения региона. Выделены этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия, такие как полная диагностика и анализ, разработка концепции реструктуризации, разработка программы реструктуризации, реализация и контроль. Определена последовательность выполнения этих этапов. Предложена система показателей для оценки результатов проектов реструктуризации предприятия.
_YUNUSOVA Z.YU.
STRATEGY OF RE-STRUCTURING OF THE ENTERPRISES OF MECHANICAL ENGINEERING OF REPUBLIC DAGESTAN
In clause the questions connected with re-structuring of the enterprises of mechanical engineering of region are considered. Stages of preparation and carrying out of re-structuring of the enterprise, such as full diagnostics and the analysis, development of the concept of re-structuring, development of the program of restructuring, realization and the control are allocated. The sequence of performance of these stages is certain. The system of parameters for an estimation of results ofprojects of re-structuring of the enterprise is offered.
Ключевые слова: реструктуризация, предприятие, конкурентоспособность, машиностроение, регион, последовательность, система, оценка.
Стратегическая задача реструктуризации - сделать предприятия конкурентоспособными на мировом уровне. К сожалению, пока говорить о международной конкурентоспособности дагестанских предприятий не приходится. Если мы проанализируем фундаментальные факторы, определяющие конкурентоспособность на долгосрочную перспективу, то увидим, что наши предприятия серьезно отстают от своих зарубежных конкурентов. Возьмем, к примеру, производительность труда - вряд ли кто-то станет спорить, что в промышленности производительность является определяющей для эффективности бизнеса. На большинстве дагестанских предприятий производительность труда в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на машиностроительных предприятиях Западной Европы. Получается разрыв в 5-10 раз.
Анализ бизнес-моделей дагестанских машиностроительных предприятий показывает, что очень часто они сочетают в себе элементы противоречащих друг другу бизнес-моделей. Например, довольно много предприятий продолжает ориентироваться на выпуск «инженерного» продукта. Практика
успешных зарубежных компаний показывает, что эта модель бизнеса предполагает концентрацию ресурсов на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях, и, по возможности, аутсорсинг остальных функций. С этой точки зрения сегодняшние темпы выделения непрофильных активов не соответствуют стоящим задачам. При разработке новых продуктов инвестиции обычно планируются, исходя из необходимости модернизации той структуры основного производства, которая досталась в наследство с «советских» времен. При таком подходе ресурсов не хватит не только на истребитель пятого поколения, но и на конкурентоспособный велосипед.
Другой дисбаланс существующей бизнес-модели состоит в том, что большинство предприятий продолжает ориентироваться на старый инженерный задел и подходы к управлению НИОКР, которые уже не могут обеспечить международный уровень и качество инженерных решений. Несмотря на это, примеры альянсов и поглощений зарубежных инжиниринговых компаний, которые могли бы помочь выйти на новый уровень технологий и управления НИОКР, практически отсутствуют.
Выстраивание сбалансированной бизнес-модели предполагает серьезные изменения в устройстве компании - реструктуризацию. Подход к процессу реструктуризации во многом зависит от состояния предприятия. Предприятие может либо испытывать острый недостаток денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо оно может быть убыточным на протяжении некоторого времени или же просто менее эффективным по сравнению с другими компаниями определенной отрасли.
Но сегодня, в основном, широко используется только одна базовая версия процесса реструктуризации предприятия (см. рис. 1.), в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации.
Процесс реструктуризации должен соответствовать существующей сегодня на каждом предприятии модели компетенции, т.е. учитывать общий уровень подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволять активно или пассивно изменять ее (модель) в процессе выполнения финансовой и производственной реструктуризации.
Рассмотрим подробнее каждый этап подготовки и проведения реструктуризации предприятия.
Полная диагностика. Анализ. Отправной точкой является анализ внешних сил, воздействующих на предприятие, включая анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ (определение сильных и слабых сторон), опросы потребителей и т. д.
В результате могут быть сделаны важные выводы о привлекательности сегментов рынка, на которых работает предприятие, и о его положении на них. На этой стадии осуществляется также выявление и оценка всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описание
(восстановление) ее структуры, описание основных функций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д.
Рис. 1. Последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации предприятия
На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент. Проблемы бизнеса могут быть следующие:
❖ потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
❖ увеличение технологического отставания от ведущих компаний;
❖ снижение качества производимой продукции;
❖ усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
❖ ограниченные ресурсы развития бизнеса [1].
Затем необходимо сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, снижение качества производимой продукции может быть следствием плохой организации производства или подбора кадров, а потеря ценовой конкурентоспособности продукции - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.
Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:
❖ распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;
❖ сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital1 часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением;
❖ обсудить с ключевыми менеджерами методы и направления улучшения их работы.
Задачи реструктуризации, решаемые на данном уровне:
❖ выявление и концентрация на ключевых направлениях бизнеса (возможно, не в основном продукте). Значительный эффект предприятия могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимание уникальных ниш, в которых оно может быть лидером на российском рынке;
❖ определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
❖ экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление [2].
Разработка концепции реструктуризации предприятия. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями, как: «видение», «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес - процесс», «портрет предприятия», «специализация», «модель существующего бизнеса», «стратегический продукт», «проектные ситуации», «идеи проектов».
Это совершенно непривычно и необычно для «технологических профессионалов», привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее «качество» предприятия, преодолеть его «концептуальную сложность», а затем и создать концепцию реструктуризации («как бы разобрать и собрать предприятие из осколков»).
Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: «закрыть», «контролировать», «удержать»,
1 DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн. долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия
«выделить в отдельное предприятие», «расширить», «создать новый бизнес», «разработать продукт». Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.
Бизнес-план, адекватный стратегии, состоянию компании и внешним условиям, содержит не только итоги диагностики компании и анализа места компании на рынке, но и описание тех процессов, которые следует реализовать в ходе реструктуризации. Это касается маркетинга, производства, финансов, управления, организационных структур. Бизнес- план позволяет оценить, как риски компании, так и жизнеспособность и эффективность проекта реструктуризации, а также служит важным инструментом получения финансовой поддержки внешних инвесторов.
При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия не может иметь правильного решения.
Разработка программы реструктуризации предприятия.
Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, на третьем этапе базовой версии процесса приступают к разработке программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора. При разработке программы реструктуризации лучше использовать базовый принцип метода управления проектами: «... все данные поступают в виде проектов...»
Проект реструктуризации предприятия или компании (Corporate Structural Reorganization Project, далее - CSRP) - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Необходимо с первых шагов хорошо представлять себе облик или форму этого документа, который называется «программой реструктуризации», потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия (отсутствие опыта планирования крупных программ-проектов - размытые вектора усилий сотрудников).
Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом.
Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, - это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: «Все данные поступают в виде проекта».
Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик «Потока проектов», который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов).
Проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности, можно конкретизировать программу. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.).
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеющихся ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Программа должна объединить всю полученную раннее информацию, а также определить исполнителей, средства, способы и условия реализации. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.
Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации, на основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия.
Реализация. Контроль. Стратегический план реструктуризации должен перерасти в четкую программу действий со сроками выполнения каждой задачи, распределением обязанностей и механизмами контроля. Если поставленные задачи не выполняются в установленные сроки, необходимо понять причины и внести коррективы.
Важно правильно сформировать рабочую группу, отвечающую за проект реструктуризации. Привлечение опытных внешних экспертов благотворно для успеха реструктуризации, но контролировать процесс надо самим акционерам/руководству компании.
Имеется ряд специальных инструментов, позволяющих добиться успешного выполнения плана реструктуризации. Это, к примеру, система уже упомянутых «ключевых показателей деятельности». Традиционно использовались «исторические» показатели (например, данные о продажах за прошлый месяц), однако их недостаток состоит в слишком позднем выявлении проблемы. Поэтому все большее распространение получают «перспективные» показатели, к примеру, не объем продаж, а объем новых заказов, не рост себестоимости, а рост цен на сырье. Таких показателей должно быть не слишком много, чтобы руководство успевало их отслеживать. Кроме того, необходимо иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы неудача в одной области не привела к срыву всей реструктуризации.
Степень проработки проектов программы реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. На этой стадии планирование проектов может
носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов - важная функция менеджеров на этапе реализации программы.
При разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи.
Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Только теперь, при наличии пакета проектов, можно определить и справиться с этим, реально существующим, видом сложности (взаимоисключающие инвестиции в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов) [3].
Для контроля над ходом и достижением конечных производственно-хозяйственных целей реформирования деятельности машиностроительных предприятий необходимо разработать критерии оценки. Нами предлагается методика оценки результатов реструктуризации предприятий на основе системы показателей, с учетом интересов всех основных заинтересованных в деятельности предприятия лиц (инвесторов, собственников, потребителей, сотрудников и т.д.), а также приоритетов социально-экономического развития региона.
Система показателей включает количественные и качественные оценки, позволяющие охарактеризовать основные области концентрации результатов проектов реструктуризации предприятия:
❖ ожидаемый экономический эффект от разработки и внедрения мероприятий по повышению качества товара;
❖ получаемую прибыль от реализации изделий, выпущенных производственной системой предприятия после проведения его реструктуризации;
❖ экономический эффект от перепроектирования бизнес-процессов;
❖ оценку вклада человеческого ресурса предприятия в эффективность его деятельности;
❖ оценку капитализации компании и рыночной цены отдельных пакетов ее интегрированных структур;
❖ оценку возможностей и реального вклада нового (реструктурированного) предприятия в решение приоритетных задач социально-экономического развития региона.
На протяжении всего процесса большую роль играет эффективное управление процессом реструктуризации, а также работа с различными заинтересованными сторонами. Если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее вос-
становление, заложить основу для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости предприятия в будущем.
Мы считаем, что самый серьезный по глубине и характеру изменений в бизнесе - этап реструктуризации еще впереди. Его задача будет состоять в поиске и последовательной реализации той модели бизнеса, в рамках которой компания сможет выйти на международный уровень эффективности.
Во-первых, будет активно развиваться рынок промышленного сервиса. Это - рынок, на котором покупателями будут компании, решившиеся на аутсорсинг, а поставщиками - специализированные компании, созданные на базе выделенных из состава крупных предприятий производств или созданные с нуля, и крупные зарубежные игроки (яркий тому пример - передача управления литейным производством Заволжского моторного завода голландской компании Оешео). Для одних компаний развитие рынка промышленного сервиса это - возможность перейти на аутсорсинг и отказаться от собственных непрофильных производств. Для других - это рождение нового очень емкого рынка сбыта, которого раньше в России не существовало: рынка ремонтных, транспортных услуг, услуг по поставке поковок, отливок, инструмента и т.д.
Вторая тенденция состоит в том, что лидирующие зарубежные машиностроительные компании концентрируются на финишных производственных переделах, отдавая существенную часть операций на аутсорсинг. Обычно целевыми для аутсорсинга являются предприятия, расположенные в странах с дешевой рабочей силой. Поэтому рост международного рынка субподряда - хорошая возможность для дагестанских предприятий. Тенденция эта -не новая, но пока распространяется, преимущественно, на азиатские страны. Опыт показывает, что возможностей выйти на этот рынок у дагестанских компаний не меньше, если не больше, чем, например, у китайских.
Об этом свидетельствует тот факт, что, во-первых, Дагестан, как и Китай, относится к категории низкозатратных. Во-вторых, дагестанский рынок для иностранных компаний очень интересен, в то время как выйти на него без взаимовыгодного сотрудничества с локальными компаниями, достаточно сложно. Несмотря на столь очевидный интерес, кооперация, в отличие от Китая, практически не развивается. Основных проблем две.
Первая заключаются в неумении наших предприятий строить работу с зарубежными партнерами: в то время как китайцы отвечают на запрос в течение 2-3 дней на прекрасном английском и в полном соответствии с требованиями заказчика, дагестанские производители готовят ответ неделями, предлагают не то, что просит заказчик, а то, что проще сделать самим; не говоря уж о цене, в которую "впихиваются" все накладные расходы, какие только можно. Какая уж тут конкуренция с китайцами?
Вторая, наверно, даже более важная проблема состоит в пассивности дагестанской стороны. Большинство дагестанских руководителей не рассматривает всерьез рост международного рынка субподряда как хорошую возможность для развития.
Руководителям многих предприятий машиностроения следует признать, что их шансы на успешную конкуренцию в долгосрочной перспективе,
реализуя стратегию, ориентированную на выпуск "инженерного" продукта, невелики. Соответственно, стратегия работы по субподряду ("по чужому инжинирингу") должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная стратегическая альтернатива. В такой ситуации, например, рост спроса на промышленный сервис в Дагестане - хорошая возможность поменять стратегию, потому что рынок пока практически пуст.
Прежде чем сформулировать стратегию для нового этапа реструктуризации, директорам предприятий машиностроения необходимо сделать два принципиальных выбора. Во-первых, определиться с продуктом: могут ли они успешно конкурировать, выпуская "инженерный продукт" с высокой добавленной стоимостью, или же превращение в субпоставщика - это единственная реалистичная альтернатива. Во-вторых, им необходимо определиться с географией целевых рынков: будет ли это только Россия, или же весь мир.
Безусловно, реализация каждой из этих бизнес-моделей является сложной задачей, которая потребует от руководства и всего персонала компании переосмысления бизнеса и формулирования новой долгосрочной стратегии. Тем не менее, мы считаем, что без углубления реструктуризации в промышленности, вряд ли, можно рассчитывать на то, что предприятия, созданные на базе заводов, смогут стать конкурентоспособными по международным, а не по российским меркам.
Литература
1. Дмитриев К. Реструктуризация бизнеса // Финансовый директор, № 9 (сентябрь) 2004.
2. Ерофеев А., Грановский Б. Как планировать реструктуризацию бизнеса? // Управление компанией, №8, 2002.
3. Белов А. Стратегия реструктуризации: от «натуральной» диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» http://www.altrc.ru alt@altrc.ru.
