CC BY
204
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 4. С. 121-130.
© С.Н. Кужева, 2006 УДК 65.338.24
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
С.Н. Кужева
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Bright devil of professional management are efforts, direct on the planning and checking activity to organizations, so as all types of this activity were oriented on general purposeses, comparatively which is valued efficiency of operation to organizations. Base of modern management in conditions of constant changing a surround ambience, tighten competitions - a strategic development management to organizations. Choice verne, optimum strategy is a guarantee of successful management. Herewith the most complex in management инновационные strategies of development of enterprise.
Недостатки и ограничения стратегического управления.
Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее, желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. д.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связи организации со средой.
В-третьих, стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. И чтобы в организации начало осуществляться стратегическое планирование и присутствовало стратегическое управление, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, осуществлять нововведения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. Процесс внутрифирменного планирования включает систематическую оценку ряда взаимосвязанных элементов: цели, стратегии, их модели, прогнозы экономической обстановки, анализ возможностей компании. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.
«Стратегизация» как вид деятельности по формулированию и разработке стратегии.
Несмотря на сложность проблем формулирования стратегии развития, на самом деле достаточно просто объяснить, что конкретно вы делаете, когда занимаетесь ею; просто, по крайней мере, перечислить те вопросы, которые необходимо обсудить. Модели, перечни этапов и функций определяют ход дискуссии, помогают управленческой деятельности, завершающейся стратегическими решениями. Трудность вызывает «стратегизация» как вид деятельности высших руководителей по формулированию и разработке стратегии развития. Сформулируем несколько тезисов, раскрывающих этот термин.
1. Используя слово «стратегия», следует говорить о поведении целостной структурной
122
С.Н. Кужева
единицы (системы) и ее окружения. Конечно, это слово может относиться и к проблемам, которые являются чисто внутренним делом той или иной структурной группы или организации. Под словосочетанием «целостная структурная единица» можно понимать всю компанию, филиал, «стратегическую, деловую единицу», отдел, группу по реализации проекта. Объяснив, что такое «структурная единица», придется объяснить, что является ее окружением, и это крайне важно, поскольку все, что делает структурная единица, она делает по отношению к этому окружению. Поэтому в первую очередь необходимо выявить тот внешний эффект, на формирование которого направлено функционирование целостной структурной единицы. Таким эффектом являются ее цели. Именно они определяют место и роль структурной единицы как целостности в системе социальных отношений. Только на их основе возможно выделение элемента (структурной единицы) из среды (окружения): если цели структурной единицы налагают ограничения на разнообразие поведения какого-либо элемента, то он входит в ее состав, в противном случае является элементом окружения. Если структурная единица является частью более крупной организации, то эта более крупная организация должна рассматриваться как часть окружения единицы, очень важная часть, но не единственная. Еще одним признаком, отличающим систему от среды, является наличие внутри самой системы более жестких и устойчивых связей, чем связь между системой и средой. Признак жесткости задается возможностью влияния и регулирования процессов, происходящих в системе, управление средой, как правило, крайне затруднено.
2. Объясняя, о какой структурной единице идет речь, следует говорить и о том, что данная единица пытается делать. Это уже вопрос о задачах и целях, который представляет собой концептуальное и семантическое «болото», так как у руководителей часто отсутствует четкое понимание задач организации. Принято считать, что стратегическое планирование преследует две основные цели. Первая - внутри предприятия - это эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов (капитал, технология, люди и др.), приобретения предприятия в новых областях и прочее. Вторая цель связана с адаптацией к внешней среде, обеспечением эффективного приспособления к изменению внешних факторов (экономических, политических, социальных и др.).
Опыт позволяет прийти к выводу, что отождествление задач организации с содержанием ее деловой активности, каким бы оно ни было,
не приносит пользы. Не приносит пользы трактовка роли университета как всего лишь учебного заведения, роли больницы как всего лишь заведения по лечению и уходу за больными, а роли армии как инструмента ведения войн; и уж совершенно очевидно, что задачи бизнеса не ограничиваются производством определенной продукции, предоставлением тех или иных услуг или получением прибыли. Основное содержание деятельности организации, основные области ее компетенции - это только часть той роли, которую она исполняет. Это касается и структурных единиц, которые меньше целых организаций. Обеспечить платежеспособность -это нечто большее, чем оплатить счета. Задачи канцелярии не исчерпываются приемом и отправкой почты.
Задача любой организации или ее структурной единицы состоит в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услуги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а также в том, чтобы быть организацией определенного рода, а не в том, чтобы, являясь организацией, выполнять какую-либо работу. «Чем мы занимаемся?» - вот вопрос вопросов стратегического управления. Он не был бы таким трудным, если бы руководители не были настолько загипнотизированы своей продукцией и услугами, из-за чего они уже не в состоянии думать об организации в отрыве от продукции и услуг.
«Заняться бизнесом» - значит поставить перед собой многоплановую задачу, в которой услуги, продукция и прибыль составят лишь некоторую часть. Понять это трудно, ведь в течение двухсот лет определением «фирма» безраздельно владели одни экономисты, а все прочие вынуждены были довольствоваться их концепциями.
Совокупность целей организации можно представить в виде иерархической структуры, на вершине которой находятся наиболее общие цели, отражающие причину ее существования, которые можно назвать конечными или организационными. С точки зрения адаптации конечная цель любой открытой системы состоит в сохранении целостности или в поддержании устойчивости формирования ее внешнего эффекта. Для раскрытия содержания конечных целей конкретных социальных систем, к которым относятся и организации, необходимо исходить из природы отношений внутри системы и отношений системы с внешней средой.
Как отмечает Р. Акофф, «организация есть целенаправленная система, которая является частью одной или более целенаправленных систем и части которой - люди - имеют собственные
123
Стратегическое управление инновационным развитием
цели» [1, с. 31]. Следовательно, функционирование организации всегда носит многоцелевой характер, и при выявлении конечных целей необходимо учитывать требования как вышестоящих, так и составляющих ее целенаправленных систем. При этом цели будут отражать потребности конкретных социальных субъектов, имеющих отношение к деятельности организации.
Чтобы убедиться в том, что перед организацией действительно стоят многоплановые задачи, достаточно просто задуматься о том, какие же проблемы стоят перед руководством. Система любого объема, объединяющая людей, имеет дело с пятью категориями ценностей. Поэтому и любой успех, эффективность определяются в пяти измерениях, а не в одном. Первую категорию условно можно назвать экономической. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода, размером прибыли, накладных расходов, с определением времени, вида, формы и степени контроля издержек. Вторая - технологическая. В эту категорию входят вопросы, связанные со способами производства, с выбором методов, с совершенствованием производства, производительностью и уровнем качества, т. е. направлены на оптимизацию полезных свойств созданных человеком объектов, характеризуемых такими категориями, как «качество» и «конкурентоспособность». Третью категорию можно назвать общественной, так как слишком большая роскошь для организации не задумываться над тем, каким домом она будет для своих служащих. Четвертая категория связана с решением вопроса об общественном положении организации, т. е. речь идет о социально-политических ценностях, отражающих интересы индивидов в рамках социальных групп, к которым они принадлежат. Сюда относятся вопросы, связанные не только с производством продукции, оказанием услуг, соблюдением буквы закона, но и весь комплекс отношений с клиентурой организации. Последняя категория ценностей носит философский характер, так как если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика, то встает главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые работают в ней, какие ценности проповедует.
Рассмотренные цели носят постоянный, вневременной характер, так как собственники предприятия, его работники и клиенты (поставщики и потребители), общество заинтересованы в постоянном удовлетворении собственных потребностей и поэтому вынуждены заново вступать в отношения между собой. Среди данных групп целей не стоит устанавливать приоритеты, так как между ними существует диалектическое единство, и каждую из них можно рассматривать
и как условие, и как результат достижения других. Сбалансированность и достаточный уровень реализации этих целей являются условием долгосрочного и устойчивого функционирования организации, сохранения ее целостности.
Выявление целей - это процесс обретения ясности, согласия и приверженности концепции организации, настоящей или будущей. Цель объединяет усилия, возможности и обязанности экономического, технологического, общественного, социально-политического и трансцендентального характера. И чтобы утвердиться и сохранить себя в качестве организации в условиях экономической неопределенности, нужно обязательно учитывать эти пять категорий и уметь объединять их.
3. Стратегия - это инициатива, проявление лидерства. Она является проявлением лидерства даже в том случае, когда данную стратегию уже не раз использовали в этой или других организациях. Если идет игра, в которую прежде никто не играл, то все стратегии очень рискованны. Менеджер в современных условиях должен быть прежде всего инициатором процессов развития, изменения, обновления. Ведь «изменения - не побочный результат в экономике лидерства, они неотделимы от общей идеи: если описать человека, который бросает вещи сразу же, как только их находит, то «истинный лидер» должен обладать абсолютно противоположными характеристиками. Лидер может изменить карту, традиции нации или структуру капитала производственного предприятия. Именно изменение порядка вещей -центральный момент лидерства; а изменение, осуществленное впервые, - это творчество» [7, с. 111]. Стратегические разработки также нуждаются в инновациях, здесь необходим реальный, инновационный прорыв в образе мышления. Перестановки и комбинации различных стратегий и идей сами по себе не являются инновационным прорывом. В этой связи следует избегать традиционного и рутинного образа мышления, необходимо поощрять изменения и инновации, повышать уровень подготовки управляющих также и в области инновационного менеджмента. Стратегия - это сложная система определения того, что должно быть сделано, и как таковая она - проявление лидерства. Стратегия - это декларация о намерении сделать определенный выбор в будущем, когда придет время, предоставляющее право выбора. Стратегии противостоит практическая целесообразность, стремление идти, «куда следует». Это не относится к тем случаям, когда такое поведение было выбрано сознательно, по твердому решению, и в таких случаях целесообразность становится стратегией.
124
С.Н. Кужева
4. Стратегия - это не только инициатива, но и сознательный обдуманный выбор, сделанный на основе глубокого анализа и всестороннего обсуждения. Такая стратегия представляет собой оценку ценностей, независимо от того, насколько убедительными были исходные данные.
Стратегические модели через определенные методики воздействуют на анализ действительности и поэтому играют ключевую роль в разработке стратегии. Принципы и положения, лежащие в основе этих моделей, влияют на взаимодействие менеджеров со своим окружением и тем самым - на формулирование будущей стратегии. В первую очередь необходимо обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта, и выбрать этот вариант. Обычно руководители с большим удовольствием обсуждают альтернативные, деловые стратегии, т. е. варианты развития и использования экономического потенциала организации, чем вопросы, касающиеся всех пяти (экономической, технологической, общественной, социально-политической и философской) категорий ценностей. Вместе с тем все модели упрощают действительность, т. е. стратегия базируется на ограниченной информации.
Ограниченность стратегического мышления проявляется в основном в следующем:
- представление уже известных знаний в виде инноваций. Под инновацией понимается генерация, освоение и внедрение новых по отношению к существующим в данной системе идей, процессов, товаров и услуг. Она предполагает такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения цели, технологию, организационный порядок новые, относительно стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемо в своих основных чертах;
- применение упрощенных моделей для принятия быстрых решений по сложным проблемам;
- использование предположений и предпосылок, которые заранее определяют направление разработки стратегии и стратегических моделей.
Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. Очень часто такая стратегия основана на внедрении новшеств, реализации инноваций. В современной бурной обстановке традиционные методы разработки стратегии не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям.
5. Редко в понятие «стратегия» включают тот факт, что это процесс, видоизменяющий са-
му организацию. Обычно, описывая стратегию, используют слишком линейные образы: «дорога», «траектория», «бег по пересеченной местности» и т. п. Если эти образы когда-то верно отражали суть явления, то в нашем постоянно меняющемся мире они устарели. Каким образом стратегия будет реализована на практике - одна из наиболее важных тем, которую должны обсуждать руководители, и нет еще таких образов, которые могли бы верно отразить этот очень сложный процесс, включающий в себя изменение самой системы. Объявив стратегию, руководители объявляют о намерении изменить, так или иначе, саму организацию. Как это намерение будет осуществляться в организации - вопрос, называемый «реализацией стратегии».
Процесс реализации стратегии - один из тех предметов, где можно использовать самые разнообразные и сложные модели. Такие модели будут абсолютно нереальными, если они не будут исходить от конкретных руководителей и учитывать конкретные обстоятельства в организации. Стратегия должна быть системной, учитывать, по возможности, все накопленные знания, носить инновационный характер. Необходимо использовать комплексный подход, охватывающий всю организационную динамику, всесторонний анализ системы, которая порождает проблемы, играет ключевую роль в решении наиболее серьезных управленческих задач. Поэтому необходима разработка многовариантных моделей, которые учитывали бы динамичное взаимодействие всех переменных. Модель должна быть превращена в эффективный инструментарий, с помощью которого можно описать желаемое состояние организации с возможностью последующего развития. Модель также должна учитывать развитие организационной стратегии, чтобы отразить необходимые дальнейшие изменения. Динамика этого движения нуждается в заранее установленном наборе средств, однако результаты должны быть многовариантными. Ведь внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат.
К сожалению, слишком долго считали, что можно разрабатывать модели, не принимая во внимание энергию, энтузиазм и приверженность целям конкретной команды руководителей. Стратегическое планирование и разработка моделей управления развитием будут лишены смысла, если нет уверенности в их правильности. Это все равно, что моделировать посещение церкви без учета вероисповедания и богомольности прихожан. Нельзя строить сложную модель процесса, не беря в расчет команду руко-
125
Стратегическое управление инновационным развитием
водителей. Успех стратегии будет зависеть от того, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, полны ли решимости и доставляет ли им радость сам процесс реализации стратегии. Задача руководящей команды - выработка такого образа мышления.
6. Размышления о собственности и приверженности целям, об окружающих условиях и о переменах в организации приводят к очень простой модели стратегии управления. Для всех вопросов, касающихся системы ценностей, чувств, энергии и целеустремленности руководителей и других сотрудников, возьмем слово «внутрь»; для вопросов, касающихся окружения структурной единицы, - слово «наружу»; а вопрос относительно движения во времени в будущее обозначим словом «вперед». Модель «внутрь - наружу - вперед» позволяет кое-что добавить к вопросу о задачах и целях, показывает, где искать «концепцию организации», а пять категорий - экономическая, технологическая, общественная, социально-политическая и трансцендентальная - подсказывают, что это за концепция.
После ответа на вопросы «Что?» (пять категорий), «Где?» (внутри, снаружи, впереди) и «Зачем?» (чтобы выполнить задачу, т. е. достичь заявленной цели), естественно встает вопрос «Как?». И это именно то, о чем следует говорить руководящей команде.
Вместе с тем существующие стратегии и стратегические модели применяются ограниченно, что обусловлено их чрезмерной упрощенностью; они не отражают действительности во всей ее сложности, наблюдается также недостаток плодотворных идей. Причина отчасти заключается в классическом противостоянии между практиками и учеными. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать. Действительно, сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций в академических структурах. Решение, видимо, как всегда, находится где-то посередине, между мнениями теоретиков и практиков. Комплексный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов и, наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нереализуем на практике.
Позиционирование научных школ стратегического менеджмента.
За более чем сорок лет развития стратегического менеджмента сформировался ряд школ [3], создавших наиболее адекватный синтез практического опыта и научных знаний по во-
просам видения стратегического процесса. Методологии стратегического подхода формируют перспективы развития организации как процесс осмысления (Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс), как формальный процесс планирования (И.Ансофф), как аналитический процесс (Д. Шендел, К. Хаттен, М. Портер), как процесс предвидения (Й. Шумпетер, А. Коул), как ментальный процесс (Г. Саймон, Д Марч), как развивающий и обучающий процесс (Ч. Линдблом, Д. Куинн, К. Пархалд, Г. Хэмел), как политический или переговорный процесс (Г. Аллисон, Д. Пфеффер, Г. Салансик, Г. Эстли), как коллективный процесс (Э. Ренман, Р. Норманн), как реактивный процесс (М. Ханнан, Д. Фриман, Д. Пью), как процесс трансформаций (А. Чандлер, Р. Майлс, К. Сноу). Сценарная школа видит основную задачу в расширении пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств.
Такое разнообразие научных школ стратегического менеджмента требует проведения их сравнительного анализа, исследования проблем, решаемых в рамках каждой отдельной концепции, выделения типологических групп и позиционирования с учетом избранных приоритетов, их целевых и познавательных установок.
Анализ и систематизация теоретико-методологических основ школ стратегий позволяет констатировать изменение их основной когнитивной установки от приверженности чистой логике до полного интуитивизма.
На позициях интуитивизма стоят школы предпринимательства и культуры. Формирование стратегии определяется как процесс предвидения, задачей является классификация многочисленных примеров предпринимательского поведения в сложных ситуациях, требующих интуитивного подхода. Стратегия является, даже если она и не вполне осознанна, одновременно предначертанной, с точки зрения целостной концепции, и развивающейся, поскольку детали определяются в процессе реализации. Культура и идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии или ее корректировке в рамках общей перспективы развития организации.
Школы конфигурации, планирования, позиционирования, сценарная и когнитивная, напротив, придерживаются логических установок, опираются на формально-логический подход к построению стратегии, логические инструменты и аналитические приемы планирования и контроля.
Школы внешней среды, власти, обучения и моделирования используют как интуитивный, так и логический подходы. Формирование стратегии как процесс осмысления в школе проек-
126
С.Н. Кужева
тирования (моделирования), дизайна организует высший менеджмент на создание уникальной, ясной, простой и четко определенной стратегии, проводит тонкое различие между интуитивным и формализованным подходами. Интуитивный подход здесь преобладает в самом начале, при формировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной и простой, а формализация составляет содержание процесса формирования стратегии между ее двумя крайними точками от начала до конца.
Основная целевая установка рассматриваемых школ стратегий изменяется от исключительной ориентации на адаптацию к внешней среде до полного преобразования среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) может рассматриваться как «совокупность особенностей, обеспечивающая возможность существования в определенных условиях внешней среды; сам процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям» [4, с. 20]; «процесс привыкания; процесс взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды» [5, с. 21].
При этом школы сценариев, конфигурации, власти и внешней среды апеллируют к адаптации. Формирование стратегии здесь рассматривают как ответную реакцию на изменение внешнего окружения, проявляющееся как набор сил. Процесс формирования стратегии является процессом идентификации внешних сил, «опознания», ранжирования ситуационных факторов и своевременной адаптации организации к этим факторам посредством уступок, компромисса, кооперации с другими агентами рынка (политическими коалициями вовне организации), уклонения, маневрирования созданием коллективных стратегий, открытого неповиновения, манипулирования.
Школа планирования, как и школы обучения и моделирования, направлена на преобразование внешней среды. Предвидеть изменения -ключ к выживанию, но успех ждет тех, кто создает изменения. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды требует постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания. Процесс выработки стратегии приобретает форму процесса обучения, когда формулирование стратегии и ее внедрение становятся неразделимыми. Процесс обучения носит развивающий характер и направлен на создание стратегических инициатив и развитие ключевых компетенций. Задача руководителей заключается в распознавании трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменными, так
как новые стратегии появляются как схемы действий из прошлого, которые могут превратиться в перспективы будущего развития.
Нейтралитет по целевой установке сохраняют школы предпринимательства, культуры, позиционирования и когнитивная школа, которая пытается найти ключ к разгадке процесса формирования стратегического видения, рассматриваемого как ментальный процесс. Для предпринимательской стратегии характерна гибкость, ее развитие по ходу реализации.
Школы моделирования, внешней среды, предпринимательства и позиционирования составляют тело стратегического менеджмента в его предмете, концептуальном охвате и методологии.
Школы конфигурации, планирования и разработки сценариев решают ограниченные задачи стратегического менеджмента и являются как бы «оболочкой» стратегического процесса. Школа конфигурации сориентирована на идентификацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого той или иной школой. Формирование стратегии является процессом изменений, результирующие стратегии принимают форму концепций, планов, схем позиционирования, других вариантов. При этом считается, что если организация или ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заменить и стратегическую концепцию, так как периоды стабильности прерываются трансформацией, т. е. квантовым скачком в иную конфигурацию.
Школы обучения, власти, культуры и когнитивная школа решают частные задачи стратегического менеджмента. Школа власти акцентирует внимание высшего руководства на управлении политическими коалициями внутри организации и участии в коалициях вовне. Стратегия при таком подходе становится взаимодействием между людьми и группами людей, основанном на умении убеждать, переговорах, политических играх вокруг интересов, взглядов и устремлений, а часто является прямым управлением конфронтацией. Школа обучения пытается создать общую концепцию стратегического менеджмента, но является также преимущественно познавательной концепцией.
Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень сильно отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации: эволюционному, связанному с постепенными количественными изменениями объекта, и революционному, характеризующемуся качественными изменениями в структуре объекта, между которыми существует диалек-
127
Стратегическое управление инновационным развитием
тическая связь. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.
Применение результатов позиционирования научных школ стратегического менеджмента на практике позволяет высшему менеджменту предприятий более рационально и обоснованно осуществлять выбор инструментария разработки стратегий с учетом приоритетов целевых и познавательных установок.
Разработка инновационной стратегии развития.
Стратегия поведения субъекта хозяйствования по отношению к процессу инноваций определяется как инновационная политика. Она включает определение направленности усилий (характеристики разрабатываемой и производимой продукции; состав и характеристики используемого сырья и оборудования); масштаба этих усилий (величина инвестиций, затраты на разработки, объем продукции, предполагаемой к выпуску); темпов развития, сроков смены продукции и технологии ее производства. Также в сфере политики находятся научные и проектные изыскания, направленные на реализацию принятой стратегии. Планирование инноваций в организации представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке инновационной стратегии организации, являющейся средством достижения корпоративных целей. Разработка и реализация инновационной стратегии является значимой проблемой для любого предприятия.
Поиск инновационных возможностей и формирование их эффективных комбинаций в реальных экономических условиях - это и есть инновационная стратегия на уровне фирмы. Практически в любой структуре планирование инноваций осуществляется на двух уровнях: отдельного проекта и организации в целом. Инновационный проект - это одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для рынка, потребителей.
Обращает на себя внимание восприимчивость российских предприятий к нововведениям. Они в настоящее время, с точки зрения инновационности, характеризуются следующими особенностями. Являются открытыми для нововведений, так как работники предприятий уже привыкли к нестабильности и дополнительные перемены их не пугают. Материализация нововведений для многих сейчас не очень дорогой процесс, ведь люди истосковались по работе и готовы добросовестно и творчески трудиться за невысокую плату. Решения о внедрении нов-
шеств определяются рациональностью, интуицией, аналитическими, эвристическими, политическими и субъективными обстоятельствами. Выпуская однотипную продукцию, остаются непохожими друг на друга. Организационные формы предприятий широко варьируют.
При разработке инновационной стратегии доказала свою состоятельность схема принятия решения о программе развития.
Алгоритм принятия решения о программе развития
Выявление так называемого первого стратегического разрыва, т. е. выяснения степени соответствия инновационной активности фирмы изменениям внешней среды. Как известно, одна из проблем менеджмента - формирование концепций, основанных на представлениях о реальности. Существующие представления о реальности определяют то, что считается «фактами». Принятая система понятий, концепция не влияет на объективный физический мир, но практики менеджмента действуют в соответствии со своими представлениями о действительности. Предмет же изучения постоянно меняется, а это означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и более того ложными. Поэтому центральной задачей управления становится рассмотрение каждого изменения как новой благоприятной возможности. Для этого требуется систематическое изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями в областях, называемых «окнами возможностей» (таблица 1).
Для выяснения степени соответствия инновационной активности фирмы изменениям внешней среды может быть использована перекрестная матрица анализа воздействия консуль-
128
С.Н. Кужева
тативной фирмы «Еврокип» [2, с. 424-428], которая является формализованной моделью определения исследуемого соответствия. Методика «анализ перекрестного воздействия» дает возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрестного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на организацию. Помимо прочего, он позволяет составить сценарии будущих вероятных проблем, когда организация может понести жестокие финансовые потери как следствие ряда внешних факторов, так и ее собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определенные преимущества. По столбцам матрицы располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние. Анализ взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности организации - еще один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций.
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого стратегического разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.
Это один из важнейших факторов в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими фирмами в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла в свое время перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem
В то же время однонаправленное изменение мировой конъюнктуры способно вызвать различную реакцию корпораций с разными историческими традициями, ибо они применяют разные методы борьбы. Это подтверждают результаты опроса управляющих крупнейших корпораций (1 031 японских и 1 000 американских), которые представлены в таблице 2 [6].
В Японии частные лица могут владеть не более чем 30 % акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца. Эти различия в целевых установках могут объясняться не только культурными или организационными различиями, но и разницей в процентных ставках, которые в Японии были вдвое ниже, чем в США, а также острой необходимостью для Японии борьбы за внешние рынки.
Окна возможностей
Таблица 1
Внутренняя среда
Внешняя среда
Успехи или неудачи организации.
Изменения в распространении товаров. Потребности производственного процесса. Изменения восприятия.
Изменение целей в связи с получением новой информации.
Изменение социальных параметров, обучение, повышение квалификации
Успехи или неудачи конкурентов.
Изменения в поведении потребителей.
Изменения в налоговой системе.
Изменения в структуре отрасли и рынка. Демографические изменения.
Появление новых знаний.
Изменение отношений с другими организациями и институциональным окружением
Стратегическое управление инновационным развитием
129
Приоритетность целей корпораций США и Японии
Таблица 2
Цель Место
США Япония
Прибыль на инвестиции 1 3
Повышение цен на акции 2 8
Доля на рынке 3 2
Улучшение продукции и внедрение новой продукции 4 1
Один из эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem, выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.
С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т. е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего плана.
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Необходимо формирование психологической готовности к нововведению. Психологическая готовность понимается как устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему.
Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации к внешней среде. Но в
кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. В этом случае при планировании мероприятий надо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала. Готовность же к внедрению нового основывается не только на установке, она базируется также на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности и коллектива в нововведении.
Преодоление сопротивления реализации инновационной стратегии.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий.
Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к нововведениям. При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.
Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот. При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проект-
130
С.Н. Кужева
ные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими так называемым сетевым. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархии, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Надо иметь в виду, что при малых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого может не оказаться.
В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой «двойной структуры», когда внедрение новой стратегии, насколько возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии. В целом идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики инновационного процесса, того, что принятие и внедрение нововведения обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности.
При осуществлении нововведений необходимо обратить внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого могут использоваться следующие приемы стимулирования исполнителей нововведений: преобладание положительного подкрепления; стимулирование содержанием работы; моральное стимулирование, формализованное и неформализованное, так как оно быстрее, чем материальное вызывает лучший психологический эффект, кроме того, оно
динамичнее, диапазон его шире; усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях; усиление стимулирующего компонента контроля деятельности исполнителей.
На процесс распространения нововведений оказывает влияние и торгово-производственная стратегия предприятия. К ее составляющим относят реноме фирмы, отсутствие криминальных связей, компрометирующей информации и т. д. Невозможно говорить об инновациях без оценки неопределенностей и риска им сопутствующих. Неопределенность бывает разной. На российских предприятиях наибольшую нервозность создает технология. Очень редко технология, дающая великолепные результаты на одном предприятии, может быть перенесена на другое и функционировать столь же успешно. Этот процесс связан со структурой оборудования, культурой, квалификацией персонала и другими факторами. Немаловажную роль играют также проблемы старения оборудования, его масштабы, производственные трудности и пр.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. 1
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Сирин, 2002. 324 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.
3. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. СПб.: Издат-во «Питер», 2000. 336 с.
4. Ожегов С.И. Словарь русского языка: 16-е изд. М.: Рус. язык, 1984. 797 с.
5. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. 4-е изд. М.: Сов. энциклопедия, 1986. 1600 с.
6. История экономических учений (современный этап): Учебник / Под общ. ред. А.Г. Худокормова М.: ИНФРА-М, 1999. С. 264.
7. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ. А.Г. Медведева. М.: Экономика, 1989. 320 с.
