Стратегическое позиционирование нефтяных компаний на международном нефтяном рынке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В целях увеличения объемов производства продукции и покрытия сезонной недостачи оборотных средств, а также увеличения капитальных вложений, сельскохозяйственными товаропроизводителями области активно использовались заемные средства банков с субсидированной процентной ставкой. На субсидирование кредитов было направленно 973,6 млн. руб., в том числе 385,9 млн. руб. федерального бюджета.

В 2008 году на финансирование всех программных мероприятий было направленно 3428,0 млн. руб., в том числе 385,9 млн. руб., в том числе 1862,8 млн. руб. федерального бюджета.

По итогам 2008 года сельскохозяйственные предприятия Оренбургской области получили 3323,4 млн. руб. прибыли, входящая в собственный капитал предприятия, при уровне рентабельности 22,3 % ( в 2007 году было получено 2645,9 млн.руб. при уровне рентабельности 21,1 %). С прибылью завершили в 2008 году 463 сельскохозяйственных предприятия (84 % из общего количества), сумма прибыли в них составила 3556,5 млн. руб., 88 хозяйств получили убытки, в сумме 233,1 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что капитал сельскохозяйственных предприятий Оренбургской области формируется в основном за счет заемных средств, хотя нужно отметить тенденцию увеличения собственного капитала за счет прибыли. Увеличение свидетельствует о том, что предприятия области стали более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и помощь государства.

Список литературы:

1. Областная целевая программа «Развитие сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия Оренбургской области на 2008-2012 годы».

2. Бухгалтерский учёт, аудит и налоги: основы, теория, практика: материалы конференции / Под общ. ред. Н.Н. Бондиной. - Пенза: РИО ПГСХА, 2010. - 268 с.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ НА МЕЖДУНАРОДНОМ НЕФТЯНОМ РЫНКЕ

© Нагорная Е.С.*

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, г. Омск

Наиболее важным действующим лицом в конкурентной энергетической среде является нефтяная компания, поэтому для понимания меха-

* Аспирант кафедры Маркетинга и рекламы

низмов и эволюции конкурентных процессов необходимо применить подход, предложенный в работах М. Портера, объясняющий генезис конкурентных стратегий компаний и их стратегического позиционирования. В данной статье будут рассмотрены географические масштабы международных нефтяных компаний, взаимодействие между экономикой и политикой и воздействие технологического развития на конкурентное поведение компаний.

В отраслях с высокой степенью интернационализации, таких, как нефтегазовая отрасль, географические параметры составляют основной источник конкурентного преимущества. Компании сознают, что их международная деятельность обеспечивает условия для расширения или дифференциации бизнеса, снижения затрат. Эти конкурентные преимущества должны быть сопоставимы с затратами и рисками расширения географии деятельности. Различают две основные географические стратегии международных нефтяных компаний: они могут действовать на национальном (или региональном) уровне, используя преимущества своей компетенции в деятельности на внутренних рынках; они принимают на себя риск и становятся действующими лицами на мировом рынке. Географическое положение становится важнейшим условием определения степени развития конкуренции, географическую стратегию можно интерпретировать как выбор между широкомасштабным или узкомасштабным направлением деятельности. Гео-графическое положение является также важным стратегическим параметром, и каждая компания должна учитывать воздействие (как положительное, так и отрицательное) этого фактора на конкуренцию на мировом рынке.

Анализ глобальной конкуренции в нефтяном секторе требует особого внимания к воздействию политических сил, которое может напрямую отразиться на конкурентной структуре отрасли. В самом деле, учитывая важность роли нефти в развитии любой отдельно взятой страны, правительства выработали соответствующие стратегии вмешательства (внутреннего и внешнего) в нефтяном бизнесе. Вследствие проведения правительствами своих национальных стратегий важные элементы в структуре и конкурентной среде отрасли часто меняются. Более того, политические силы могут довольно сильно влиять на конкурентное поведение многих нефтегазовых компаний [4, с. 45].

Необходимо учитывать, что конкуренция в нефтяном бизнесе, как уже отмечалось, очень часто развивается в двух направлениях: экономическом и политическом. Политика является второй окружающей средой, в которой отдельная компания должна конкурировать и бороться за выживание. Что касается нефтяной промышленности, то здесь это влияние особенно заметно в менее развитых странах, специализирующихся на добыче. Но и в развитых странах такое влияние ощущается в большей или меньшей степени. В отраслях, наиболее подверженных правительственному регулированию, снижается интенсивность и эффективность конкуренции.

В нефтяной промышленности существует тесная связь между коммерческими устремлениями компаний и национальными интересами отдельного государства. Некоторые страны рассматривают свои национальные компании в качестве стратегических активов, пытаясь развивать экономику без помощи зарубежных компаний. Местные потребители ценят эту независимость и готовы платить более высокую цену (определяемую либо путём установления повышенных цен на внутреннем рынке, либо через субсидии и фискальные механизмы).

Национальные нефтяные компании развивают эффективное стратегическое позиционирование исходя из тесных связей между политическими и коммерческими сторонами деятельности некоторых фирм. Они концентрируют основную деятельность на национальном рынке в ущерб развитию международных операций. Другими словами, политические факторы открывают новые возможности для экспансии в конкурентной среде. Следовательно, необходимо выяснить, как эти факторы способствуют сегментированию рынков и политической привлекательности стратегий компаний.

Сегодня в мировой нефтяной промышленности технологии и инновации играют решающую роль как средство достижения конкурентного преимущества. После первого нефтяного шока в 1973 г. крупные международные нефтяные компании разработали новые технологии и оборудование, особенно в сфере upstream. С повышением роли технологического развития и инноваций конкуренция на мировом рынке стала более динамичной. Чтобы опережать конкурентов, компании были вынуждены повысить инновационный потенциал и активизировать новые технологии [2, с. 78].

Однако сами по себе технологии и инновации не гарантируют рост доходности компании или появление серьёзных конкурентных преимуществ, а иногда могут только увеличить конечную цену продукта для компании, которая стремится к ценовому лидерству. В других случаях технологические разработки могут не принести к желаемой дифференциации. И, наконец, инновации могут способствовать определённым изменениям, которые, возможно, изменят конкурентную среду компании и уменьшат уровень привлекательности отрасли в целом. Поэтому компании должны исходить из того, что существует взаимосвязь между технологическим развитием и конкурентной стратегией. Технология может быть важной движущей силой и для снижения затрат (особенно новые технологии в процессе производства), и для дифференциации, а также позволяет создавать новые сегменты внутри отрасли.

Таким образом, для нефтегазовой компании технология является стратегически важной, если она улучшает её стратегическое положение в существующих условиях дифференциации и при существующих ценах.

На выбор компанией той или иной стратегии, несомненно, влияет накопленный опыт, специфические навыки и компетенция в финансовой,

технологической или географической сферах. Существует множество примеров того, как компании упускали прекрасные возможности бизнеса в различных регионах мира из-за отсутствия знаний в этой области. Выбранные стратегии могут включать концентрацию усилий на одном из регионов или стране, выбор «нефтяного» или «газового» профиля деятельности, в зависимости от наличия инфраструктуры и опыта работы; некоторые компании, располагая эффективной технологией глубокого бурения, концентрируют усилия на глубоко залегающих залежах нефти и газа или специализируются лишь в работах по реабилитации старых скважин на истощённых месторождениях.

В разведке и в нефтедобыче нефтегазовые компании имеют две возможности увеличения стоимости за счёт слияний и поглощений. Первая связана с оборонительной стратегией, при которой консолидация активов даёт основной эффект в виде сокращения издержек производства, тогда как рост компании рассматривается в качестве перспективной цели. Вторая представляет собой наступательную стратегию, обеспечивающую быстрый рост компании за счёт объединения ресурсов.

Формирование стратегической программы холдинга производится из набора стратегий входящих в его состав предприятий. Выбор стратегии холдинга основывается на определении «идеальной» структуры стратегий входящих в его состав подсистем (предприятий), позволяющих максимально эффективно и своевременно достигать заданных целей объединения предприятий. Основная сложность заключается в том, что необходимо подвергнуть анализу большое количество неоднородных стратегий [3, с. 69].

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Можно классифицировать стратегию по трём признакам (табл. 1).

1. Принадлежность к основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии).

2. Принадлежность к стратегиям управления сферами бизнеса (корпоративные стратегии).

3. Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

При управлении структурами холдингового типа должна воплощаться «стратегия эффективного взаимодействия», которая определяет распреде-

ление ресурсов между структурными подразделениями холдинга и чьё взаимодействие может создавать эффект синергизма или стратегического рычага - более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Таблица 1

Классификация стратегий конкуренции

Стратегии конкуренции

Глобальные Корпоративные Функциональные

Стратегия минимизации издержек Стратегия связанной диверсификации Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия фокусирования Стратегия несвязанной дифференциации

Стратегия дифференциации Стратегия откачки капитала и ликвидации Стратегия для отраслевых лидеров

Стратегия инноваций Стратегия изменения курса, реструктуризации Стратегия для рядовых отраслевых организаций

Стратегия быстрого реагирования Стратегия международной диверсификации Стратегия для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса

Стратегия эффективного взаимодействия Прочие Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Для того, чтобы определить стратегию поведения и провести её в жизнь, управляющий орган должен иметь углублённое представление как о внутренней среде управляемой подсистемы, её потенциальных тенденциях развития, так и о внешней среде и месте, занимаемом в ней подсистемой.

При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны управляемой подсистемы, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы определить риски и возможности, которые управляемая подсистема должна учитывать при определении и достижении своих целей [1, с.113].

Список литература:

1. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин, 2002.

2. Алафинов С. В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределённости. - М.: Дело, 1999.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2005.

4. Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина Паблишер, 2005.