Научная статья на тему '«Стратегический финансовый контроль» новая концепция бюджетирования'

«Стратегический финансовый контроль» новая концепция бюджетирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1242
276
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ПРАКТИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ / МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ / АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ / СИСТЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ДЕЙСТВИЯ / СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ / ENTERPRISE BUDGETING PRACTICES / ENTERPRISE BUDGETING MODELS / ALTERNATIVE ENTERPRISE BUDGETING MODELS / INTEGRATED MANAGEMENT OPERATION SYSTEM / STRATEGIC FINANCIAL CONTROL

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чжон Енхан

Рассматриваются современная практика бюджетирования российских и зарубежных предприятий, а также новые подходы к улучшению системы бюджетирования. Анализируются недостатки традиционной модели бюджетирования и описываются концепции альтернативных моделей. Предложен новый подход к эффективному бюджетированию в виде системы интегрированного управленческого действия, которая носит название «стратегический финансовый контроль».

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Strategic Financial Control New Concept for Budgeting

The analysis of modern practices of enterprise budgeting is given, and research for improving budgeting system is made. Considered weakness of traditional budgeting model and concepts of alternative models are described. The new approach to effective budgeting as integrated management operation system -so called 'Strategic financial control' is suggested.

Текст научной работы на тему ««Стратегический финансовый контроль» новая концепция бюджетирования»

Ч.жон. Внхан

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ» - НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование в современных корпорациях. В рамках терминологии, используемой в современных корпорациях, часто разделяют понятия планирования и программы действий, бюджета и бюджетирования.

Под планированием обычно понимается процесс постановки целей и разработка стратегий по их достижению.

Программа действий включает в себя описание комплекса мероприятий по реализации выбранных стратегий.

Под бюджетом понимается финансовое выражение включенных в план целей, стратегий и мероприятий, а также финансовые сметы, графики платежей и расходов; прогнозы финансовых результатов запланированных программ; оценка ресурсов и затрат, необходимых для достижения плановых результатов.

Бюджетирование (бюджетное управление) - это управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений, включающая в себя процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и поставленных целей. Иными словами, в широком смысле бюджетирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления.

Главное назначение бюджетирования заключается в повышении финансово-экономической эффективности и финансо-

337

вой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно определенного конечного результата. С помощью этого инструмента можно описывать будущие и фактически состоявшиеся события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях (рис. 1).

Современное понятие «бюджетирования»

2

Определение стратегических целей

>

адиционное понятие «бюджетирования»

¡2

[ределение бизнес-процессов

(программирование) _I_

в

£

Формирование функциональной структуры бюджета

ы

2

Финансовой контроль (анализ исполнения)

>

2

Управленческое воздействие

>

Рис. 1. Понятие бюджетирования в системе управления

Основные функции системы бюджетирования таковы:

• постановка плановых финансово-экономических целей, в том числе с использованием стратегического планирования;

• контроль выполнения плановых целей посредством своевременного сопоставления запланированных и фактических результатов;

• оптимальное и своевременное управление финансовыми ресурсами;

• анализ причин, вызвавших отклонения, и корректировка планов;

Основные факторы, влияющие на систему бюджетирования. В каждой конкретной корпорации система бюджетирования организована по-своему. Тем не менее до определенного

338

уровня декомпозиции общая схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть идентичной для самых разных компаний. Однако результат применения данной технологии будет различаться, поскольку в разных компаниях будут использоваться неодинаковые финансовые модели бюджетирования.

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. У разных бизнес-направлений предприятия наборы ограничивающих факторов могут различаться1. Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению; во-вторых, финансовая модель бюджетирования при изменении ситуации с ограничивающими факторами должна обновляться.

Стратегическое планирование, характерное для традиционного бюджетирования, включает в себя разработку как долгосрочных, так и среднесрочных планов развития компании. Возможные изменения в стратегической ориентации предприятия всегда связаны с перераспределением капитальных ресурсов и бюджетов между подразделениями. Несогласованность стратегических планов с бюджетированием не позволит оценить выполнимость выбранной программы действий, т. к. в этом случае сложно будет определить, имеет ли компания необходимые для реализации выбранной стратегии ресурсы, какие ограничивающие факторы могут помешать достижению заданных целей и т. д.

В качестве примера такого разнообразия бюджетных систем рассмотрим практику бюджетного контроля группы российских компаний «Самсунг электроникс рус» (СЭР).

Группа компаний СЭР в России включает три независимых юридических лица (дочерних компании), которые различаются по направлениям бизнеса и стратегиям.

1 Например, если развитие бизнеса предприятия ограничивается емкостью рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если сложилась ситуация, когда объем продукции предприятия продается, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения.

339

На групповом уровне в СЭР используется такая система планирования ресурсов предприятии (ERP)2 как SAP. Все дочерние компании связаны с SAP с целью осуществления финансового контроля как на групповом уровне, так и на уровне отдельной компании.5 Однако структуры подмодулей SAP каждой компании отличаются друг от друга в соответствии с функциями и бизнес-направлениями. Каждая компания осуществляет планирование и бюджетирование, используя данные, получаемые при помощи своей системы SAP.

Решая собственные функциональные и финансовые задачи, каждая дочерняя компания продвигается к своей индивидуальной цели. Соответственно, структура системы бюджетирования у каждой компании индивидуальна.

Компания, которая занимается продажами, ориентируется на их максимизацию. Основным ограничивающим фактором бюджетирования для нее является уровень продаж, поэтому основанием для планирования уровня расходов центров затрат (cost centers)4 являются данные центров прибылей (profit centers)5. Отсюда можно сделать вывод, что в процессе бюджетирования сбыта уровень бюджета продаж в центрах прибылей определяет уровень бюджета расходов в центрах затрат.

Сервисная компания, наоборот, ориентируется на оптимизацию (сервисных) расходов, поэтому при бюджетировании основным ограничивающим фактором для нее является уровень затрат. Соответственно, расчет ресурсов компании начинается с центра затрат, и уже только после определения уровня

2 ERP (Enterprise Resource Planning) system - комплекс программ для управления ресурсами предприятия, в который включаются разные подмодули по разным направлениям.

5 Система SAP связана и с материнской компанией «Самсунг» в Корее. После каждого закрытия бухгалтерского баланса все дочерние компании из разных стран мира отправляют через эту систему финансовые данные в определенной форме в базу данных материнской компании для консолидированной отчетности группы «Самсунг».

4 Один из типов центров финансовой ответственности (ЦФО), в которых сотрудники отвечают только за затраты и контролируют их.

5 Структурное подразделение, отвечающее в рамках своей деятельности за величину заработанной прибыли.

340

затрат следует планировать бюджет прибылей, имеющий целью расчет рационального уровня сервисной прибыльности.

Главной задачей компании, производящей продукцию, является минимизация себестоимости продуктов. Данные о производственных затратах, которые собирают через модуль контроля затрат (cost control module), становятся основанием для общего бюджетирования. После определения бюджета затрат можно рассчитать рациональный уровень маржи (рентабельности), который будет являться основанием для бюджета прибылей.

Таким образом, структуры систем бюджетирования в дочерних компаниях СЭР отличаются друг от друга, исходя из разницы в функциях, задачах и управленческих стилях.

Иными словами, в современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

• стратегические цели развития компании;

• функциональные и финансовые цели компании;

• существующие ограничения;

• структура финансовой системы компании.

Актуальные проблемы и ограничения бюджетного контроля. Управление бизнесом на основе традиционного бюджетирования часто создает ограничения для финансового и стратегического контроля. Главные недостатки традиционного бюджетирования заключаются в том, что оно:

• статично, не обеспечивает обратной связи, затрудняет внесение изменений. Согласно данным одного из американских исследований, 78% компаний в мире предпочитают в течение года не вносить поправок в принятый бюджет [1];

• приводит к неэффективному поведению. Бюджеты часто представляют собой наборы «неподвижных» показателей. После того, как бюджет одобрен, менеджеры обязаны его исполнять вне зависимости от текущей ситуации. Часто в случаях, когда бизнес-ситуация меняется уже после одобрения бюджета, это вызывает нежелательное или нерациональное поведение;

341

• не может четко показывать зависимость между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом. В традиционной модели из-за недостаточной информации об общих планах компании управленческий кругозор менеджеров ограничен рамками собственного подразделения, в результате чего невозможно обеспечить сбалансированное распределение ресурсов;

• оторвано от стратегии, не соответствует требованиям современного динамично развивающегося бизнеса, препятствует внедрению инноваций, игнорирует понятие рыночной стоимости акционерного капитала.

Иерархическая модель традиционного бюджетного планирования была изобретена в начале ХХ века. В то время это был прогрессивный метод контроля издержек и ресурсов, который успешно практиковался такими крупными корпорациями, как General Motors, Siemens и DuPont. В современных условиях быстро меняющейся экономической среды эта модель работает неэффективно. Сегодня, как никогда, важно учитывать инициативу и знания сотрудников, находящихся внизу управленческой пирамиды. Традиционная система к этому не приспособлена [2].

Кроме перечисленных выше проблем бюджетирования, существует ряд прочих трудностей, с которыми приходится сталкиваться на практике. К ним можно отнести следующие:

• малая вовлеченность конкретных исполнителей в про-

цесс принятия решений (планирования и управления);

• отсутствие единообразия и четкого распределения прав и

обязанностей;

• высокая трудоемкость управления.

В 2007 г. консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers (PwC) опубликовала результаты обширного исследования на тему бюджетного планирования [3]. В ходе данного исследования были обнаружены различные проблемы и недостатки, связанные с практикой бюджетирования. Общие итоги исследования были таковы.

Только 32% респондентов заявили, что в их организации можно проследить четкую связь между тем, что записано в

342

бюджете, и тем, что происходит на самом деле. 40% респондентов считают, что они «оторваны от стратегии», и что именно эту взаимозависимость необходимо прежде всего восстановить.

В процессе подготовки бюджета очень много времени (56%) тратится на действия, не имеющие стратегической ценности (сбор данных, согласование и утверждение бюджета, подготовка итогового документа). При этом на анализ данных и выработку стратегии, т.е. наиболее ценные виды деятельности, уходит всего 44% от общего времени, потраченного на бюджетирование (рис. 2).

0 5 10 15 20 25

Рис. 2. Доля затрат на отдельные виды работ при бюджетировании

На вопрос «как осуществляется плановый процесс?» 34% респондентов дали ответ «сверху-вниз» (т.е. план разрабатывается руководством компании и приводится в исполнение подчиненными). Ровно столько же ответили «снизу-вверх» (инициатива исходит от сотрудников, находящихся на нижнем уровне в иерархии управления, и на основе этого руководством принимаются те или иные решения по планированию). Эти подходы к планированию и определяют общий стиль управления компании.

343

44% респондентов считали, что «укрепление связи между бюджетом и стратегией» является наиболее приоритетной задачей для улучшения системы бюджетирования (рис. 3)

Сокращение цикла бюджетирования

36%

Сокращение времени сбора данных

35%

Удаление барьеров внутри организационной структуры 31 %

Инвестиции на технологию

29%

Повышение точности прогнозирования

28%

Улучшение навыков бюджетирования

24%

Рис. 3. Сферы бюджетирования, где нужны улучшения

70% компаний продолжают процесс сбора и обработки бюджетных данных посредством устаревших процедур с помощью таблиц типа spreadsheets (Excel/Lotus). При этом необходимо отметить, что в основном (в 58% случаев) spreadsheet применяются в качестве дополнения к более современному программному обеспечению: например SAP, Oracle, PeopleSoft или BoB (Best-of-Breed planning systems). Чтобы избавиться от лишних действий, компания должна отказаться от использования устаревших процедур и полностью перейти на web-технологии, обеспечивающие быстрый сбор и анализ данных через сеть в режиме онлайн.

Данное исследование позволило сделать вывод, что процесс современного бюджетного планирования обязан соответствовать следующим требованиям:

• четкая связь со стратегией компании;

• избавление от лишних (дублирующих) действий;

• гибкость, предусматривающая непрерывное внесение изменений по мере надобности;

344

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• обязательное применение современных web-технологий, стандартизирующих сбор данных;

• вовлечение в процесс всех работников компании.

Если процесс бюджетирования остается статичным, оторванным от стратегического плана, обремененным массой ненужных деталей, а его разработка, согласование и одобрение будет занимать долгие месяцы, то компания лишает себя важнейшего инструмента внутреннего управления и контроля.

Бюджетное управление начинается с фазы планирования. При планировании необходимо учитывать и человеческий фактор, который влияет на все бизнес-процессы, начиная с планирования и заканчивая получением запланированных результатов. Можно сказать, что важнейшим фактором в процессе бюджетирования является «человек». Во время планирования и бюджетирования возникают следующие типичные проблемы, связанные с человеческим фактором:

• неинформированность персонала о целях и процессе финансового планирования;

• отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

• отсутствие специфической системы персональной ответственности и мотивации.

Если рассматривать российские предприятия, то в большинстве случаев их системы мотивации малоэффективны. Большая часть персонала с трудом представляет себе, каким образом их вознаграждение зависит от интенсивности труда и прочих результатов. Поэтому российским предприятиям следует повышать эффективность системы бюджетирования, учитывая важность следующих условий:

• подключение работников к единому плановому процессу в качестве непосредственных участников;

• увязка материальных и моральных стимулов для работников с бюджетными показателями;

• поощрение инициатив коллектива по решению плановых задач;

345

• налаживание связи между различными внутренними подразделениями компании, установление прямых контактов между финансовой службой и производством, отделом продаж и др.;

• отслеживание исполнения бюджета и осуществление мер быстрого реагирования в случае отклонения фактических показателей от запланированных.

Система бюджетирования «Самсунг электроникс рус», которая рассматривалась в качестве примера выше, также имеет некоторые недостатки, в том числе неэффективную связь бюджетной системы со стратегией компании.

Необходимо фактическое укрепление связи между бюджетной системой и проектами подразделений, начиная со стадии планирования, для того, чтобы иметь достаточные стандарты оценки выполняемости проектов соответствующих подразделений при исполнении бюджета. Только после этого можно вырабатывать эффективную и справедливую систему управленческого воздействия и мотивации, основанную на реальном уровне эффективности исполнения.

При этом нужна система, которая постоянно отслеживает отклонение между бюджетным планом и реальным исполнением, с тем, чтобы бюджет показал действительное положение компании.

Стандартизация структуры бюджетной системы между дочерними компаниями группы Самсунг важна для групповых управленческих решений. В настоящий момент во всем мире активно идет процесс стандартизации системы SAP дочерних компаний для внедрения МСФО (Международные стандарты финансовой отчетности) в систему SAP Самсунга. При этом разнообразные бюджетные системы дочерних компаний также должны на определенном уровне стандартизироваться, и структуры подмодулей дочерних компаний должны каким-то образом поддерживать связи с этой стандартизированной системой.

Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. Иными словами, должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельно-

346

сти предприятия. Однако результаты исследования показали, что на большинстве предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

Новый подход к эффективному бюджетированию. В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетирования появились две новых концепции бюджетирования, одна из которых получила название Децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting) [4], другая - Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) (Performance Budgeting) [5].

В разработке модели Децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция была разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее:

• изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров;

• изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применения стратегий приспособления, использования ресурсов по системе Just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.

Если для традиционной модели характерна четкая иерархическая структура управления и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия - бюджет - бюджетный контроль), то принципами новой модели стали деле-

347

гирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.

Однако такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций6, концепция «Децентрализованного бюджетирования» пока не подходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия и ответственность.

Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования - Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР).

В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов.

Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.

БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми резуль-

6 Применив эту модель в процессе бюджетирования, некоторые компании, участвовавшие в разработке данной модели, получили хорошие финансовые показатели, в том числе, Svenska Handelsbanken (крупный шведский банк), Borealis (датская нефтяная компания), Groupe Bull (Французская компьютерная компания), Fokus Bank (норвежский банк) и другие.

348

татами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также повышению степени контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:

• цели и задачи проекта;

• показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации каждого направления бюджетной политики;

• описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий не хватает, а также сколько стоит реализация мероприятия;

• объем финансовых средств, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены по проекту бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство названных данных либо отсутствуют, либо не являются конкретными, измеряемыми величинами [6].

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

• четкая ориентация расходов на достижение определенных целей;

• возможность мониторинга, контроля выполнения программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами и продуктами, а также за результатом программы);

• возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.

Однако, рассматривая практику применения системы БОР в России, трудно найти примеры использования конкретных коли-

349

чественных показателей, позволяющих оценить степень достижения планируемых целей. Вместо этого описываются общие тенденции и мероприятия, часто без количественных оценок. Исходя из таких данных, проверить, в какой мере удалось их реализовать, зачастую не представляется возможным [7].

Учитывая вышесказанное, внедрение принципов программно-целевого бюджетирования в практику управления финансами компании можно начать с совершенствования управления целевыми программами, расширения практики финансирования расходов на программной основе. Необходимо установить требования, обеспечивающие четкое и конкретное формулирование программных целей и задач, внятное описание ожидаемых результатов, а также получение оценок результативности работы в терминах, позволяющих осуществлять «количественный» контроль.

На основе концепции Бюджетирования, ориентированного на результат, и использования системы количественных показателей, отражающих реальные бизнес-процессы, строится система Стратегического финансового контроля, которая представляет собой новый подход к комплексному управлению компаниями. Суть «Стратегического финансового контроля» заключается в следующем (рис. 4):

• контроль над стратегией и финансами должен осуществляться по схеме, предусматривающей взаимное влияние;

• при формировании операционного бюджета в бюджеты проектов должны включаться все расходы, связанные с реализацией проекта, включая расходы на планирование работы, непосредственное предоставление услуг, административное управление проектом, мониторинг реализации проекта и др.;

• определение расходов по проектам должно осуществляться в следующем порядке: уровень конкретных задач ^ уровень отдельных проектов ^ уровень общей стратегии;

• после определения расходов по проектам расходы всех подразделений компании должны быть разбиты по видам деятельности, направленным на достижение поставленных задач. Процесс может быть описан следующими формулами:

350

Рк = трК,

г=1

где Рк - все расходы на проект К; Рк - расходы каждого отдела i на проект К(г=1 ^ т);

N т

IРК =1Рг ,

К=1 г=1

где Рк - расходы на все проекты; К - номер проекта; Рг - расходы отдела компании г;

• количественные показатели для каждой задачи, поставленной при планировании проектов, описываются стандартизированными ключевыми индикаторами7 с целью управленческого воздействия с последующим распределением финансовых ресурсов;

• после определения потребностей в финансовых ресурсах по всем проектам и подразделениям финансовый контролер компании должен определить период и величину расходов, распределяя их по видам затрат (инвестиции, амортизация оборудования, резервы, постоянные и переменные затраты, прочие расходы и т. д.)

• осуществляется регулярный финансово-управленческий контроль выполнения ключевых управленческих задач, необходимых для обеспечения следующего цикла планирования и бюджетирования.

Таким образом, благодаря описанной технологии можно осуществлять сбалансированную интеграцию финансового контроля и задач проекта в рамках общей корпоративной стратегии.

При изменении логических процессов бюджетирования, а также при усовершенствовании системы бюджетирования необходимо учитывать и инфраструктуру планирования. Эта информационная система должна обладать высокой скоростью реагирования и высокой точностью данных в процессе бюджетирования.

7 KPI (Key Performance Indicator): набор основных показателей, измеряющих достижение стратегических целей и эффективность дея-

тельности компании.

351

Рис. 4. Общая схема «Стратегического финансового контроля»

Без автоматизации системы бюджетирования, без внедрения на современном предприятии стандартизированной системы управления базами данных (СУБД) трудно повышать эффективность принятия решений. Уровень программно-аппаратного обеспечения СУБД позволяет увеличить скорость обработки информации, количество охватываемых областей и точность получения сведений. Критерием качества СУБД является степень ее устойчивости и стандартизации процессов переработки данных. Необходима интегрированная система, способная функционировать длительное время, накапливать большое количество данных, а также позволяющая работать большому числу пользователей без сложных систем администрирования.

Опыт системной перестройки бюджетирования компании «Pfizer» показал, что автоматизация информационной системы для эффективного управления компании дает хорошие резуль-

352

таты. Pfizer Inc., созданная в 1849 г., является крупнейшей в мире фармацевтической компанией и одной из ведущих корпораций США. Имея многоуровневую организационную структуру, которая еще более усложнилась в последнее десятилетие в результате многочисленных слияний и поглощений, компания столкнулась с проблемами в области корпоративного планирования и бюджетирования. Руководство корпорации Pfizer оперативно отреагировало на возникшие трудности, выступив в 2005 г. с плановой инициативой под названием Адаптация к масштабу (Adapting to Scale), целью которой являлось упрощение внутренней отчетности, а также стандартизация планового процесса на основе автоматизированной системы планирования. Последнее было особенно актуальным, т.к. одна из главных проблем заключалась в том, что подразделения компании использовали разные компьютерные программы (Oracle, Hyperion, Cognos, Geac, spreadsheets и др.), которые плохо сочетались друг с другом [8].

В 2006 г. в компании Pfizer была сформирована специальная группа GBF (Global Budget and Forecasting) с задачей кардинально изменить процесс корпоративного планирования. Особое внимание было уделено вовлечению в процесс составления единого бюджета многочисленных локальных подразделений и филиалов корпорации, а также сокращению объема низкоэффективной бумажной работы. После шести месяцев интенсивной деятельности группа добилась:

• автоматизации ввода бюджетных данных;

• введения единообразной плановой системы/программы (до этого было 8 разных);

• значительного усовершенствования системы контроля уровня складских запасов;

• осуществления перехода на систему «скользящего» прогнозирования (Rolling forecasting).

В результате повышения уровня управленческого регулирования и стандартизации внутренних процессов на основе автоматизации информационной системы коэффициент валовой прибыли компании в 2007 г. достиг 84%, операционной прибыли -

353

31%, чистой прибыли - 17%, что заметно превышало показатели как основных конкурентов, так и отрасли в целом [9].

Практический опыт показывает, что основными факторами повышения эффективности при внедрении автоматизированной системы бюджетирования являются следующие:

• реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

• сокращение трудозатрат на проведение ежемесячного план-факторного анализа, проводимого после закрытия баланса бухгалтерией;

• экономия рабочего времени при повседневной деятельности пользователей по сравнению с прежней системой бюджетирования;

• возможность мониторинга затрат и оперативного управления ими;

• высокая степень надежности и достоверности получения отчетной информации и, как следствие, улучшение экономической обоснованности принимаемых решений;

• повышение профессиональных навыков персонала в области информационного управления.

Кроме того, внедрение автоматизированной системы бюджетирования показывает инвесторам ориентацию предприятия на долгосрочную перспективу и нацеленность на развитие бизнеса, а также является основой для применения новых инструментов управленческого контроля.

Итак, в качестве основных аспектов эффективности внедрения новых систем бюджетирования можно отметить следующие моменты.

1. Установление четко прослеживаемой связи между бюджетом и стратегическим планом. Особое внимание следует уделить включению в бюджет ключевых показателей стратегического плана компании.

2. Повышение степени внутренней координации. Для большой компании налаживание контактов внутри организаций, между ее многочисленными подразделениями, является

354

чрезвычайно важным условием эффективного планирования.

3. Стандартизация и упрощение моделей и процессов планирования. Использование единых стандартных инструментов и методов планирования позволяет существенно ускорить бюджетный цикл, а также заметно облегчает процесс согласования бюджета между различными подразделениями компании.

4. Стандартизация бюджетных данных и автоматизация их ввода. Необходимо максимально использовать все имеющиеся возможности автоматического ввода данных, чтобы ускорить бюджетный цикл.

5. Регулярное отслеживание исполнения бюджета, поддержание обратной связи. Надзор за процессом исполнения бюджета должен проводиться на постоянной основе. В этом смысле процесс планирования и прогнозирования не должен быть разорванным на отдельные бюджетные циклы, он должен сохранять свою целостность и непрерывность.

6. Концентрация внимания на стратегических показателях. Контроль не должен охватывать абсолютно все показатели, т.к. это требует слишком много ресурсов и времени. Оптимальный вариант - сосредоточиться на нескольких стратегически важных показателях. Умение правильно определять ключевые, имеющие стратегическое значение показатели деятельности компании, и отслеживать выполнение бюджета в соответствии с ними, является одной из главных составляющих успешного планирования.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

7. Развитие системы быстрого реагирования. Эффективности добиваются те компании, которые в состоянии в кратчайшие сроки среагировать на изменившиеся экономические условия и выработать новый финансовый план. Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного

355

процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

В результате исследования ситуации, сложившейся в рамках современной практики бюджетирования, автором предлагаются следующие шаги по совершенствованию интегрированной системы бюджетирования как системы управления деятельностью предприятия:

• разработка системы ключевых показателей эффективности, связав тем самым систему оперативного управления со стратегическим планированием;

• применение «универсальной» логики как к методам бюджетирования, так и к стратегическому управлению, что, в частности, включает в себя контроль исполнения и корректировку стратегии;

• развитие системы мотивации, четко увязывающей личные задачи сотрудников с целями компании.

Предлагаемая последовательность создания и внедрения подобных систем такова:

• разработка стратегии компании и поиск ключевых показателей, которые определяют результативность и степень реализации этой стратегии;

• разработка стратегического финансового плана или стратегического бюджета;

• внедрение эффективной системы постоянного бюджетного контроля.

Литература и информационные источники

1. Juergen H. Daum. Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense-and-respond organization//New Economy Analyst Report - May 22, 2001.

2. Jeremy Hope and Robin Fraser (2003). Beyond budgeting/Harvard Business School Publishing Corp.

3. PricewaterhouseCoopers (PwC) - 2007 Budgeting and Forecasting Study -http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/C2D9FB96F792CFA3 852572B10049C87D (В международном опросе приняли участие свыше 200 крупных компаний из разных отраслей).

356

4. Jeremy Hope and Robin Fraser (2003). Beyond budgeting/Harvard Business School Publishing Corp. Managing performance without budgets and fixed performance contracts-Explanation of Beyond Budgeting of Fraser, Hope, and bunce (2003). http://www.12manage.com/methodsjraser_beyond_budgeting.html

5. Mercer John. A Guide to an Effective System for Integrating Budget and Performance Information and for Linking Long-term Goals to Day-to-Day Activities.// Internet publication. May, 2003 http://www.john-mercer.com/library/cascade_pb.pdf

6. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат/Аналитический вестник. 2006. № 4. С. 46-54.

7. Никифоров С.М., Стрелец ОА. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами /СПС «Консультант».

8. http://www.pjizer.com/about/leadership_and_structure/company_fact_sheet.jsp

9. http://investing.businessweek.com/research/stocks/snapshot/snapshot.asp?symbol=PFE

357

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.