CC BY
30ИЛЬИНА Татьяна Сергеевна - аспирант. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: lfedorova@rucoop.ru
ILYINA, Tatyana Sergeevna - Post-graduate Student. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: lfedorova@rucoop.ru
УДК 338.2
стратегический анализ затрат как инструмент в системе стратегического управления конкурентоспособностью организации
Л.и. Ким, Л.м. Белова
Проанализированы функции стратегического управленческого учета, рассмотрены элементы модели управления затратами, процесс стратегического управления затратами на предприятии. Изучен функционально-стоимостный анализ, являющийся самым распространенным методом, применяемым при принятии решений по оптимизации затрат.
Ключевые слова: стратегическое управление; затраты; управленческий учет; предприятие; анализ; Концепция стратегического позиционирования; Концепция затратообразующих факторов.
L.I. Kim, L.M. Belova. STRATEGIC ANALYSIS OF COSTS AS A TOOL IN THE STRATEGIC MANAGEMENT OF THE COMPETITIVENESS
Analyzed as a strategic management accounting, considered the model elements of cost management. The process of strategic cost management in the enterprise. The functional-cost analysis, which is the most common method used in making decisions on cost optimization.
Keywords: strategic management; costs; management accounting; enterprise; analysis; strategic positioning concept; concept of cost driver.
В условиях рыночной экономики гибкое и быстрое реагирование на изменчивость социально-экономической среды является проблемой современного бизнеса. Завоевание и удержание устойчивого преимущества простым и быстрым внедрением новых технологий в производство или хорошим управлением финансовыми активами и пассивами в рыночных условиях невозможно с использованием устаревших методов управления.
Инструментом, позволяющим эффективно разрабатывать и внедрять на предприятии современные подходы к управлению, является стратегический управленческий учет (СУУ), призванный формировать информацию, необходимую: 1) для разработки и реализации стратегии организации; 2) диагностики результатов деятельности, предполагающей выявление проблем организации, ее сильных и слабых сторон; 3) выявления места организации на рынке и в конкурентной среде; 4) количественной и качественной оценки состояния организации как единого комплекса по отношению к внешнему бизнес-окружению, а также ее управленческой структуры.
Для её достижения в рыночной среде отечественные предприятия должны быть готовы к восприятию современных систем управленческого учета, в том числе модели оптимизации (управления) затрат. Стратегическое управление затратами (СУЗ) может производиться только при условии изучения и анализа прошлой, текущей и будущей деятельности бизнеса по всем направлениям и сегментам. Основной акцент при этом должен быть сделан на внешние условия, которые в значительной степени определяют стратегию развития организации.
Элементами модели управления затратами являются: учет затрат, калькуляционные системы, анализ затрат, результатов и принятие решений; бюджеты и анализ отклонений; сегментирование и учёт по центрам ответственности; документирование затрат; основные показатели затрат и сводные ведомости. Такая система может быть представлена в виде модели управления затратами (рисунок).
Процесс стратегического управления затратами на предприятии состоит из последовательных стадий, которые включают в себя:
1. Формирование информации о прогнози-
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Модель управления затратами промышленного предприятия
руемой сумме затрат в разрезе их носителей (видов продукции и видов деятельности предприятия) - отправная точка для оценки стратегических альтернатив. Этому предшествует оценка текущего рыночного спроса и уровень его удовлетворенности, исследуется внешняя и внутренняя среда предприятия. Полученные результаты оценки текущей рыночной ситуации и внутреннего состояния служат основой для разработки продуктовой стратегии. Стратегия признаётся обоснованной, если прогнозируемые затраты в сравнении с предполагаемым доходом окажутся значительно ниже. В противном случае стратегия считается не приемлемой.
2. Прогноз затрат по видам деятельности и размерам доходов является одним из важных путей формирования стратегии управления организации в целом. Информационной основой для получения соответствующих данных может быть действующая на предприятии система учёта по центрам ответственности и сегментам бизнеса. Такая система позволяет сопоставлять доходы от продукции, реализуемой на внешнем рынке, с совокупными затратами. По продукции, предназначенной для внутреннего потребления, основой для сравнения могут служить трансфертные цены и затраты по местам их возникновения. Аргументированные по рентабельности позиции стратегии организации выступают определяющим фактором успеха принятой стратегии.
3. Экономическая основа управления затратами. На этом этапе занимаются теорети-
ческим изучением, осмыслением и исследованием возможностей внедрения на предприятии различных систем управления затратами в долгосрочном и краткосрочном исполнении. Объектом повышенного внимания должны быть системы управленческого учёта, ориентированные на внешнюю среду и отслеживающие конкурентные преимущества компании во внешнем окружении. Основное преимущество таких систем - отображение рыночной эффективности предприятия относительно конкурентов, формирование внутренних целей и задач, исходя из текущего состояния организации, и отслеживание «узких мест» во всех подсистемах управления и на основании проведенных исследований определение места для приложения усилий. К системам, ориентированным на внешнюю среду, можно отнести таргет-ко-стинг, учет по этапам жизненного цикла, систему сбалансированных показателей. По результатам изучения различных систем управления затратами даётся экономическое обоснование и оценка финансовых результатов в зависимости от принятых решений.
4. Формирование организационного костяка управления затратами, который предусматривает создание функциональных центров затрат и мест возникновения затрат, а также разработку технических и экономических мероприятий конкурентного преимущества предприятия.
Важнейшей составной частью СУУ должен быть не только порядок формирования финансовых и нефинансовых показателей, характе-
ризующих внешние и внутренние условия деятельности предприятия, но и степень эффективности реализации ее стратегии. На основе СУУ развивается концепция стратегического анализа затрат, которая, по мнению В.Э. Кери-мова, является «важной составляющей управленческого учета и перспективным направлением его развития, ... целью которого является изучение прошлой, текущей, а главное, будущей деятельности структурных подразделений организации, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе подразделениями той или иной хозяйственной тактики» [2].
Характерной чертой стратегического анализа затрат является ранняя экономическая оценка затрат на производство и сбыт продукта с учетом возможных технических решений и возможностей изменения сырьевой базы. Появление стратегического анализа обусловлено возрастанием роли стратегии развития бизнеса. Составными его частями являются: функционально-стоимостный анализ цепи образования потребительной стоимости; анализ стратегического позиционирования; анализ факторов, определяющих затраты [3, с. 9]. Перечисленные составляющие, как правило, реализуются компанией в совокупности и основываются на структуре цепи образования потребительной стоимости.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) является самым распространенным методом, применяемым при принятии решений по оптимизации затрат. По мнению И.Т. Абдукаримо-ва и Л.Г. Абдукаримовой, он «.направлен на минимизацию при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции» [1, с. 24]. А.Д. Шеремет конкретизирует назначение метода, расширив сферу его применения не только продукцией, но и процессами и организационной структурой управления в целом. Автор отмечает: «ФСА - метод системного исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов» [4, с. 345].
ФСА позволяет выделить из всей совокупности объектов управления проблемный сегмент, для которого необходимо повышать потребительную стоимость, снижать затраты или ликвидировать убытки исключением его из цепи. Его элементом выступает анализ затрат на основе потребительской стоимости, цель которого - установление зависимости между потребительскими свойствами изготавливаемой продукции и затраченными ресурсами на её производство и реализацию. Основной акцент в стратегическом управлении затратами дела-
ется на процессы, происходящие за пределами организации. Причем каждая организация анализируется в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность. Ключевым моментом для цепочки ценностей в отличие от других инструментов стратегического управленческого учёта выступает поиск взаимоотношений между видами деятельности, присоединяющими ценность продукции, в результате чего появляется возможность уменьшения расходов. Проведенный анализ с учетом факторов внешней среды позволяет обнаружить резервы повышения эффективности, используя в своих интересах связи с поставщиками и потребителями.
Концепция стратегического позиционирования. Стратегическое позиционирование предполагает выбор стратегической цели организации с учетом того, что цепь образования потребительной стоимости формируется не столько на уровне фирмы, сколько в отрасли, и включает операции от добычи ресурсов до обслуживания покупателей. Предприятие обязано подвергать рассмотрению свою цепочку ценностей в сопоставлении с аналогичными цепочками ценностей, существующими у конкурентов или в отрасли в целом. Такой анализ позволяет выбрать организации оптимальное для позиционирования звено отраслевой цепи и определить свою стратегию для этого участка.
Роль анализа затрат в стратегическом управлении организации может значительно трансформироваться в зависимости от выбранного ею пути в конкурентной борьбе. Согласно диаграмме М. Портера, предприятие может избрать следующие пути достижения конкурентных преимуществ: а) поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат); б) предлагая превосходящую конкурентную продукцию (дифференциация продукции).
Если организация реализовывает стратегию лидерства на основе затрат, повышенное внимание должно быть уделено калькуляции нормативных затрат и организации оперативного контроля за соблюдением установленных норм расходования ресурсов, их выявлению и обобщению в учётных регистрах. Отклонения в затратах должны быть объектом пристального внимания и анализа. Стратегия лидерства по затратам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией на рынке, так как велика вероятность появления конкурентов, способных минимизировать их за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, ноу-хау в управлении.
Для предприятия, которое выбрало стратегию дифференциации продукции на рынке, объектами повышенного внимания должны
быть заранее спланированные затраты организации на производство. Именно текущие затраты, представляющие собой затраченные ресурсы на производственные цели, являются ориентиром в конкурентной борьбе, а не те затраты, которые важны для воплощения в жизнь выбранной стратегии (например, мониторинг эффективности исследований и разработок).
Таким образом, объектом ежедневного внимания должны быть затраты, являющиеся следствием не только внутренних, но и внешних факторов. Стратегический учёт затрат должен быть адаптирован к реальным деловым нуждам конкретной организации.
Концепция затратообразующих факторов. Анализ факторов, определяющих затраты, неразрывно связан с первыми двумя видами анализа. Он предусматривает обнаружение главнейших факторов, определяющих модели поведения затрат для каждого звена цепи образования потребительной стоимости. Эти факторы позволяют не только внедрить действенное управление затратами, но и выступают главным инструментом для оценки структуры затрат. На затратообразующих факторах обычно строится система действий, позволяющих фирме приобрести конкурентные преимущества. В анализе затратообразующих факторов ключевая задача - выявить структурные (определяются особенностями стратегической политики фирмы) и операционные факторы (связаны со способностью организации благополуч-
но работать), которые оказывают влияние на уровень и поведение определенной категории затрат в каждом звене цепи формирования потребительной стоимости. В последующем устанавливают зависимость между изменением затрат и изменением факторов и эффект от совместного влияния факторов.
Таким образом, стратегический анализ затрат - это современный и мощный инструмент в системе стратегического управления конкурентоспособностью организации, являющийся информационной основой реализации стратегии. При проектировании систем управления затратами предприятие должно учитывать стратегические цели, при реализации которых они будут применяться.
список литературы
1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. № 4. С. 24-17.
2. Керимов В.Э. Институциональные аспекты формирования и развития управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 32. Консультант Плюс [Электронный ресурс].
3. Токмакова Е.Н. Формирование стратегического управленческого учета на промышленных предприятиях: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Орел, 2004.
4. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 367 с.
КИМ Любовь Ивановна - кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: l.i.kim@rucoop.ru
БЕЛОВА Любовь Михайловна - старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: l.m.belova@rucoop.ru
KIM, LubovIvanovna - Candidate of Economics, Associate Professor of Department of Accounting, Analysis and Audit. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: l.i.kim@rucoop.ru
BELOVA, Lubov Mikhaylovna - Senior Lecturer of Department of Accounting, Analysis and Audit. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: l.m.belova@rucoop.ru
